Содержание

Введение

1. Менеджер и менеджмент: виды менеджеров
2. Функции менеджеров

3. Суть  и содержание функции организации  в экономическом механизме менеджмента

Заключение

Список  использованной литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                       Введение

     Радикальная перестройка системы управления экономической, переходящей на рельсы рыночных отношений, - одно из важнейших  направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятия должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

         В рыночной экономике организация  сама принимает решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Она самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или наоборот разделение подразделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления и многие др.

           Менеджмент - специфический орган  современных организаций, как  коммерческих, так и некоммерческих. Без него организация как целостное образование не может существовать и работать эффективно. Поэтому аппарат управления является составной частью любой организации и ассоциируется с понятием её менеджмента. 

       Все вышесказанное говорит об  актуальности темы моей работы: виды и функции менеджера, так  как для нормальной работы  любой фирмы необходимы квалифицированные специалисты - менеджеры                    
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Менеджер  и менеджмент: виды менеджеров

      Оксфордский словарь английского языка  определяет менеджмент как: 1) способ, манера общения с людьми; 2) власть и искусство управления; 3) особого рода умение и административные навыки;  4) орган управления, административная единица.

     В "Словаре иностранных слов" "менеджмент" переводится на  русский язык как управление  производством и как совокупность  принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности.

     Ученые Государственного университета  управления имени С. Орджоникидзе  менеджмент определяют как:

• интеграционный процесс, с помощью которого профессионально             подготовленные специалисты формируют организации и управляют   ими путем постановки целей и выполнения   функций   маркетинга,            планирования,  организации,   координации,    мотивации;
• самостоятельная область знаний — наука, имеющая свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению;
• искусство управления, которое, подобно медицине или инженерному делу, должно опираться на лежащие в его основе концепции, теории, принципы, формы и методы, учитывать воздействие на функционирование организации факторов внешней и внутренней среды;

      -  категория людей - менеджеров, выполняющих управленческие     функции.

         Таким образом, менеджмент - это  комплексная наука, целью которой  является достижение конкурентоспособных и эффективных управленческих решений, это деятельность, направленная на наиболее рациональное осуществление целей и задач бизнеса

        Менеджером является  лицо, которое  выполняет функции научно-практического  управления, т. е. руководства  людьми и производством, что позволяет выполнять поставленные задачи наиболее  гуманным и экономичным путем. Применительно к  экономике менеджерами обычно называют специалистов,  которые, используя различные методы и тактику управления, способствуют  достижению организацией или предприятием определенных  целей.

       В менеджмента подтверждается  принцип: кто производит - не управляет, кто управляет - не производит. Ему полностью отвечает простое американское определения процесса управления: "Делать что-либо руками  других". Таким образом, менеджер  делегирует часть своих функций  в отличие от "производственника",  который все стремится сделать сам даже в ущерб здоровью.   "Производственники"  являются  самыми  лучшими служащими для самих себя. Но одного эти  люди не умеют делать:  они не создают условий для профессионального роста других.  Тут и возникает понятие "мотивация". Одна из основных  задач менеджера - создать побудительные стимулы для  человека, при которых у него возникает желание работать таким образом, чтобы содействовать достижению целей организации. "Производственник" же не  умеет управлять,  потому что он никому не дает возможности показать, на что тот способен. Он присваивает успех и этим лишает других основного стимула. Отсюда  вытекает еще один принцип   менеджмента: управлять - значит приводить к успехам других.

      Стиль управления  состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели  в ней возможности самореализации и подтверждения собственной  значимости.

       В свою  очередь, организаторские способности менеджера определяются целым комплексом  его личных и деловых  качеств, его характером, целеустремленностью, способностью к выполнению  управленческой работы. Так  как очень трудно  установить все черты характера, которые важны для менеджера, можно попробовать назвать основные, к ним вероятно  можно отнести самостоятельность мышления,  инициативу, целеустремленность.

        Функции менеджера, которые он  осуществляет в процессе управления, зависят: от размеров организации;  от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг); от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, военная и т.д.); от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры); от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления) и т.д. Но  не смотря на все разнообразие, для всех процессов управления в организации характерно наличие в общем-то однородных видов деятельности: предвидеть, организовывать, руководить, координировать и контролировать.

       В   своей основе производственно  - организационные функции менеджера  состоят из следующих видов  деятельности: управление персоналом (кадровый менеджмент); стратегический  менеджмент; управление технологическими процессами и операциями; управление финансами; управление материально-техническим снабжением;  управление сбытом продукции; управление качеством - является обязательным для поддержания конкурентоспособности фирмы в условиях рыночной конкуренции  управление недвижимость, инновационный менеджмент.

   Исходя из вышеизложенного можно  определить следующие виды (типы) менеджеров:

-  Менеджер  по управлению персоналом;

- Менеджер  занимающийся стратегией фирмы  (как правило эти функции выполняет  руководитель либо его заместители);

- Менеджер  по управление производственными   процессами;

- Менеджер  по управлению финансами предприятия  (финансовый менеджер); он занимается  распределением финансов, им регулируется  хозяйственная деятельность предприятия  для обеспечения эффективности;

- Менеджер  по управлению материально-техническим  снабжением (менеджер по контролю  за поставками), он занимается  поставками сырья, материалов, оборудования, инструментов и т.д; 

- Менеджер  по управлению сбытом (маркетолог);

- Менеджер по контролю за качеством продукции;

- Менеджер  по управлению недвижимостью,  в его функции входит организация  и контроль за эксплуатацией,  куплей -  продажей, аренде и другим  действиям, связанным  с недвижимостью.

- Менеджер  по управлению развитием (инновационный менеджер), занимается управлением развитием производства, он планируют, организуют, мотивирует  и контролирует инновации (нововведения).

           В следующей главе будут раскрыты  основные задачи менеджеров, связанные  с управлением персоналом, производством, маркетингом, инновациями, стратегическим планированием, контролем за качеством продукции.  

2.Функции  менеджеров 

1. Управление  персоналом. Управление персоналом включает в себя целую систему. Система  работы с персоналом – это совокупность различных взаимосвязанных действий менеджера по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально- психологического, неформального характера, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала

        2. Стратегическое планирование. Постановка  и достижение главных стратегических задач, что в свою очередь включает: выбор миссии, создание и коррекцию организационных структур, управление реализацией стратегии,  ситуационный анализ, стратегический маркетинг, стратегическое планирование деятельности, Планирование начинается с руководства высшего звена, определяющего принципы, долгосрочные направления деятельности, параметры эффективности, способы достижения планируемых параметров и средства реализации намеченных стратегий. Стратегия всегда связана с решением важнейших проблем. В качестве таковых являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

   3. Управление производством. В  самом общем виде управление производством заключается в планировании и контроле потоков сырьевых ресурсов и процесса преобразования сырья в готовую продукцию. Содержание    элементов управления производством:

         Разработка производственной  программы. После  определения ожидаемого спроса необходимо принять решение об объеме и ассортименте производства продукции на плановый период. После определения объема выпуска продукции и необходимого объема работ по всем звеньям технологической цепи учитывается потребность в персонале (принять или уволить мойщика посуды) и в оборудовании (приобрести или законсервировать линию по розливу лимонада),

        Оперативное {календарное)  планирование производства. После утверждения производственной программы необходимо составить календарный план работы, обеспечивающий выпуск заданной продукции. Календарный план определяет, как, где, с применением какого оборудования и в какое время выполнять заданный объем работ.

          Управление запасами (суда  можно отнести  и контроль за  поставками) Создание производственных запасов планируется организацией в соответствии с запросами производства, которые зависят от качественных и количественных характеристик спроса. Под запасами, как правило, понимают сырье, комплектующие изделия, хранящиеся на складах для последующего использования в производстве или для продажи. Эти запасы создаются потому, что экономически нецелесообразно закупать сырье тогда, когда оно будет требоваться в производстве. Запасы позволяют уменьшить зависимость по цепочке "доставщик—производитель—потребитель".

       4. Управление финансами.   Основной задачей  является  деятельность по организации финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам). В идеале менеджер должен планировать прибыль, убытки и издержки производства (с тем, что бы уменьшить последние), анализировать финансовое состояние предприятия, принимать решения о возможности инвестирования и т.д.

     5. Управление сбытом.   Задачи:  изучение рынка, рекламная деятельность, ценообразование, распределение созданной продукции, послепродажное обслуживанием, созданием сферы сбыта. Для успешного управления маркетингом (исследованием  рынка, сбытом продукции) нужно тщательно изучать и планировать:

- географические  границы рынка реализации продукции  предприятием и конкурентами (региональный, российский, внешний рынок);

- заданный  технический уровень продукции предприятия в сравнении с конкурентами, уровень конкурентоспособности;

- общий  объем реализации аналогичной  продукции конкурентами (анализ  динамики за предыдущие годы);

- оценку  и прогнозирование текущей емкости  рынков (уровня спроса), анализ не удовлетворяемого аналогами спроса, прогноз объемов  продаж продукции;

- анализ  цен на товары-аналоги, обоснование  собственных цен на продукцию;

- описание  побочных продуктов или возможностей  адаптации продукции или технологии  для смежных рынков;

- характеристику  каналов сбыта продукции;

- анализ  существующих рекламных кампаний  у конкурентов, необходимость  рекламы, ее вид, направления  и масштабы рекламных акций;

- наличие  предварительных соглашений с  потребителями продукции.

     6. Контроль за качеством продукции. Осуществляется управлением процесса переработки сырья, материалов, поступающих на входе в организацию, проверка продукта, который организация предлагает внешней среде. Задачи менеджера:

- управление  внедрением и производством продукта;

- выбор  технологического процесса, расстановка  кадров и техники по процессу  с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;

- управление  закупкой сырья, материалов;

-  управление  запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;

-   контроль качества.

      7. Инновации. Если предприятие  готовится к выпуску новой  продукции, увеличивает объем  старой, переориентируется по другому профилю, меняет технологический процесс и т.д., то менеджер должен выполнить следующие задачи:

     - описать производственный процесс  (технология, необходимое      оборудование, производственные помещения);

     - вычислить   потребности в создании основных фондов (приобретение земли или прав на нее, строительство зданий и  сооружений, коммуникаций, покупка и монтаж оборудования);

• обосновать режим работы оборудования;
• расчет производственной мощности предприятия;
• обосновать производственную программу по выпуску продукции (включая предполагаемые объемы по этапам  реализации проекта);
• договорится о системе материально-технического обеспечения (поставщики, условия  поставки и расчетов);
• контролировать  управление производственными запасами;
• расчет потребности в материалах, топливно - энергетических ресурсах, численности работающих; расчет себестоимости продукции (сметы затрат и калькуляции по изделиям).

3. Суть и содержание функции организации в экономическом механизме менеджмента 

               Важной функцией управления является  функция организации, которая  заключается в установлении постоянных  и временных взаимоотношений  между всеми подразделениями  фирмы, определении порядка и  условий функционирования фирмы.  Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.                         

      Адмистратнвно-организационное  управление   предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами , намеченными планом , и последующей их корректировкой.

     Под организационной структурой  фирмы понимается ее организация  из отдельных подразделений с  их взаимосвязями, которые определяются поставленными целями и распределением перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

    Основные проблемы, возникающие  при разработке структур управления: установление взаимоотношений между  отдельными подразделениями, что  связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков и выбор соответствующих технических средств.

      Проблема совершенствования организационной структуры управления  предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.               Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

        Организационные структуры управления  промышленными фирмами отличаются  большим разнообразием и определяются  многими объективными факторами  и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в т. ч. производственных, сбытовых и др.); монополистического объединения (концерн, финансовая группа). 

        На современном этапе идет формирование таких структур управление, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

     В 80-ые годы наблюдался активный  процесс перестройки организационных  структур управления как крупных  многоотраслевых комплексов - ТНК, так имение крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и становится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

       Важнейшими факторами, вызывающими  необходимость проведения структурной  перестройки компании, являются  следующие:

- ускоренная  разработка новых видов продуктов  под воздействием научно -технического  прогресса в условиях обостряющейся  конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое  внедрение новых методов организации  и управления производства на базе активного использования компьютерной техники.

      Можно выделить следующие основные  направления перестройки организационных  структур управления на современном  этапе.

     1.   В принципах  управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно - целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработки и выполнение крупномасштабных проектов, требующих объединение специалистов одного профиля в одном подразделении.       

     2.   В аппарате  управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязи между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продаже производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение самостоятельные хозяйственные подразделения программно - целевых проектных групп венчурного характера или создания на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно - производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

     3.   В функциях  управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придания приоритетного значения информатики и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопроса производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

     4. В хозяйственной  деятельности : изменение технологического процесса;

применение  гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов развивающихся стран, но, в особенности, в наукоемких перспективных отраслях развитых стран.

        Организовывание — функция менеджмента, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечивание всем необходимым для ее нормальной работы   персоналом, материалами, оборудованием, знаниями, денежными средствами и др. В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, т. е. создание реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособленность к требованиям рыночной экономики. Для многих организаций (прежде всего, государственных) эта задача является новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отраслей. В связи с тем , что они были жестко связаны со штатным расписанием, предприятия не стремились к их изменению, которое могло привести к сокращению штата, В настоящие время организации формируют структуру управления в соответствии с собственными потребностями. Анализ изменений показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития.

        Вторая не менее важная задача  функции организования — создание  условий для формирования такой  культуры внутри организации,  которая характеризуется высокой  чувствительностью к изменениям, научно-техническому процессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное — работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение тех или иных проблем предприятия.