Выбор банка

 

Содержание 

 

Введение	3
1 Логическая часть	5
2. Организационная часть	26
Заключение	42
Использованные источники	44
Приложения

 

 

Введение

       Актуальность выбранной темы объясняется тем, что в условиях рыночных отношений, когда предприятия самостоятельно решают вопросы, связанные с организацией финансовых ресурсов, актуальным является выбор банка, с которым предприятие предполагает сотрудничать, поэтому выбор банка является первостепенной задачей организации.

     Осуществление любой организацией своей основополагающей финансовой функции - обслуживание платежей и расчетов, получение кредитов и сохранение денег - невозможно без участия банков. Банк, в котором предприятие осуществляет расчетно-кассовое обслуживание, является одним из важнейших для него партнеров. Качество и оперативность его работы могут напрямую влиять на эффективность бизнеса всего предприятия.

Целью курсовой  работы является разработка управленческого решения по выбору банка.

 Для достижения поставленной цели требуется решить ряд задач:

В логической части работы:

 - Определить ЛПР и выявить объемы его полномочий и ответственности, выявить причины возникновения проблемной ситуации, с использованием SWOT-анализа привести диагностику проблемы, предложить варианты решения проблем;

- Выявить альтернативные решения.

- Определить интегральный критерий и дополнительные критерии

определить коэффициенты их относительной  важности, определить численные значения возможных последствий реализации альтернатив при различных вариантах изменения внешней среды; описать методы получения этой информации. Осуществить выбор альтернатив по каждому критерию.

В организационной часть работы:

- Описать способы согласования и утверждения решения, учитывая ваши предпочтения и особенности подходов к решению проблем; оформить принятое решение в виде плана. Описать методы планирования. Выработать технологию и формы контроля реализации и оценки эффективности.

      При написании курсовой работы использованы работы отечественных авторов таких как: Ларичева О. И. , Колпакова В. М., Алексеева М.М. и др.

И зарубежных авторов, таких как: Дж.Гласс,а Дж.Стенли, Мескона М.Х. и других, а так ж ресурсы Интернета.

 

1. ЛОГИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 

         1.1. Теоретические  аспекты выбора банка Аптекой Фармсибко

Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.¹

Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.

Как правило управленческое решение основывается на aнaлизe cлoжившeйcя cитyaции, в процессе которого выделяются проблемные области. Уточняется проблема, её расположение во времени и пространстве. Прогнозируются последствия данной проблемы, разрабатываются критерии и обосновываются  критерии эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения, формулируются цели. Затем обсуждаются  со специалистами различные варианты решений проблемы (задачи) и осуществляется выбор и формулирование оптимального решения. Далее конкретизируется  решение для его исполнителей.

Более компактная модель рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого  решения проводится экономический  анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку  информации, а также выявляются и  формируются проблемы, требующие  решения.

На стадии принятия решения  осуществляется разработка и оценка

альтернативных решений  и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения  принимаются меры для конкретизации  решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение  имеет свой конкретный результат, поэтому  целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые  могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

В данной работе рассмотрим управленческое решение по выбору банка. При выборе банка организация стремиться обеспечить себя необходимым качественным и квалифицированным обслуживанием, при этом иметь постоянный доступ к краткосрочным кредитам в виде кредитной линии. Следует учитывать, что обе стороны этого процесса должны иметь свою выгоду и требует дисциплины при отношениях «банк – клиент» и некоторых расходов, которые поддерживают эти отношения.

В системе работы с банками можно рассматривать следующие проблемные области:

- установление критериев, по  которым выбирается банк,

- постоянный мониторинг состояния  банка, с целью обнаружения  возможных негативных аспектов  его деятельности, например, снижения  ликвидности, 

- уменьшение расходов на банковское  обслуживание,

- проведение периодической сверки  банковских счетов,

- получение кредитной линии  и ее поддержание, 

- периодическое размещение временно  свободных денежных средств на  срочные банковские депозиты.

  Выбор банка-партнера   основывается, как  правило, на    двух

составляющих:

• Общая оценка надежности банка;
• Конкретные условия обслуживания корпоративных клиентов.

Для определения надежности банка можно использовать банковские рэнкинги, представляющие собой списки банков, упорядоченных по активам, собственному капиталу, объему привлеченных средств либо другим параметрам. Так же необходимо иметь информацию по анализу кредитоспособности банка, которая включает анализ внешней среды банка, анализ финансового состояния и финансового результата и качество корпоративного управления.

Так как, банк будет не только управлять финансами предприятия, но также станет партнером, который  будет держать ваши деньги в целости  и сохранности и приумножать  их. Поэтому выбор банка почти так же важен, как выбор сферы деятельности организации.

В работе рассмотрим Аптеку Фармсибко на Новосибирской ( далее Аптека), осуществляющая следующие виды деятельности:

  - изготовление всех видов лекарственных форм по рецептам врачей и требованиям учредителей здравоохранения;

- изготовление всех видов  форм по часто повторяющимся  прописям врачей мелкими сериями;

- контроль за технологией  изготовления лекарств, изготовленных  в аптеках, хранением, качеством  готовых лекарственных средств;

- получение, хранение, реализация  лекарственных средств и изделий  медицинского назначения, разрешенных  к применению в Российской  Федерации, в том числе сильнодействующих  и ядовитых веществ, перечисленных  в списках ПККН, лекарственных  средств списка А, населению,  учреждениям здравоохранения и  другим учреждениям;

- осуществление коммерческой  и посреднической деятельности;

-  осуществление мелкооптовой  торговли;

- производство и реализация  оптики населению;

- организация и участие  в выставках, ярмарках и других  подобных мероприятиях, семинарах,  конференциях, аукционах и торгах, как на территории Российской  Федерации, так и за ее пределами;

- осуществление мероприятий  по социальному развитию коллектива, созданию благоприятных условий  труда. 

В связи с тем, что в 2012г. в сравнении с 2011г. произошло снижения величины выручки от продажи товаров и продукции на сумму -8492 тыс. руб. При этом сократилась выручка от продажи продукции как покупной так и продукции собственного производства, в частности на 7472 тыс. руб. и на 1020 тыс. руб. Численность работников предприятия не изменилась, в том числе и торгово-оперативного персонала.  Фонд оплаты труда по сравнению с прошлым годом сократился на 175,01 тыс. руб. и составил 1992,58 тыс.руб. Среднемесячная заработная плата 1-го работника в отчетном году составила 8,69 тыс.руб. Ухудшение финансово-экономического состояния является серьезной проблемой для предприятия.

1.2. Определение  ЛПР, выявление объемов его полномочий и ответственности

Лицо, принимающее решение (ЛПР) – это сотрудник организации, наделённый определёнными полномочиями и несущий ответственность за последствия принятого и реализованного управленческого решения².

ЛПР - один или несколько человек (коллектив), на которых лежит ответственность за принятое решение, например совет директоров³.

Наряду с ЛПР (человеком, фактически выбирающим наилучший вариант действий) можно выделить владельца проблемы - того, кто должен решать проблемы и нести за это решение ответственность, причём, роли ЛПР и владельца проблемы могут принадлежать разным людям.

Индивидуальное ЛПР имеет следующие отличительные черты:

• высокий уровень компетентности;
• достаточный объём полномочий;
• инновационность идей и предложений;
• опыт;
• интуиция;
• профессиональные навыки.⁴

При решении сложных или нечётко сформулированных задач сопровождающихся недостатком информации, времени к разработке управленческих решений могут привлекаться внешние специалисты — консультанты.

Групповое ЛПР основывается на применении опыта, знаний и информации, которыми обладают специалисты для выработки решения, использующие либо разные знания в отношении решаемой проблемы, либо различные восприятия проблемы. Коллективная интерпретация проблемы обеспечивает её более полное и точное описание, повышая вероятность выработки более эффективного решения. Кроме того, коллективно выработанное решение считается в организации более предпочтительным, чем индивидуальное, что облегчает процесс его реализации. Существенным недостатком коллективного решения является «размытость» границ ответственности как за принятие конечного решения, так и за последствия его реализации, кроме того увеличиваются затраты времени.

В Аптеке Фармсибко на Новосибирской практикуется групповое ЛПР в состав, которого входит директор, заместитель директор и гл. бухгалтер. Так же для определения принятого решения соответствующим законодательству РФ привечен внешний эксперт.

ЛПР принял решение о выборе банка с наиболее оптимальными условиями для работы Аптеки.

 

1.3. Выявление причины возникновения проблемной ситуации

Следует отметить, что единого  мнения относительно определения понятия  «проблема» в методологии науки  нет. Термин «проблема» в переводе с  греческого означает преграду, трудность, задачу.

Причины возникновения проблемных ситуаций могут быть классифицированы как внешние и внутренние.

Для выявления причин ухудшения  финансового положения предприятия  используем SWOT – анализ, который необходим при разработке проектов и перспективных планов развития организации.

Таблица 1. Матрица  SWOT-анализа для Аптеки Фармсибко на Новосибирской

Внутренняя среда	Сильные стороны (Strengths) - полная компетентность в ключевых вопросах деятельности;  - хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей;  - хорошо проработанная функциональная стратегия; - собственная технология;  - средние издержки   - эффективные рекламные компании;  - современный менеджмент;  - большой опыт (опережение кривой опыта);  - хорошие технологические навыки;	Слабые стороны (Weaknesses) - нет четкого стратегического направления развития;  - устарелое оборудование;  - недостаток финансовых ресурсов  - снижение прибыльности;   - удорожание производства;  - отсутствие навыков конкурентной - внутренние производственные проблемы;  - неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; - себестоимость части товаров выше, чем у основных конкурентов. - сокращение основных  фондов за счет морального  и физического старения.
Внешняя среда	Возможности (Opportunities) - способность обслужить дополнительные группы клиентов и выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;  - возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;  - ослабление позиций фирм-конкурентов по некоторым позициям;  - освоение новых технологий;	Угрозы (Threats) - выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;  - рост продаж товаров-субститутов;  - медленный рост рынка;  - неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств;  - растущая требовательность покупателей и поставщиков;  - ограничение размера торговой наценки до 20% на лекарственные средства против 34% в европейской части России; - рост затрат на банковское  обслуживание;

Отметим еще один существенный аспект механизма управления процессом  решения проблемы. Дело в том, что  подход к выработке решения зависит  главным образом от того, ставится ли задача улучшить какой-то вид деятельности, устранить недостатки и «узкие места» или же требуется создать нечто принципиально новое. В нашем случае речь идет о улучшении деятельности Аптеки.

Далее составим две матрицы: матрицу возможностей и матрицу угроз. Таблица 2. Матрица возможностей.

вероятность использования  возможностей	влияние
	сильное	умеренное	малое
Средняя способность обслужить дополнительные группы клиентов и выйти на новые рынки или новые сегменты рынка	СС
Высокая возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;		ВУ
Средняя возможность освоение новых технологий	СС
Примечание: вероятность использования возможностей
высокая	ВС	ВУ	ВМ
средняя	СС	СУ	СМ
низкая	НС	НУ	НМ

 

Из  таблицы 2 можно сделать  вывод о том, что Аптека может  улучшить свое финансовое состояние, если сделает ставку на увеличения числа  клиентов и  внедрения новых технологий. Далее построим матрицу угроз.

Таблица 3. Матрица угроз.

вероятность возникновения угроз	влияние
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	легкие ушибы
высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
средняя	СР	СК	СТ	СЛ
низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Матрица угроз для Аптеки

вероятность использования  возможностей	влияние
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	легкие ушибы
- выход на рынок конкурентов  с более низкими издержками;			ВТ
- рост продаж товаров-субститутов;				СЛ
- медленный рост рынка;			ВТ
неблагоприятное изменение  курсов иностранных валют или  торговой политики иностранных правительств;			СТ
- растущая требовательность покупателей и поставщиков				СЛ
- ограничение размера  торговой наценки до 25% на лекарственные средства против 34% в европейской части России;		ВК
- рост затрат на банковское  обслуживание;		ВК
- продажа медика-ментов подлежит обязательному лицензированию, которое налагает ряд существенных ограничений			СТ
Низкая рентабельность  3-10%		СК
Низкая возможность ослабление позиций фирм-конкурентов по некоторым позициям;			СТ

 

Анализ таблицу позволяет  сделать вывод о том, что существенной угрозой является  рост затрат на банковское обслуживание и невозможность получения кредита на приемлемых условиях.

 Дадим краткую характеристику рынка на момент исследования. Половину местного аптечного рынка держит государственная сеть. Около 80% местного оптового рынка принадлежит 6 федеральным компаниям, имеющим филиалы в Красноярске. По оценке экспертов , наибольшую долю местного оптового рынка занимает компания «Протек» — около 32-35%, на втором месте компания «Роста». Местный оптовый рынок принадлежит федеральным дистрибьюторам уже около восьми лет. «Федералы могут себе позволить большой ассортиментный запас, у них развита логистика - они могут обеспечить практически ежедневную доставку в любую точку края. Мелким оптовикам это не под силу» считает Юдин руководитель «Губернских аптек». На долю частных аптек приходится 35-40%. Большая же часть местного аптечного рынка принадлежит государственным аптекам. «Аптеки выживают за счет расширения ассортимента сопутствующих товаров, в ассортименте аптек появились украшения, косметика, парфюмерия, средства ароматерапии и т.п» считает директор компании «Сибмедцентр» А. Деревцов.⁵  Существенной угрозой является региональная экспансия федеральных компаний.

       Таким образом, положение Аптеки на рынке требует принятия эффективных решений с целью удержания достигнутого положения.

 

4. Выявление возможных вариантов решения проблемы

С целью получения вариантов  решения проблемы были применены дополнительные методы:

1. Метод анкетирования заключается в предъявлении эксперту анкеты, на которую он должен дать ответ в письменной форме. Анкетирование проводилось среди работников Аптеки. Всего анкет пригодных к исследованию собрано 42 шт. В результате обработки анкет установлено, что 74,6% работников считают необходимым увеличить финансирование, при этом 64,8% считают, что банк, с которым работает Аптека, не представляет оптимальных условий для развития организации.  Так невозможность получения кредита на приемлемых условиях приводит к сокращению закупок товаров  на 62 % против 2011г., а обновление оборудования не происходит в течение 3 лет, что отрицательно влияет на работу Аптеки.
2. Метод «критическая атака» представляет собой вариацию метода мозгового штурма, который имеет  принципиальное отличие – высказывание критических замечаний. Метод построен на том, чтобы все участники группы выявили недостатки предлагаемых идей. Реализация метода включает несколько этапов. На первом этапе каждый участник экспертной группы (в количестве 21 сотрудника Аптеки)  предлагает свое решение поставленной задачи с подробной аргументацией. Далее каждый эксперт должен ознакомиться с мнениями своих коллег, найти и аргументировать в предлагаемых решениях максимально возможное число недостатков. На следующем этапе эксперты собираются вместе и по очереди обсуждают все выдвинутые решения. Задача каждого автора – отстоять свою версию решения, задача оппонентов – «разнести ее в пух и прах». По итогам дискуссии эксперты выбирают решение наиболее обоснованное с меньшим числом замечаний. Так было выбрано решение о смене банка, с которым работает Аптека, было предложено провести анализ деятельности банков по материалам свободного доступа и по рекомендациям других организаций. Для чего создана группа экспертов в составе 5 человек. 

3. Метод составления сценариев. Составление сценария включат в себя следующие этапы:

-     структурирование и формулировка вопроса путем сбора и анализа базовой информации;

-    определение и группировка сфер влияния – выделяются критические среды бизнеса и оценивается их влияние на будущее предприятия;

-    установление показателей будущего развития критически важных факторов среды предприятия;

-    формирование и отбор согласующихся наборов предположений;

-     сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии;

- введение в анализ разрушительных событий – внезапно случившегося инцидента, который не был ранее спрогнозирован и который может изменить направление тенденции; разрушительные события могут иметь отрицательный характер (наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т.д.) и положительный характер (политические примирения между бывшими противниками и пр.);

-     установление последствий: сопоставляются стратегические проблемы предприятия с выбранными вариантами развития среды, определяется характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действий предприятия;

-     принятие мер.

В результате проведенной  работы были выделены наиболее уязвимые стороны деятельности Аптеки, в том  числе:

- угроза поглощения федеральными  сетями;

- отсутствие финансовых  средств для обновления оборудования;

- ухудшение финансового  положения Аптеки;

- зависимость от оптовых  продавцов при формировании ассортимента;

- низкая доходность бизнеса.

Метод составления сценария подчинен стратегической функции предприятия  и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. При  составлении сценариев чаще всего  используются качественные методы и  интервальные прогнозы показателей, могут  использоваться и количественные методы – экономико-математические, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ и др. 

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что Аптека нуждается в смене банка, так как банк, с которым работает Аптека не соответствует потребностям банка: высокая стоимость обслуживания, невозможность получения кредита на приемлемых условиях, снижение надежности банка.

 

5. Построение  дерева целей

Стратегические цели всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Краткосрочные цели выступают  своего рода средствами для достижения стратегических целей. Краткосрочные  цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных стратегических целей.

При построении дерева целей  есть смысл не расписывать по отделам  и направлениям деятельности Аптеки, как это описано во многих учебниках  теоретиками, так как такой подход «привязан» к существующему состоянию  организации, что может привести к ограничению возможностей организации.  
         Основная стратегическая цель Аптеки как системы обусловлена стремлением сохранить организацию как самостоятельное целое, т.е. сохранить равновесие, стабильность и целостность. Достижение данной цели  является результатом достижения ряда подцелей.

Достижение поставленной стратегической цели возможно при увеличении прибыли за счет расширения рынка  и ассортимента предлагаемых товаров, что  свою очередь может быть достигнуто через обновление технологий при  использовании привлеченных и заемных  денежных средств. Стратегическая цель и подцели представлены на рис.1.

 

 

 

 

 

Рис. 1. Дерево целей Аптеки для достижения стратегической цели

Одной из первостепенных задач  является выбор банка. Для выбора банка рассмотрим основные показатели, по которым оценивается деятельность банка.

6. Построение дерева решений

Принятие правильного решения вовремя - главная задача управленческой сферы экономики для любой компании. На рис. 2 представлено дерево решений для Аптеки.

Для принятия решения о выборе банка построим  дерево решений, при этом для сравнительного анализа выберем три банка, имеющих наиболее высокий рейтинг, это Газпромбанк, ВТБ-24, Банк Москвы.

 

 

 

Рис.2. Схема анализа деятельности банков

 

Рис. 3. Дерево решения

-

      -

                                                                                                                                                                                                                                                            

 

 

 

 

 

Рисуют деревья слева направо. Места, где принимаются решения, обозначают квадратами □, места появления исходов - кругами ○, возможные решения - пунктирными линиями --------, возможные исходы - сплошными линиями ——.

    Для того чтобы не было недостатка в деньгах в процессе деятельности Аптеки по решению экспертной группы необходимо получить кредит в сумме 3000 тыс. руб. Рассмотри три варранта: