Влияние материальной ответственности на организационную лояльность сотрудника

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА ОБЩЕЙ И КЛИНИЧЕСКОЙ  ПСИХОЛОГИИ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ТЕМЕ:

 

ВЛИЯНИЕ МАТЕРИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ  НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ  ЛОЯЛЬНОСТЬ  СОТРУДНИКА

 

 

 

 

Выполнила:

Студентка 3 курса

Специальность: социальная работа

Колесникович Алина Леонидовна

 

Научный руководитель:

Профессор кафедры

Пантюк Ирина Викторовна

 

 

 

 

 

Минск, 2011

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ

ФЕНОМЕНА ЛОЯЛЬНОСТИ СОТРУДНИКА

1. Модель лояльности персонала…………………………………………….…7
2. Уровни лояльности…………………………………………………………..12

        1.3 Лояльность сотрудников сквозь призму материальной

ответственности…………………………………………………………….................14

        1.4 Лояльность сотрудников сквозь призму мотивации достижений…….….17

Выводы к главе 1………………………………………………………………….…20

ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗИ

ОРГНИЗАЦИОННОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ И ИЕРАРХИЧЕСКОГО СТАТУСА

СОТРУДНИКА

         2.1 Методика и организация эмпирического исследования……………….....22

         2.2 Анализ и интерпретация данных………………………………………......23

Выводы к главе 2…………………………………………………………….……....25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………...…26

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………….…..28

ПРИЛОЖЕНИЕ 1……………………………………………………………...…….29

ПРИЛОЖЕНИЕ 2……………………………………………………………...…….30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Потребность в  лояльных работниках существует в любое  время – и в период экономической стабильности и в кризисные периоды. Управленцы лучших компаний ищут сотрудников, способных достигать высоких рабочих результатов, по собственной инициативе обращаться к консультации сторонних специалистов, изучать материалы последних разработок и исследований, искать и находить различные способы повышения  эффективности своей работы. Немаловажным является факт, что лояльные сотрудники готовы переждать трудные для компании времена из верности и чувства сопричастности.   Именно такие характеристики приписывают лояльному сотруднику ученые, изучающие персонал[17]. 

Вопросы лояльности относятся к области взаимоотношений «руководство-персонал». Лояльность - это своего рода рычаг, психологический механизм, позволяющий  удержать «золотой фонд» работников в организации, что приводит к успешности ее деятельности. В противном случае, низкий уровень лояльности или ее отсутствие вызывает такие трудности в управлении персоналом, как: высокая потенциальная и реальная текучесть, корпоративный шпионаж, наличие в команде кадрового балласта, возникновение корпоративных конфликтов, абсентизм, и, наконец, актуализирующийся в последнее время активный «промысел» хэд хантеров, забирающих самых ярких и эффективных сотрудников компании [7]. Так, в России, рынок корпоративного шпионажа переживает настоящий всплеск. По данным аналитического центра "Инфосервис-М", если еще в 2008 году на территории страны произошли 34 публичных утечки данных, то в 2009-м эта цифра увеличилась до 47. Следует учитывать тот факт, что акционеры и корпоративные службы безопасности редко заявляют на сотрудников-шпионов в милицию, поскольку опасения навредить репутации предприятия и лишиться шансов на реальное возмещение ущерба занимают доминирующую позицию [11].

Что касается Беларуси, то на 2010 год здесь зафиксирован самый высокий процент нелояльных сотрудников - 25%. Так же зафиксирован наиболее сильный рост этого показателя: +12% по сравнению с 2009 годом (13%). К таким данным пришли MASMI Research Group, опросившие 1,540 сотрудников частных компаний с целью определить уровень лояльности по отношению к их работодателям. Исследование проводилось в девяти странах: в Беларуси, Хорватии, Польше, России, Венгрии, Украине, Саудовской Аравии, Сербии и на Кипре[19].

Данная статистика как нельзя ярче отражает необходимость  раскрытия понятия лояльность и  заострения внимания на ключевых аспектах формирования лояльности сотрудников.

Лояльность — это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное эмоционально окрашенное отношение к компании и ее сотрудникам, желание быть полезным, нужным, предупреждать об опасности [14 ].

Лояльное отношение так же можно  трактовать как мотивацию человека работать на пользу организации, отстаивать ее интересы в различных сферах бизнеса. И тогда понимание особенностей мотивации различных групп работников является основой для прогнозирования и построения эффективной программы развития лояльности [13].

Осознание факта, что лояльный сотрудник характеризуется ответственным отношением, а  сплоченная команда верных сотрудников - самый ценный капитал компании, позволяющий увеличивать продуктивность и прибыль, привлекать лояльных клиентов, реже сталкиваться с недовольством и прогулами – один из ключевых паззлов в картине успешной компании.

Таким образом, объектом исследования является лояльность сотрудника.

 Предметом исследования – влияние материальной ответственности на лояльность сотрудника.

Целью исследования  является изучение влияние материальной ответственности на лояльность сотрудника.

Задачами исследования:

1) раскрыть теоретико-методологические особенности феномена лояльности сотрудника;

2) рассмотреть лояльность сотрудников сквозь призму материальной ответственности;

3) рассмотреть лояльность сотрудников сквозь призму их мотивации достижений;

4) рассмотреть влияние материальной ответственности на организационную  лояльность  сотрудника.

Гипотеза: при полной материальной ответственности уровень организационной лояльности ниже, и наоборот, при частичной материальной ответственности уровень организационной лояльности выше.

Эмпирическую базу составили 30 сотрудника УЗ «1-ая Городская клиническая больница», из них – 50% опрошенных сотрудников имеют частичную материальную ответственность и, соответственно, 50% несут полную материальную ответственность за свою деятельность.

Методология и методика исследования

 С  начала 80-ых  годов  по настоящее   время, в науке исследователями   постулируется  приоритетность  человеческих  ресурсов и необходимость  их  активизации. Феномен приверженности работников своей организации (organizational commitment) последние годы стал привлекать все большее внимание исследователей многих стран. Организационная культура и практика управления персоналом лучших компаний исходят из того, что высоких рабочих результатов достигают сотрудники, заинтересованные в успехе организации, стремящиеся внести свой вклад в достижение организационных целей. Это становится возможным лишь при установлении и поддержании прочных долговременных связей между работником и организацией. Психологическим механизмом и рычагом подобного удержания работников в организации и выступает приверженность.

Анализ  литературы (например,  Магура,  1997,  1998,  1999;  Курбатова, 2001; Доценко, 2001; Доминяк, 2000; Allen, Meyer,  2000)  показывает, что  на  современном  этапе,  несмотря  на  социальную  востребованность  и практическую  направленность,  общей согласованной концепции к пониманию этого феномена не выявлено. Все вышесказанное свидетельствует об актуальности данной работы. В современной теории лояльности выделяется несколько моделей лояльности [1]:

• Модель лояльности Р. Маудэя, Л. Портера и Р. Стирса; 
• Трехкомпонентная  структура организационной  приверженности Е.  В.  Сидоренко; 
• Трехкомпонентная модель преданности Мейера и Аллен;
• Атрибутивная модель лояльности К.В. Харского;
• Модель развития лояльности В. Доминяка.

Наиболее «молодой» моделью  является модель развития лояльности В. Доминяка. Она основана на концепции реализации ожиданий и применима для описания психологической природы лояльности сотрудников к организации. Для изучения уровня лояльности и ее дальнейшего прогноза была взята методика "Возможность реализации мотивов" (ВРМ) В. Доминяка.

При  обработке  данных  использовались  компьютерная программа   Statistica 6.0, ………..

Научная новизна и  практическая значимость отражена в оценке взаимосвязей показателей модели организационной лояльности с материальной ответственностью, как новым возможным фактором преданности сотрудника. Результаты исследования могут быть применимы в технологии управления человеческими ресурсами (human resources management, HRM), а так же для разработки новых, более совершенных моделей преданности, позволяющих учитывать взаимодействие и взаимовлияние уже установленных организационных факторов преданности.

 

 

 

ГЛАВА 1

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

1. Модель лояльности персонала

Прежде  чем  приступать  к  теоретическому анализу,  необходимо  определить изучаемое  понятие.  В  целом  нас  интересует  отношение  работника  к организации, в которой он работает и соответствующее этому отношению поведение.

Для определения этого явления  в русскоязычных работах используются различные термины, такие как лояльность, приверженность,  преданность,  патриотизм. До сих пор единого понятийного мнения относительно содержания не существует.

Среди всех определений лояльности одно из наиболее полных принадлежит  В.И Доминяку [13]. В нем отчетливо выделяются три составляющих:

1.Социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом.

2.  Осознанное выполнение сотрудником  своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании.

3. Соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

К.  Харский [9] говорит о том, что в лице лояльных сотрудников компания получает лучших работников, о которых она только могла мечтать. Эти люди мотивированы на работу в компании, они заботятся об ее долгосрочном успехе, они заинтересованы в профессиональном росте, старательно выполняют свою работу, бережно относятся к имуществу компании, они не терпимы к нарушениям других сотрудников и без специальных указаний сверху могут сделать замечание нарушителю.

Уже в конце 1970-х годов в ответ  на потребность организаций начали разрабатываться модели, которые можно было использовать для диагностики и управления лояльностью. Одна из первых попыток описать данный феномен в терминах установки была предпринята в рамках проекта Р. Маудэя, Л. Портера и Р. Стирса [3]. В структуру лояльности ими были включены следующие компоненты:

1) степень принятия целей и  ценностей компании;

2) степень готовности прилагать значительные усилия в интересах организации;

3) сила желания оставаться членом  организации. 

 Этими же авторами был разработан опросник для диагностики лояльности – Organizational Commitment Scale (OCS).

Позднее появились расширенные  модели лояльности. Основная проблема, которую они решали - создание максимально гибкой схемы лояльности.

В  России  Е.  В.  Сидоренко [10]  предложила  трехкомпонентную  структуру организационной  приверженности,  которая  включает  в  себя приверженность  сотрудника  организации,  организации  сотруднику  и сотрудника  самому  себе.  При  этом  наибольший  удельный  вес  имеет приверженность самому себе - ощущение целостности своего я, осознание перспектив  собственного  развития  и  своих  достижений  в  настоящем.

Мейер и Аллен [18] выделили в конструкте преданности организации два компонента: аффективный и временной. Аффективная преданность (аттитюдинальный компонент) характеризует убежденность индивида в правильности преследуемых организацией целей, ощущение им важности ценностей организации и личного удовлетворения, получаемого от своей вовлеченности в организацию. Временная преданность (поведенческий компонент) зависит от степени воспринимаемых затрат, которые может повлечь уход с данного места работы, и ограниченности альтернативных возможностей трудоустройства. Впоследствии Аллен и Мейер [16] добавили в свою модель также третий, нормативный компонент, говорящий о том, что индивиды могут также ощущать преданность организации вследствие сильных этических или моральных обязательств. Таким образом, эта трехкомпонентная модель преданности пытается объяснить силу привязанности индивидов к своей организации тем, что они хотят (аффективный компонент), вынуждены (временной) и должны (нормативный) оставаться в ней.

Комплексность подхода проявляется в количестве выявленных потребностей, определяющих лояльность данного работника к этой организации, а также степенью удовлетворения их в данной компании.

Несколько иной подход к определению  форм лояльности предлагает К.В. Харский [16]. «Нам традиционно ближе некоторое пространство, которое сформировано важными и неотъемлемыми атрибутами преданности». Он выделяет два атрибута лояльности:

Первый атрибут — это то, что  в психологии называется локусом  контроля. Кто или что первичная  причина лояльности — сам человек, его убеждения и нормы или  внешний мир в лице компании, родителей, друзей и т.д.

Вторым атрибутом, создающим пространство преданности, является время. Преданность, как и благонадежность, является процессом, а не чем-то застывшим. Раз это процесс, то время его важнейшая характеристика.

Итак, эти два атрибута создают двухмерное пространство [12].

Рисунок 1- Модель лояльности персонала

 

                     Внутренние причины

 

Прошлое время  1  2          Будущее время

 

                 4       3 

 

 

 

Внешние причины        

Квадрат 1. «Ветеран». Человек,  лояльность которого определяется этим квадратом, характеризуется устремлением в прошлое. Он знает, как было хорошо раньше, и готов много выдержать ради своей компании. Он знает, что на таких, как он, компания держится, и она на него надеется. Он не может предать компанию, так как их ценности за прошедшее время так согласовались, что теперь уже и не разобрать, чем обладал человек до прихода в компанию, а что принесла она в его жизни.

Переменить такого человека непросто, сами попытки могут вызвать гнев с его стороны.

Квадрат 2. «Мечтатель». Сотрудник, преданность которого обозначена как лояльность «мечтателя», отличается тем, что часто она определяется будущим и, как следствие, может иметь мало отношения к настоящему. Человек считает, что его компания станет лучше, что ему станут платить больше, что товар, который они производят, наконец, станет безвредным для потребителей. Такое отношение сотрудника является зыбкой опорой для создания крепкой лояльности.

 Квадрат 3. «Зомби». Человек предан компании под влиянием чьих-то убеждений. Например, таких как: «Поступай таким образом, и если ты будешь достаточно хорош, то получишь много благ». При этом вознаграждение находится в будущем. Однако, если человека однажды сделали лояльным, повторить этот «подвиг» не составит большого труда.

Квадрат 4. «Наследник». Человека убедили, что эта компания достойна его преданности. Аргументы при этом использовались из прошлого. Так, родители говорят своему ребенку: «Иди по моим стопам, смотри как я хорошо живу. Твоя жизнь будет еще безоблачнее». Некоторые люди поддаются уговорам и вступают в «наследство».

Данная модель интересна прежде всего тем, что  предлагает многомерные пути классификации типов лояльности.

В.И. Доминяк предложил рассматривать  формирование лояльности с точки  зрения системы. Так, в системе выделяются следующие этапы:

                Первый этап — этап медленного развития (становления);

                Второй этап — этап интенсивного роста;

     На третьем этапе происходит стабилизация;

      Четвертый этап стадия «умирания». 

Рисунок 1. - Развитие системы

Применив этот закон к развитию лояльности в организации, В.И. Доминяк приводит  свою линию развития лояльности персонала, в основе которой лежит принцип  реализации  ожиданий.

• До прихода на работу в организацию потенциальный сотрудник изначально не владеет информацией об организации или владеет в минимальном объеме (аналогия с «нулевой» точкой). В процессе принятия решения о поступлении на конкретное место работы, он накапливает знания об организации, условиях работы, предоставляемых бонусах и т.п. Одновременно складывается и идеальная картина ожиданий потенциального сотрудника. Его лояльность к организации, которую можно назвать потенциальной, или предварительной, растет (предположительно по S-образной кривой). На стадии стабилизации он входит в организацию. С момента входа эта лояльность начинает снижаться в силу расхождений между идеальной картиной ожиданий и реальной картиной условий организации.
• С момента входа в организацию у сотрудника начинает формироваться лояльность, основанная на реальном опыте взаимодействия с организацией. Это воспринятая лояльность. В ее основе  лежит  субъективная  оценка сотрудником  возможностей,  перспектив  реализации  ожиданий. Она также должна развиваться по S-образной кривой.
• Итоговая (суммарная) лояльность состоит из потенциальной и воспринятой лояльности. Таким образом, результирующая кривая развития лояльности вытекает из двух кривых: потенциальной лояльности и воспринятой лояльности (рисунок 1.2).

Формирование суммарной лояльности: t0 — «нулевой» момент, tвх — момент входа в организацию, t — время, Р — лояльность

Рисунок .1 - Формирование лояльности

В работах В.И. Доминяка показано, что  итоговая лояльность тем выше, чем  больше совпадений между идеальной картиной ожиданий работника и реальной картиной предоставляемых возможностей в организации (то есть кривая потенциальной лояльности может и не опуститься до нулевой отметки). То есть лояльность  формируется  во  многом  за  счет  реализации  ожиданий. Согласно принципу, заложенному в данную модель,  отсутствие реализации мотивов работника ведет  к  снижению  лояльности,  восприятие возможностей реализации ведет к ее увеличению.

 Таким образом, мы под лояльностью будем понимать определение, данное В. И. Доминяком. Лояльность - доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия [2].

 В современной теории лояльности выделяется несколько моделей:

• Модель лояльности Р. Маудэя, Л. Портера и Р. Стирса; 
• Трехкомпонентная  структура организационной  приверженности Е.  В.  Сидоренко; 
• Трехкомпонентная модель преданности Мейера и Аллен;
• Атрибутивная модель лояльности К.В. Харского
• Модель развития лояльности В. Доминяка.

Среди представленных моделей наиболее «молодой и перспективной» является модель развития лояльности В. Доминяка, учитывающая уровень реализации ожиданий сотрудника, определяющих лояльность данного работника к этой организации, а также дающая возможность составления плана дальнейшего повышения лояльности в конкретной организации.

 

2. Уровни лояльности

Нелояльность работников  ведет  за собой серьезные последствия, вплоть до  нарушения безопасности и снижения конкурентоспособности организации. Однако умелое управление лояльностью работников позволяет в разы повысить эффективность  деятельности всей фирмы. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский.

Менеджеры по персоналу выделяют следующие  уровни лояльности[3]:

 1. Атрибутивная лояльность - это начальный уровень верности делу или организации. Ее возможно проследить лишь по внешним признакам — визуальным атрибутам. Пока человек использует такой предмет с логотипом организации, он, безусловно, проявляет свою лояльность. Однако ее можно считать исчерпанной, как только он забывает о подарке.

2. Поведенческая лояльность. Этот уровень находит отражение  в соблюдении устава— как официального, так и «неписанного», которые должны соблюдаться сотрудниками. Но не все с одинаковой готовностью следуют внутренним правилам. Поведенческая лояльность может быть обусловлена каким-либо мотиватором: пока он напрямую затрагивает цели, человек следует уставу.

3. Стереотипная лояльность тесно связана со способностями человека, его опытом и умениями. Если у сотрудника есть «навык верности», то работодателю не нужно прикладывать усилий, чтобы завоевать или воспитать лояльность, правда, и непосредственного влияния на ее уровень он оказать не может

4. Идейная лояльность для большинства людей является предельной, основывающейся на их жизненных убеждениях и ценностях. Такая лояльность характерна для членов политических партий, общественных организаций, религиозных общин и очень ценна для бизнес-структур.

5. Идентификационная  лояльность. Она не зависит от денег, настроения окружающих и других факторов, обычно влияющих на преданность делу, идее или другому человеку. Это крайне редкий вид лояльности. Самый простой пример такой лояльности — отношение к компании ее владельцев, высших руководителей. Такого человека нельзя подкупить или запугать, поскольку изменить самому себе – это значит потерять и уничтожить себя.

Так же, в настоящее время специалисты  строят иерархию нелояльности:[8]

• Нелояльность. Характеризуется критическим отношением, затягиванием решений и выполнений заданий, бездействием в критических ситуациях. Сотрудник ориентирован на поиск оправданий, а не результативных решений. Нахождение такого работника в компании объясняется вынужденностью. При этом он всегда потенциально готов покинуть организацию, если будут предложены лучшие условия труда.
•          Сильная нелояльность. Сотрудник демонстрирует пренебрежительное отношение, позволяет себе негативные высказывания в адрес фирмы коллегам и клиентам. В его трудовом поведении четко прослеживается превышение полномочий. Иногда такие работники позволяют себе сокрытие важной информации. От просто нелояльного работника он отличается так же активным открытым поиском нового места работы.
•        Очень сильная нелояльность. Здесь проявляется самое разрушительное отношение к компании – ненависть. Сотрудник предпринимает осознанные действия, которые вредят компании. Наиболее характерными из них являются негативные высказывания о компании конкурентам и широкой  общественности, а так же готовность перейти к конкурентам, предоставив им секретную информацию.

Согласно глобальному исследованию лояльности, проведенному компанией Walker Information в 2000 г., только 34% сотрудников в мире «полностью лояльны» по отношению к своим работодателям; 8% («податливые») лояльны, но могут сменить работу; 27% (группа риска) готовы уйти в любую минуту; 31% не хотят, но вынуждены оставаться, т.е. находятся «в тупике» [5].

Гордятся работой в своей  компании ²/₃ сотрудников, но только половина из них ощущают искреннюю личную привязанность к работодателю.

Таким образом, менеджеры по персоналу выделяют следующие уровни лояльности:

• Атрибутивная лояльность -  это начальный уровень верности делу или организации проявляющийся в визуальных атрибутах.
• Поведенческая лояльность. Этот уровень находит отражение в соблюдении устава—  как официального, так и «неписанного», которые должны соблюдаться сотрудниками.
• Стереотипная лояльность тесно связана со способностями человека, его опытом и умениями и включает в себя «навык верности».
• Идейная лояльность для большинства людей является предельной, основывающейся на их жизненных убеждениях и ценностях.
• Идентификационная лояльность. Она не зависит от денег, настроения окружающих и других факторов, обычно влияющих на преданность делу, идее или другому человеку. Это крайне редкий вид лояльности, присущий топ - менеджерам.

Так же, в настоящее время специалисты строят иерархию нелояльности:

• Нелояльность характеризуется тем, что сотрудник ориентирован на поиск оправданий, а не результативных решений, бездействует  в критических ситуациях, затягивает решение и выполнение заданий.
• Сильная нелояльность. В трудовом поведении сотрудника четко прослеживается превышение полномочий, человек позволяет себе негативные высказывания в адрес фирмы коллегам и клиентам, демонстрируется пренебрежительное отношение.
• Очень сильная нелояльность. Сотрудник предпринимает осознанные действия, которые вредят компании. Наиболее характерными из них являются негативные высказывания о компании конкурентам и широкой  общественности, а так же готовность перейти к конкурентам, предоставив им секретную информацию.

Согласно глобальному исследованию лояльности, проведенному компанией Walker Information в 2000 г., гордятся работой в своей компании ²/₃ сотрудников, но только половина из них ощущают искреннюю личную привязанность.

 

1.3 Лояльность сотрудников сквозь призму материальной ответственности.

Каждый руководитель мечтает иметь  максимально ответственный персонал. С этой целью фирмы проводят семинары и обучающие тренинги, разрабатывают систему найма персонала, основываясь на этом качестве. Самый простой способ стимуляции ответственности у работника – это возложение на него материальной ответственности.