Вовлечение персонала

Введение………………….……………………………………………………….3 
Глава 1. Теоретические основы вовлечения работников 6 
1.1. Общая характеристика принципа «Вовлечение работников» 6 
1.2. Сущность принципа «Вовлечение работников»9 
1.3. Методические подходы к внедрению принципа «Вовлечение работников» на основе ГОСТ Р ИСО 10014-2008 «Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества»13 
Глава 2. Реализация принципа TQM «Вовлечение работников» с позиций ГОСТ Р ИСО 10014 «Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества» в здравоохранении16 
2.1. Особенности реализации принципа TQM «Вовлечение работников» в здравоохранении16 
2.2. Реализация принципа вовлеченности работников в деятельности медицинской организации МЛПУ «ГКБ №1»21 
Заключение……………………………………………………………………...26 
Список использованной литературы и источников……………………….29 
Приложения……………………………………………………………..………

Введение

Конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от качества производимой продукции.

Актуальность  разработки данного стандарта определяется тем, что в последние годы в  стране имеет место появление  на рынке низкокачественных и  малоэффективных лекарственных  средств, а также фармацевтической продукции сомнительного происхождения, что угрожает здоровью населения. Использование данного стандарта на предприятии позволит обеспечить гарантированное качество лекарственных средств, поступающих на внутренний рынок, и развитие отечественного производства в соответствии с международными требованиями.

Внедрение данного  стандарта на предприятии позволяет  не только эффективно организовать контроль качества выпускаемой продукции, но и подготовиться к сертификации по международному стандарту, открывающей  возможность выхода предприятия  на международный рынок фармацевтической продукции.

Также внедрение  стандарта позволяет значительно  повысить инвестиционную привлекательность, сократить производственные издержки.

1. Теоретический раздел

1.1.Содержание  принципа менеджмента качества  «Вовлечение персонала»

Внедрение в  организации идей современного менеджмента  качества предполагает значительное количество изменений, нововведений, не только единовременных, но, главное, постоянных. Человеческий аспект в этих изменениях является фундаментальным, так как именно поведение людей в организации в конечном итоге определяет, что и как можно изменить, какую это даст пользу. Деятельность всех компаний осуществляется людьми. Несмотря на то, что компьютеризация и распространение роботов призваны заменить труд людей, персонал необходим для управления этими устройствами. Поэтому не будет преувеличением заявить, что будущее компании возможно лишь в том случае, если способности каждого работника в компании используются в полной мере благодаря менеджменту с участием каждого. "Менеджмент с участием каждого" означает, что менеджмент качества реализуется:

• с участием каждого;

• во всех подразделениях компании - планирования, проектирования, разработки, производства, закупок, маркетинга, общего управления (администрирования) и др.;

• с участием всех уровней управления - высшего руководства, начальников подразделений, руководителей отделов и групп, менеджеров, производственных мастеров и рабочих.

Определяя основные направления необходимой трансформации системы управления персоналом, начнем с организационно-институциональной ее составляющей. Здесь можно выделить следующее важнейшее изменение, адекватное требованиям всеобщего управления качеством: "перераспределение" функций, ролей субъектов и объектов управления. Это перераспределение касается, прежде всего, превращения объекта управления - в субъект на основе самоуправления, делегирования полномочий, вовлечения всего персонала в процесс управления качеством, изменения принципов взаимодействия субъектов и объектов управления, изменения ответственности и роли лидерства. Такие изменения в системе управления персоналом предполагают новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной культуры, соответствующее изменение содержательной составляющей системы управления персоналом, всех ее элементов, начиная с отбора и обучения персонала, и, конечно, использование новых методов управления персоналом в части технологической составляющей системы.

Одним из важнейших принципов взаимодействия в системе управления персоналом и в целом во взаимоотношениях в рамках TQM-ориентированной организации являются уважение к человеческому достоинству и идеям, которые выдвигают работники, а также взаимное доверие. Только осуществляя их, можно добиться действительного участия всех сотрудников в процессе улучшения работы. Руководители должны знать и всегда помнить, что без развитого чувства взаимного доверия, взаимного уважения практически невозможно привлечь работников организации к процессу улучшения, к выявлению и решению проблем, к высказыванию своих идей, так как при отсутствии такого доверия сотрудники рискуют при высказывании своих мыслей потерей собственного достоинства. Формируя атмосферу уважения к каждому работнику и взаимного доверия, руководство создает ситуацию, при которой никто не боится сделать ошибку, выдвинуть "неумную" идею и т.п. Необходимо, чтобы к любым предложениям, идеям прислушивались, чтобы они не отбрасывались, а накапливались и по мере возможности реализовывались. Таким образом, руководитель должен сменить авторитарный стиль взаимоотношений с подчиненными на сотрудничество, он во многом становится руководителем-помощником, который побуждает к активности работников, прислушивается к их идеям, реагирует на них. Одна из важнейших задач руководства и во многом системы управления персоналом - создание климата, способствующего изменениям, постоянному улучшению, новаторству, достижению высокого личного качества.

Впервые принцип «вовлечение  персонала» появился в стандарте ИСО серии 9000 в версии 2000г. Этот принцип является одним из восьми принципов менеджмента качества. Сущность этого принципа заключается в том, что улучшение результативности и эффективности организации, в том числе и система менеджмента качества, происходит за счет вовлечения работников, их поддержку и поощрение.

В соответствии со стандартом ИСО 9004-2001 «Рекомендации по улучшению  деятельности» необходимо поощрять вовлечение и  развитие работников с помощью:

• планирования обеспечения постоянной подготовки и карьеры;
• определения ответственности и полномочий персонала;
• разработки индивидуальных и групповых целей, менеджмента выполнения процесса и оценивания результатов;
• содействия вовлечению работников при постановке целей и принятии решений;
• признания и вознаграждения;
• содействия открытому, двустороннему обмену информацией;
• постоянного анализа потребностей своих работников;
• создания условий, поощряющих нововведения;
• обеспечения эффективной групповой работы;
• информирование о предложениях и мнениях;
• использования измерений степени удовлетворенности работников;
• выяснение причин прихода и увольнения работников.

Вовлечение персонала  в процесс улучшения качества возможно осуществлять в двух формах: как индивидуальной, так и групповой. Групповой подход заключается в объединении совместных усилий двух или более лиц для участия в процессе улучшения.

Концепция самоуправляемых  команд была введена в теорию и  практику управления в середине 20-х  годов XX века и более глубоко разработана  в конце 50-х годов ХХ века. Японский менеджмент первым официально признал эту концепцию, хотя зародилась она в США. К настоящему времени в мире накоплен богатый опыт использования групп (команд) в деле улучшения качества, который достаточно широко освещен в специальной научной литературе как по проблемам качества, так и управления персоналом.

В мировой практике широко используются следующие типы групп  при вовлечении работников в процесс  управления, в том числе качеством:

• кружки качества;
• группы совершенствования деятельности подразделений;
• группы совершенствования процессов;
• целевые группы.

Как это видно, лишь одна характеристика едина во всех типах  групп - это характер нахождения решения, а именно коллегиальный, при участии  всех членов группы. Это один из важнейших  принципов организации и функционирования групп.

Второй важнейший принцип  организации деятельности групп  состоит в том, что участие  в команде (группе) не ограничивает личную инициативу как в рамках группы, так и вне ее. Оба эти принципа предполагают использование так  называемого коллективного управления - стиля руководства, при котором активная роль в решении производственных вопросов принадлежит рядовым работникам.

Эффективность коллективного  управления и, следовательно, деятельности групп во многом предопределена соблюдением следующих принципов:

• Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.
• Руководители должны доверять подчиненным.
• Главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путем их предотвращения.
• Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников.
• Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения.
• Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.
• Руководство должно быть готово к реализации предложений рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.
• Руководство должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организаций.
• Руководство должно признавать заслуги коллектива и др.

Важным условием вовлечения работников в процесс улучшения вне зависимости от формы такого вовлечения (индивидуальная, через группы) выступает налаживание оптимальных коммуникационных связей в организации, своевременное и качественное информирование персонала. Методы информирования сотрудников могут быть разные, как и способы передачи информации. Как правило, надо сочетать различные их виды, в частности:

А) еженедельные совещания (или чаще, в случае изменений, вносимых в систему управления и ассортимент  выпускаемой продукции, и проч.) по вопросам экономического состояния организации, стратегии ее деловой активности;

Б) отчеты групп (например, по совершенствованию деятельности подразделения) по решению конкретных задач с освещением полученных результатов  и использованных методов повышения  качества работы.

В случае эффективного использования  групп и принципов коллективного  управления организация получает, как  правило, следующие преимущества:

1. возрастает уровень качества продукции и эффективность производства;
2. повышается деловая активность;
3. улучшается передача информации снизу вверх и сверху вниз;
4. у работников повышается чувство собственного достоинства;
5. решаются проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания;
6. цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства, и сами сотрудники способствуют налаживанию дел в организации;
7. улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей;
8. создается система критериев оценки основных видов деятельности в рамках подразделений;
9. лучше взаимоувязываются индивидуальные цели отдельных работников, цели подразделений и общеорганизационные цели.

Персонал организации  получает:

1. большие возможности для роста;
2. ощущение причастности к общему делу;
3. большее удовлетворение от своего труда;
4. лучшую систему подготовки кадров, возможность профессионально-квалификационного продвижения, роста;
5. новые возможности морального и материального вознаграждения;
6. повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации;
7. новые возможности для своего интеллектуального развития.

Отмечая высокую эффективность групповой формы вовлечения персонала, нельзя признать ее как единственно приемлемую, как абсолютно оптимальную и универсальную для всех условий и ситуаций. Прежде всего, следует иметь в виду, что коллективное решение не всегда лучшее, так как:

·  коллективное решение часто является компромиссным;

·  коллективное мнение людей сложится под нажимом или в результате заблуждения;

·  часто трудно найти ответственного за коллективное решение и его реализацию.

1.2. Функции и роль персонала в реализации концепции TQM

Персонал в системе  качества, особенно соответствующей TQM, присутствует  в управляющей подсистеме качества в лице работников соответствующих структур и ли руководителей, а также всех работников (исходя из принципа вовлечения сотрудников) и в управляемой подсистеме, как ее важнейший элемент, наиболее «активно» обеспечивающий создание продукции (услуги ) определенного качества. Учитывая такое обоюдное место персонала в подсистеме качества, можно определить и его роль в функционировании данной системы, которое строится на ряде основополагающих положений, вытекающих из принципов TQM. Роль персонала раскрывается через выполняемые им функции и представлена в таблице 1.2. [ ссылка ]

Таблица 1.2. –  Роль персонала в системе качества TQM-ориентированной организации

1.3. Практические  подходы и проблемы «вовлечения  персонала»

В 2004 году опрос [ссылка] в одной из американских компаний показал, что равнодушный персонал стоит экономике США около $300 млрд. ежегодно, в виде спада производительности. Правильный подбор кадров и мотивация сотрудников в данном случае являются необходимыми, но не достаточными условиями. Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в одновременном понимании и разделении сотрудниками ее целей и ценностей и их деятельности, ориентированной на достижение этих целей.

В таблице 1.3. проведено  сравнение работника до применения принципа вовлечения и новый образ  после его реализации. 

Таблица 1.3. Сравнение  персонала до и после реализации принципа.

Сложившаяся сегодня  в западных компаниях практика «вовлечения  персонала» предусматривает три  различных уровня вовлечения в жизнь и заботы организации. Первый из них — это участие персонала в управлении. Вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т. п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений в фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам.

Второй вариант вовлечения — это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты, и имеет смысл остановиться на них несколько подробнее.

Самый простой и широко известный из них — это «процент от продаж», который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т. п. Это достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них. Особенно часто это не срабатывает с продавцами, работающими коллективно — в торговых залах, салонах и пр. Типичная проблема, возникающая в таких ситуациях, — это «соревновательный эффект», активное развитие конкуренции между продавцами, доходящее до открытых столкновений и конфликтов между ними по поводу того - чей это клиент. Хотя данная проблема не должна обесценивать эффективность данной системы в целом. Все же ее следует учитывать и принимать ряд специальных мер,  способных снизить конкурентность: выработать совместные правила «установления очередности» в работе с клиентами, предоставить вышестоящим менеджерам необходимые полномочия для разрешения спорных ситуаций и т. п.

Из этого примера  видна одна важная тонкость простой  с виду системы «процента от продаж». Исполнители приобретают вместе с ней очень важную возможность  — планировать свои результаты, ставить перед собой цели и достигать их. В каком-то смысле из рядовых исполнителей они превращаются пусть в небольших, но предпринимателей, соответственно, повышается активность, готовность к риску и сознание взаимной ответственности.

Определенный барьер, который иногда возникает при внедрении данного варианта «участия в делах фирмы» со стороны первых руководителей организации, — это их нежелание допускать подчиненных к информации о доходах фирмы. Разумеется, мера открытости перед сотрудниками организации — это персональный выбор и право каждого руководителя.

Третий вариант, самый  глубокий и синтезирующий в себе обе предыдущие формы — это  участие персонала в собственности.

Один из вариантов  применения этого метода — это  западные фирмы, использующие форму  так называемого «партнерского» участия. Любой человек, приходящий на фирму, знает о том, что он имеет  возможность стать ее партнером. Но эта возможность предоставляется  ему далеко не сразу. Прежде он должен зарекомендовать себя в деле. Однако практика карьерного роста в этой фирме предусматривает то, что для достижения каждой следующей ступени должностного развития человек должен проработать на предыдущей не менее 4—6 лет. Партнерами же обычно становятся те, кто проходит в своем развитии 3—4 ступени, то есть вырастает до позиции достаточно крупного менеджера. Значит, среднее время достижения воплощения в жизнь мечты о партнерстве — около 15 лет работы в фирме. Время, за которое фирма действительно становится «своей». Кроме того, когда человек получает предложение стать партнером, он уже занимает достаточно высокую менеджерскую позицию, а значит, понимает всю серьезность вопросов развития фирмы, хорошо представляет себе требования рынка, конкурентную среду, условия выживания и тому подобные вещи. Становясь собственником, он не склонен уже к экстремистским требованиям максимизации дивидендов хотя бы потому, что рассчитывает: дивиденды будут для него существенным подспорьем и в тот период, когда он выйдет на пенсию. А для этого надо, чтобы фирма устойчиво жила и развивалась не только сегодня, но и в долгосрочной перспективе.

Важной проблемой, возникающей  часто в процессе вовлечения персонала, является отсутствие знаний, навыков, умений или опыта для того, чтобы принимать полномочия, ответственность, участвовать в процессе улучшения. Для преодоления этой проблемы необходимо готовить персонал для этой его новой роли, обучать его, а также соответствующим образом вознаграждать и мотивировать.

1.3. Формирование  сети магазинов «Грация»

1.3.1.История  возникновения нижнего белья

История белья довольно короткая: рубахообразные одежды древних  народов надевались прямо на тело и одновременно выполняли функцию  верхней одежды. Белье в нашем  понимании не было известно и в средние века, хотя тенденция носить под платьем более тонкую нижнюю одежду уже появилась, в особенности среди высших сословий. Только в летописях XVI и XVII веков мы можем прочитать, что рубашка была роскошью, которую могли себе позволить только богатые. Декоративные кружевные воротники и манжеты, изображаемые на портретах эпохи барокко, большей частью были только фальшивыми деталями. Дамы эпохи рококо носили верхние платья прямо на корсет. В период Французской революции женщины надевали под низ обтягивающее трико.

Только в первой половине XIX века начинается эпоха «стирающихся рубашек», которые можно было кипятить. Эти рубашки были простые и  одинаковые как для мужчин, так  и для женщин. Представители высших сословий носили белье более тонкое и более сложное по покрою. Только в конце прошлого столетия женщины начали носить белье, отличное от мужского, большей частью из батиста, реже из шелка. После 1925 года дамское белье приобретает современный вид. Из материалов укоренился натуральный и искусственный шелк, цвета пастельные, покрой более элегантный (узкие бретели, комбинации приталенные). Мужское белье в этом столетии тоже значительно меняется: к рубашкам пришиваются воротники, трусы и чулки укорачиваются. Американцы уже вскоре после первой мировой войны начали носить очень короткие прилегающие трусы в виде плавок, а под рубашкой майки без рукавов.

Подобие будущего корсета, шнуровки, стягивающей  и подчеркивающей формы фигуры, можно  видеть уже у античных народов. Под  хитонами и туниками носились кожаные пояски, подчеркивающие грудь и талию. Подобие корсета в виде самостоятельной части одежды появляется в XIV веке в бургундской моде, подчеркивающей формы фигуры. Тип корсета постепенно меняется параллельно с изменениями идеала женской фигуры и вида одежды. То он был больше, чем современный женский купальный костюм, то делается узким не больше широкого пояса; то он подчеркивал или приподнимал грудь, то уменьшал и делал ее плоской; то подчеркивал бока, то наоборот, скрывал их, делая мальчишескими (в новейшее время); иногда сужал талию, а иногда оставлял ее свободной или даже полностью нарушал линию талии.

Первая  большая эпоха корсета в истории  моды наступает с распространением испанской моды с середины XVI до середины XVII столетия. В отличие от бургундской испанская мода полностью сглаживала бюст, корсет же, на каркасе из деревянных палочек, металла или кости, превратился в панцирь, который совершенно деформировал женскую фигуру. Чтобы грудь не развивалась, уже маленьким девочкам накладывали на бюст на ночь свинцовые плиты. В это время корсетом пользовались и мужчины для утягивания талии. Только в середине XVII века под влиянием французской моды снова возвращается обычай подчеркивать бюст и делать большое декольте. Корсеты из шелка, сатина и атласа, украшенные кружевом, представляют собой изогнутую опору бюста; недостатки фигуры скрываются с помощью накладок.

Позднее корсеты приобрели воронкообразную  форму и сужались спереди углом; на боках удерживались с помощью  каркаса из стальных пружин. Важную роль играл корсет в эпоху рококо, где он вместе с кринолином составлял основу дамского выходного туалета, форма корсета в то время остается почти неизменной; только корсет, распространенный в Англии, отличался от французского тем, что шнуровался на спине и не затягивался так туго. Французская революция отбросила вместе с другими частями одежды и корсет – это было обосновано философскими и эстетическими доводами (подражание античности и тезис Руссо о возвращении к природе). У английских модников в это время корсет не был редкостью. После 1810 года он снова вернулся в женскую моду почти на целых два столетия. Производством корсетов уже занимались не швеи, а специалисты корсетчики, а после 1820 года возникает промышленное производство корсетов. Новую форму они приобретают в конце XIX века, когда в соответствии с модой они служат, прежде всего, для стягивания нижней части тела. Первым шагом к полной ликвидации корсета, против которого выступали многие врачи, философы и реформаторы со времени Французской революции, была реформа парижского короля моды Пуаре, который в 1905 году предложил рубашечный покрой женского платья без корсета. После первой мировой войны корсеты, наконец, полностью исчезают из дамской моды, их заменяют гибкие и легкие грации. Все же время от времени и в современной моде появляется подобие корсета. Котильон — первоначально так называлась нижняя юбка; в 1775 году это название закрепилось за танцем, во время которого были видны нижние юбки.

Купальные костюмы всего лишь только сто  лет принадлежат к нашему гардеробу. Распространились только в конце XIX века, когда люди стали больше купаться и заниматься спортом. Дамские купальники на рубеже столетия шили из цветного ситца и украшали оборками. К ним надевались также черные купальные чулки. Мужской купальный костюм состоял из хлопчатобумажного трико, обычно в сине-белую или красно-белую полоску. Уже тогда появились короткие прилегающие треугольные плавки из красного ситца предшественники современных шерстяных мужских плавок. Женские купальники приобрели более современный вид только в двадцатые годы нашего столетия: их начинают изготавливать из современного трикотажа, потому что он лучше держит форму. Современные модные женские купальные костюмы делаются из самых различных материалов и имеют самые разнообразие фасоны. Модны как целые купальники, так и из двух частей.