Внутренняя среда организации: специфика и структура

Министерство  образования и науки Российской Федерации

ФГОБУ ВПО  «Тверской Государственный технический  университет»

Институт  дополнительного профессионального  образования и переподготовки

Кафедра социологии социальных технологий 

Курсовая  работа:

ПРЕДМЕТ: СОЦИОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.

ТЕМА: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ: СПЕЦИФИКА И  СТРУКТУРА. 

Защита состоялась

«___»_____________201_г.

Оценка_________________

Члены комиссии:

Выполнил: студент 4 курса

группы  СОЦ-413

Вислобоков Сергей Николаевич

Научный руководитель:

Вайсбург  Александра Владимировна 
 
 
 
 

Тверь 2011

Содержание 

Введение……………………………………………………………………...……3

1. Внутренняя  среда организации и ее структура………………………..……..5

1.1. Понятие и составляющие внутренней среды организации………………..5

1.2. Особенности  организационной структуры и  организационная культура……………………………………………………………………….....14

Заключение…………………………………………………………………….....34

Список  литературы………………………………………………………..……..36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели.

     Изучение  внутренней среды компании дает руководству  возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. В этом и заключается актуальность темы.

     Цель  данной работы – проанализировать внутреннюю среду организации, ее специфику и структуру.

     Для достижения цели необходимо решить следующие  задачи:

1. Раскрыть понятие и составляющие внутренней среды организации.

2. Охарактеризовать особенности организационной структуры и организационную культуру.

3. Дать  общую характеристику компании ОАО «ВымпелКом».

4. Выявить  внешние и внутренние направления  социологической поддержки компании  ОАО «ВымпелКом».

     В ходе данной работы мной была рассмотрена  литература следующих авторов: Виханский О.С. Наумов А.И. [4], Даулинг Г. [9], Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л. [25] наиболее полно раскрывают понятие внутренней среды организации. Голубков Е.П. [5], Добреньков В.И., Кравченко А.И. [12], Кабушкин Н.И. [15] выделяют основные составляющие внутренней среды организации. Веснин В. [3], Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. [23] рассматривают особенности организационной структуры. Иванова С.В. [13], Кузнецов Ю.В Подлесных В.Н. [20], Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. [30] характеризуют организационную культуру организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. ВНУТРЕННЯЯ  СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ СТРУКТУРА

1.1. ПОНЯТИЕ  И СОСТАВЛЯЮЩИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ  ОРГАНИЗАЦИИ 

     Внутренняя  среда организации - та часть общей  среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие  на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них [9].

     Понимание организации как системы является аксиомой современной управленческой теории. Организация в целом не исчерпывается культурным или (в  более широком смысле) социальным измерением, будучи многомерной и мультипространственной системой, одновременно представленной в различных функциональных измерениях. Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание ее внутренних переменных, ситуационных факторов внутри организации. Организационные теории содержат разные точки зрения на проблему внутренней среды.

     Во  внутренней среде организации выделяют следующие функциональные области:

- Производственную  функцию - обеспечение процесса  изготовления товара (предоставления  услуги), принятие решений в области технологий, управления качеством, ревизии товарного ассортимента, создания материально-технической базы, планирования производства и запасов, формирования издержек производства и т. д. [4].

- Финансы  и учет - управление финансовыми  потоками, а также сбор, обработка и анализ финансовых показателей деятельности компании, оценка ее экономического потенциала, эффективности работы и рентабельности и т. д.

- Кадровую  функцию - обеспечение организации  людскими ресурсами, повышение  квалификации сотрудников, оплата и стимулирование труда. Данная функция включается в себя все вопросы, связанные с управлением персоналом.

- Функцию  НИОКР (научно-исследовательских  и опытно-конструкторских разработок) - оснащение лабораторий и конструкторских  бюро современным оборудованием, разработка новых товаров и технологий, осуществление перспективных исследований. В динамично развивающейся внешней среде создание новых и усовершенствование существующих технологий и товаров являются одним из важных факторов, обеспечивающим выживание фирмы в долгосрочном аспекте [5].

- Сбытовую  функцию обеспечивает доведение  товаров и услуг до потребителя.

- Функцию  логистики - подразумевает обеспечение  производственной системы всеми  ресурсами, кроме людских.

- Функцию  продвижения товара на рынок  - обеспечивает рекламу продукции, стимулирование сбыта, участие организации в выставках и ярмарках, создание благоприятного мнения о фирме у окружающих, персональные продажи.

- Информационную  функцию - связана с созданием  системы сбора и обработки  внешней и внутренней информации, а также обмена информацией внутри организации.

- Функцию  планирования - прогнозирование развития  внешней и внутренней среды  организации, формулирование стратегий,  разработка текущих и стратегических  планов развития [9].

- Функцию  контроля - оценка текущего положения компании, оценка эффективности действующей стратегии, осуществление текущего и стратегического контроля и т.д.

     Помимо  функциональных областей, понятие внутренней среды организации связывают  с различными переменными. Технологии, контракты, ресурсы, «ключевые компетенции», «динамические способности», возможности - вот далеко не полный перечень категорий, используемых для описания внутренних потенций. Обычно к внутренней среде экономических организаций относят следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру. Другие авторы среди составляющих внутренней среды называют структуру, внутриорганизационные процессы, технологию, кадры, организационную культуру. Кроме того, в качестве основных переменных внутри организации выделяют цели, структуру, задачи, технологию и людей [25].

     Анализ  внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения  компании с положением ближайших  конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации) [4].

     Теория  ресурсной базы организации. По теории ресурсной базы конкуренция рассматривается  как внутренний ресурс. В рамках этой теории определяются принципы устойчивости конкурентных преимуществ. Подход, основанный на теории ресурсной базы, выделяет пять пунктов.

1. Определение  и классификация ресурсов компании  в соответствии с сильными  и слабыми сторонами.

2. Объединение  ресурсов компании в стержневые  компетенции (собираются воедино  уникальные черты организации,  технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка, потом формируются отличительные черты организации, трудно поддающиеся копированию).

3. Оценивание  этих ресурсов и стержневых  компетенций организации относительно устойчивых конкурентоспособных преимуществ и возможности их возмещения. Грант выделяет четыре характеристики устойчивости конкурентных преимуществ, такие как долговечность, прозрачность, переносимость и копируемость.

4. Выбор  стратегии, которая наилучшим образом использует ресурсы и возможности организации относительно внешних возможностей.

5. Определение  дефицитов ресурсов и инвестирование  в совершенствование слабых сторон (сделать их сильными) [15].

     С точки зрения развития организации, теория ресурсной базы относится к происхождению, росту и поддержанию организации. Планирование ресурсной базы является важным фактором при поддержании устойчивого роста организации. В меняющихся условиях окружающей среды организация должна произвести и усовершенствовать свои ресурсы для поддержания конкурентоспособного преимущества и роста. Организации представляют собой совокупность неиспользуемых производственных услуг, и они являются избыточной производственной мощностью. Излишество производственной мощности представляет внутренний механизм роста, который позволяет организации использовать избыточную производственную мощность для обслуживания существующего рынка. Использование избыточной производственной мощности важно, когда организация перемещает свою деятельность из регулируемой среды в нерегулируемую [12].

     Главная идея теории ресурсной базы - организация  должна непрерывно улучшать свои ресурсы  и способности для использования  преимуществ в изменяющихся условиях [15].

     Цепочка ценностей. Основные виды деятельности подразделяются на:

Материально-техническое  обеспечение.

Факторы:

1. прочность  материальной системы и системы  управления запасами;

2. продуктивность  складско-сырьевых действий.

     К материально-техническому обеспечению  относится деятельность, относящаяся к получению, хранению и управлению вкладами. Оно включает в себя функции складирования, управления запасами, поддержания, расписания поездок. Это производственный срез внутренней среды, относящийся к изготовлению продукта, снабжению и ведению складского хозяйства и обслуживанию технологического парка. Улучшение в любой деятельности, относящейся к материально-техническому обеспечению, отражается в снижении цен и увеличении продуктивности.

     Для анализа материально-технического обеспечения необходимо учитывать соответствие производственных мощностей конкурентным требованиям сегодняшнего дня, эффективность использования производственных мощностей (недозагрузка, возможность расширения производственной базы) [9].

Процессы  в организации.

Факторы:

1. производительность оборудования в сравнении с конкурентами;

2. подходящая  автоматизация производственных  процессов;

3. эффективность  производственного контроля над  продукцией с целью повышения  качества и снижения цены;

4. эффективность  планировки завода и модели  технологических процессов.

     Это вид деятельности, необходимый для  превращения затрат в конечный продукт. Действия, относящиеся к обработке, упаковке, сборке, техническому обслуживанию и тестированию, относятся к процессам  организации. Улучшение в процессах  организации позволяет повысить качество продукта, эффективность и быстроту отклика на меняющиеся условия рынка [10].

Отгрузка.

Факторы:

1. своевременность  и эффективность перевозки конечных  продуктов;

2. эффективность  складского хранения конечного  продукта;

     Когда конечный товар уже произведен, он должен быть представлен клиентам организации. Здесь включены такие функции, как складирование, погрузочно-разгрузочные операции, деятельность средств доставки и обработка заказов. Улучшение в этих видах деятельности имеет следствием высокую эффективность и высокий уровень сервиса [4].

Маркетинг и продажи.

Факторы:

1. эффективность  маркетинговых исследований для  выявления потребительского сегмента  и потребности;

2. новые  методы в продвижении товаров  и рекламе;

3. оценка  каналов распределения;

4. движущая  сила и компетентность продавцов;

5. разработка  качественного имиджа и желаемой  репутации;

6. степень  приверженности потребителя к  данной марке товара;

7. степень  лидирующего положения на рынке  в рамках сегмента и целого  рынка.

     Вся маркетинговая деятельность организации  включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение  и способы распределения. Маркетинговый  срез внутренней среды включает в  себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта. К ней, по большему счету, относится стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систем распределения [25].

Служба  работы с покупателями.

Факторы:

1. методы  получения потребительского взноса в улучшение продукта;

2. расторопность  внимания на жалобы клиентов;

3. соответствие  гарантий и гарантийной политики;

4. качество  потребительского образования и  воспитания;

5. способность  предоставлять сменные детали  и бюро ремонта.

     Менеджеры считают, что служба работы с клиентами - важная деятельность организации. В нее включены установка, ремонт, обучение клиентов, снабжение запасными частями, сборка и монтаж продукции, также обходительность, учтивость и быстрый отклик на запросы и жалобы потребителей [5].

     Поддерживающая  деятельность.

Управление  трудовыми ресурсами.

Факторы:

1. эффективность  процессов найма, подготовки и  продвижения всех работников;

2. соответствие  компенсирующей системы для мотивации  и стимулирования работников;

3. рабочая  среда, минимизирующая абсентеизм;

4. отношения  с профсоюзами;

5. активное  участие менеджеров и технического  персонала в профессиональных  организациях;

6.уровень  мотивации и удовлетворения работой  у сотрудников.

     Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками.

     Для анализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать  стиль управления высшего руководства, соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам [12].

Развитие  технологий.

Факторы:

1. Успешность  исследовательских и проектных  действий.

2. Качество  отношений между персоналом проектно-исследовательского  отдела и работниками других отделов.

3. своевременность  разработок в соответствии с  нужным моментом.

4. качество  лабораторий и другого оборудования.

5. квалификация  и опыт работников лабораторий  и ученых.

6. способность  рабочей среды поощрять творчество  и новые идеи.

     Технологии  пронизывают всю важную деятельность организации. Они влияют на деятельность от развития продукта и процессов  до заказов и представления конечного  продукта. Развитие технологий лежит  за пределами традиционного исследования и развития, и относится не только к продукту [15].

Снабжение.

Факторы:

1. Развитие  альтернативных источников вклада  для минимизирования зависимости  от отдельного поставщика.

2. Cнабжение  сырьем (своевременно, по возможно  низкой цене, на допустимом уровне  качества).

3. Процессы снабжения заводов, механизмов, зданий.

4. Развитие  критерия аренды, а не покупки

5. Крепкие,  длительные отношения с надежными  поставщиками.

     Снабжение относится к функциям приобретения вложений, которые упоминаются в  цепочке ценностей организации. Это может быть сырье, поставщики, вложения в производительный процесс, оборудование (также машинное), здания. Приобретение этих вложений важно не только для основных видов деятельности, но и для поддерживающей деятельности [5].

Инфраструктура  фирмы.

Факторы:

1. Способность  определить конъюнктуру рынка  нового продукта и потенциальные  угрозы среды.

2. Качество  системы стратегического планирования  для достижения целей деятельности  фирмы.

3. Координация  и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей между организационными частями.

4. Способность  получать относительно недорогие  средства для капитальных затрат и оборотных средств.

5. Уровень  поддержки информационных систем  при принятии стратегических  и рутинных решений.

6. Своевременная  и точная информация для управления об основной и конкурентной среде.

7. Имидж и корпоративный патриотизм.

     Инфраструктура  организации может являться конкурентоспособным  преимуществом [15]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. ОСОБЕННОСТИ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И  ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 

     Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Технологии (причем, не только чисто технические, но и управленческие, информационные и др.), включающие в себя различные средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся достаточно сложными и значимыми, так как их решение может привести к серьезным и положительным в перспективе последствиям для организации. В то же время они могут привести к негативным процессам во внутренней жизни организации, разрушить ее организационную структуру, демотивировать работников [3].

     Что касается структуры компании, то существует несколько вариантов организационных структур: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. А в последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая и горизонтальная. Немного о каждой структуре [23].

     Линейно-функциональная структура.

     Деятельность  компании осуществляется разрозненными  функциональными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее  функциональное подразделение.

     Основные  принципы:

- стабильность;

- экономия на управленческих расходах;

- специализация  и компетентность;

- быстрое  решение простых проблем, находящихся  в компетенции одной функциональной  службы;

- ориентация  на действующие технологии и  сложившийся рынок;

- ориентация на ценовую конкуренцию [22].

     Матричная структура.

     Это организация с функциональными  подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные  рабочие группы; затем следует  формирование постоянно действующих  команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов [12].

     Основные  принципы:

- инновации;

- назначение  конкретного лица, к которому  сходятся все вопросы, касающиеся проекта;

- знания  и опыт может передаваться  от одного проекта к другому;

- быстрое  реагирование на нужды проекта  и заказчиков;

- согласованность  управления проектами может обеспечиваться  посредством осознанного конфликта;

- плановый  контроль, система поддержания равновесия, переговоры между руководителями проектов и функциональных подразделений организации [3].

     Дивизиональная  структура.

     В такой структуре часть или  даже все «штабные» функции придаются  производственным звеньям. Это позволяет  им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы руководства компании высвобождаются для решения стратегических задач.

     Основные  принципы:

- гибкость (наиболее эффективны в динамической среде);

- оперативность  принятия решений;

- междисциплинарный  подход;

- быстрое  решение сложных межфункциональных  проблем;

- ориентация  на новые рынки и технологии;

- ориентация на неценовую конкуренцию [4].

     Сетевая структура.

     Компании  с такой структурой основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах и объединенных в сети бизнесах в рамках одной компании. Команды действуют как сеть элементов, выполняя функции: клиент - сервер.