Выбор и организации оценка стратегии

Введение.

Переход национальной экономики от административно-командной  системы к рыночной модели обусловил  необходимость поиска новых принципов  и подходов к управлению хозяйственными процессами, адекватных меняющимся социально-экономическим  условиям. Эти изменения характерны для всех сфер и аспектов экономической деятельности, в том числе и для такой важнейшей составляющей стратегического менеджмента, как стратегия развития предприятия.

Рыночная среда  и усиливающаяся конкуренция  вынуждает каждое предприятие искать новые, более эффективные методы оценки стратегии развития предприятия, которые должны гарантировать приемлемый уровень обоснованности принятой стратегии, как для собственников предприятия и возможных инвесторов, обеспечивающих достаточность финансовых и материальных ресурсов, так и для руководителей всех уровней, от которых, зависит эффективность их использования.

В работах зарубежных и отечественных авторов представлено основательное рассмотрение широкого круга вопросов формирования, оценки и выбора стратегии, однако в целом развитие экономической науки в этом направлении логично признать фрагментарным в виду слабого уровня систематизации накопленных знаний. Это является основанием считать актуальным и широко востребованным не просто разработку отдельных методов оценки стратегии развития предприятия, а представление комплексной методики проведения последовательных и согласованных между собой действий по формированию и оценке возможных альтернативных вариантов и окончательному выбору стратегии среди наиболее целесообразных из них, органично сочетающей в себе качественные и количественные подходы и методы оценки альтернатив. 
 
 

1. Выбор стратегии.

Выбор стратегии  осуществляет руководство (предприятия) фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого им товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др.. В то же время, есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии деятельности предприятия. Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Зачастую они являются решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно изыскивать и другие — развертывание бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats — сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT — это метод анализа всего предприятия, сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности). В результате такого анализа должен остаться небольшой набор обоснованных выводов, которые станут базой для построения стратегии.  Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде.Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности предприятия. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным  фактором при выборе стратегии предприятия. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников — важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

Большое влияние  на выбор стратегии фирмы оказывает  степень зависимости от внешней  среды. Существуют такие ситуации, когда предприятие настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.

Сильная внешняя  зависимость может быть обусловлена  также правовым регулированием поведения  фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д.

Еще один ключевой фактор — интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать  или, наоборот, стремится всеми способами  избегать риска. Это может быть решающим в выборе стратегии. Другой пример: руководство может взять курс на поглощение некоторой фирмы исходя только из решения свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Обязательно должен приниматься во внимание временной  фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процессами во времени.

При анализе  портфеля продукции, т.е. набора вариантов  инвестиций, производится сравнение  доли фирмы или ее изделий на рынке  с темпами роста всей хозяйственной  деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы (рис. 1), которая поможет при выборе той или иной стратегии.

Рис. 1. матрица  Бостонской консультативной группы 

В матрице выделены четыре зоны (которым авторы присвоили  образные названия), отличающиеся различными уровнями оценки ключевых характеристик.

Зона "Вопросительный знак" объединяет услуги, выходящие на рынок и нуждающиеся в значительных инвестициях, так как существенной прибыли от их реализации не образуется, хотя объем реализации имеет тенденцию к росту. По отношению к жизненному циклу эти услуги находятся в стадии внедрения.

Зона "Звезда" включает услуги, реализуемые в условиях расширяющегося спроса и занимающие устойчивую рыночную позицию. Условия спроса диктуют необходимость увеличения масштабов производства, а значит, и дополнительного инвестирования. Это инвестирование частично, а иногда и полностью, осуществляется из прибыли от реализации данной услуги. Такая ситуация характерна, как правило, для стадии роста.

Зона "Дойная корова" содержит услуги, активно реализуемые в потребительской среде и приносящие основную прибыль. Технология их производства отработана. Рыночная позиция устойчива, необходимость в интенсификации усилий по продвижению отсутствует, а издержки минимальны. Прибыль, образующаяся в результате реализации данных услуг, обеспечивает финансовую поддержку других ассортиментных групп. Услуги, входящие в данную группу, находятся на стадии зрелости и насыщения (при 6-стадийной дифференциации жизненного цикла).

Зона "Собака" включает услуги, для которых характерно снижение спроса и показателя рыночной позиции. Производство этих услуг снижается или с целью постепенного ухода с рынка и полного прекращения производства, или с целью ограничения его объема в условиях ожидания будущего увеличения спроса. Для услуг этой группы характерна стадия спада.

Используя данную матрицу можно выбрать стратегию  деятельности. Например, если услуга занимает большую долю рынка и имеет  высокие темпы роста ("звезда"), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста. Наоборот, если услуга занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("собака"), фирма может выбрать стратегию сокращения.

С помощью анализа  портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.

Заключительным  этапом выбора стратегии является ее оценка. Смысл оценки — дать ответ  на вопрос, приведет ли выбранная стратегия  к достижению поставленных целей. Оценка стратегии проводится по следующим  направлениям:

● соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

● соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам предприятия, позволяет ли существующая структура предприятия успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

●приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности  риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность (при возможном положительном результате) риска потерь от провала в реализации стратегии. 

Методы  выбора и оценки стратегии организации.

1. Метод структурно-морфологического  анализа.

Этот метод  предназначен для выявления внутреннего  состава предметной области, фиксации появления принципиально новых  разработок (идей, технических решений  и т.п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТПл на подотраслевом уровне.

2. Метод определения  характеристик публикационной  активности.

Его специфика  связана с тем, что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Это дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТПл на отраслевом уровне.

3. Метод, базирующийся  на выявлении групп патентных документов с семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод патентов-аналогов. Его сущность исходит из того, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощность патентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.

4. Метод терминологического  и лексического  анализа.

Терминологический анализ базируется на предположении о том, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. Поэтому метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому анализу; различие лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы).

5. Метод показателей.

Основывается на том, что каждая техническая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях, имеющихся в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.

  Для оценки эффективности стратегии используют следующие критерии:

●экономический эффект — воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке;

●социальный эффект — влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;

●экологический эффект — воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

●технический (качественный) эффект — изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности услуг;

●системный (синергический) эффект — дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий и услуг.

На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов  принимается окончательное решение  о выборе наиболее целесообразной стратегии. 

Ситуационный  анализ выбора стратегии  рганизации.

Порядок разработки стратегии фирмы:

- стратегический диагноз - это распознание ситуации на ранней стадии, слежение за ситуацией.

-стратегический анализ - это определение стратегических зон, анализ окружающей среды.

-формулирование стратегии - выбор стратегии, разработка программ.

-оценка программ - каждая программа оценивается и встраивается в общую политику предприятия.

-реализация стратегии - функциональный, проектный, продуктовый менеджмент.

-стратегический контроль - контроль за реализацией стратегий.

Фармацевтическая  промышленность - это глобальный бизнес, в котором исключительно много  средств вкладывают в исследования и разработки.

Основной фактор, определяющий выживание и успех  фармацевтической промышленности - ее способность обеспечивать новыми и экономически оправданными лекарствами, способными облегчать или лечить серьезные заболевания, другими словами - вводить новшества.

Для того, чтобы  выжить, фармацевтическая компания должна приносить на рынок хотя бы одно новое лекарство в год. Слияния и поглощения, которые сегодня сплошь и рядом происходят в фармацевтической промышленности, в большой степени связаны с тем, что имеющаяся инновационная база не достаточна для поддержания промышленности существующего размера.

Инновации - ключ к выживанию, поэтому все больше фармацевтические компании рассматривают  два основных слагаемых успеха, способных  сократить время появления на рынке новых коммерческих разработок. Это - соревнование в создании новых  химических веществ и привлечение внешних источников этих самых веществ с проведением собственной экспертизы и их дальнейшим продвижением на рынок.

Несомненно, крупным  компаниям легче осуществлять открытие и разработку новых препаратов. Прежде всего потому, что стоимость развития нового лекарственного средства возрастает с каждым годом, а отдача от выведения препарата все меньше (из-за увеличения количества препаратов внутри одной терапевтической группы, ужесточения регуляторных требований, одновременного существования на рынке препаратов дублирующих друг друга, то есть не имеющих существенных терапевтических преимуществ в сравнении между собой).

У российского  фармацевтического рынка есть одна особенность, существенная с точки  зрения инновационного процесса. Она  заключается в том что, иностранные производители сосредотачивают у себя почти 100% инновационных продуктов. Из тысяч лекарственных средств, выпускаемых российскими заводами, единицы можно считать оригинальными. Вновь регистрируемые лекарственные средства отечественного производства почти на 100% являются воспроизведением уже известного.

Таким образом, инновационный потенциал российского  фармацевтического рынка сконцентрирован  в руках зарубежных производителей. Причинами такой ситуации являются отсутствие у российских производителей ресурсов, необходимых для полноценной разработки новых лекарств, а также отсутствие денежных средств на полный цикл разработки и внедрения одного оригинального лекарственного средства.

Среди проблем  российской фармацевтической промышленности прежде всего можно назвать отсутствие понимания того, что есть «российская» фармацевтическая промышленность. На территории страны имеются предприятия отрасли, руководимые гражданами России с российским менталитетом. На этой же территории имеются предприятия, руководимые людьми, не являющимися российскими гражданами, которые получили надлежащую подготовку в фарминдустрии. Их отличает иной менталитет, близкий к таковому у руководителей предприятий в Центральной и Западной Европе, Северной Америке и в других индустриальных регионах мира. Эти категории предприятий функционируют по-разному.

Для предприятий  первой категории самая болевая  точка - невозможность выхода на мировой  рынок в связи с низкой конкурентоспособностью отечественной продукции. При том  что фармацевтическое производство, пожалуй, - самый международный вид производства, т.е. наиболее ориентированный на экспорт. Именно поэтому существует угроза окончательно уступить внутренний рынок России иностранным производителям. 

Стратегические  направления инновационного развития компании

  «Фармакор» это:

1. ориентация на разработку и производство инновационных, т.е. патентоспособных препаратов, а также на экспорт любых категорий лекарственных продуктов: инновационных, воспроизведенных и простых, традиционных, иначе - безрецептурных. Создание новых производственных площадок благодаря инвестициям и использовании передовых технологий (новые препараты и методы их производства). Компания «Фармакор» привлекает инвестиции, направляя их на перепланирование и перестройку производственных площадей, приобретение и монтаж новых видов оборудования. Так как, с приобретением специальных установок будет налажен процесс выпуска разнообразных лекарственных форм. Расширяя собственное производство, «Фармакор» прежде всего рассчитывает на успешную конкуренцию с западными фармацевтическими компаниями. Производя лекарства на собственных мощностях, компания привлекает покупателей гибкой ценовой политикой и ассортиментом. В 2003 году компания «Фармакор» открыла собственное рецептурное производство, которое обслуживает всю аптечную сеть компании. Данный маркетинговый ход является реанимированием старой «советской» системы производства лекарств по индивидуальному рецептурному заказу. В проект вложена значительная часть инвестиций: средства вложены в подготовку и ремонт помещения, здание практически перестроено (заменены фасад, крыша, встроена система вентиляции) и в оснащение его отечественным оборудованием и специальной лабораторной посудой. Новая производственная аптека работает по двум направлениям. Первое - производство стандартных лекарственных препаратов. Второе направление - производство индивидуальных лекарств на заказ по рецептам, выданных врачами. При этом, сделать заказ можно в любой аптеке «Фармакора».

Такая стратегия  позволит повысить конкурентоспособность всей аптечной сети. Так как производство лекарств по рецептам - очень удачная дополнительная услуга, которая может увеличить поток клиентов в аптеки и, соответственно, расширить оборот компании.

2. Стратегия увеличения ассортимента выпускаемой продукции.

В 2003 году компания сделала масштабные инвестиции в  расширение ассортимента выпускаемых  им лекарственных средств. Объем  инвестиционной программы составляет 250 тыс. долл. Значительная часть этих средств была вложена в приобретение бельгийского, американского и отечественного оборудования для производства препаратов. Предприятие отказалось от идеи жесткой специализации на производстве препаратов определенной группы еще на начальном этапе своего существования. Благодаря этому был создан технологический участок универсального назначения. Основную долю в ассортименте заняли сердечно-сосудистые, антидиабетические, антибактериальные, антигистаминные и другие востребованные населением медикаменты.

Таким образом, на сегодняшний день - общий ассортимент аптечной сети «Фармакор» превышает 16 000 наименований товаров.

3. Удовлетворение внутренней потребности страны в медикаментах. Это необходимый элемент инновационной стратегии, он фактически является трамплином для прыжка к мировому рынку.

В 1997 году "Фармакор" разработал проект по созданию единой розничной сети в Петербурге, и определенную стратегию ее развития. Это единая система закупок, ценообразования, обслуживания, фирменного стиля, единый подход к покупателям. Аптеки "Фармакор", открываются там, где удобно людям, чтобы максимально приблизить лекарственную помощь к населению. Изначально аптеки создавались для средне- и малообеспеченных слоев населения. Исходя из этого, в них подбирается основной ассортимент, устанавливаются цены, чтобы у каждого жителя города была возможность выбрать лекарство, учитывая свои финансовые возможности.

Также инновационной  стратегией компании, является создание в городе специальных «Социальных аптек», где пенсионеры, блокадники и инвалиды могут покупать лекарства по льготным ценам. Что стало первым благотворительным проектом частной аптечной сети в Петербурге. В список препаратов, которые продаются в "Социальной аптеке", входит около 500 позиций. Это лекарства, которые наиболее необходимы пожилым людям. В этот список включены препараты всех групп: сердечно-сосудистые средства, диуретические средства, противоревматические, жаропонижающие, антиаллергические, повышающие иммунитет, витамины, гомеопатические препараты и т.д. Причем ограничение по стране-производителю не вводится: по льготным ценам пенсионеры могут приобрести препараты и отечественного, и импортного производства. Цены в социальных аптеках до 30% ниже, чем минимальные по городу.

4. Развитие единой розничной сети.

Аптеки «Фармакор» из семи Федеральных округов России работают уже в шести. Сеть насчитывает более 340 собственных розничных точек в 47 городах России. Согласно рейтингу крупнейших аптечных сетей России по итогам 2008 года, опубликованному «Фармэксперт», «Фармакор» входит в тройку лидеров.

В России немало существует компаний, которые приобрели  несколько аптек или открыли  то или иное количество собственных. Однако без определенных атрибутов  сети всё это может считаться  лишь набором аптек, независимо от их числа. Объединяет их лишь то, что прибыль получает та или иная фирма.

Таким образом  инновация стратегии развития розничной  сети, проводимой заключается в том, что в "Фармакоре" функционирует  единое товарно-финансовое поле с централизованным управлением и единую систему  обслуживания: начиная с фирменного стиля и одинаковых часов работы и заканчивая унифицированным подходом к общению с покупателями. Создание сети в совокупности потребовало инвестиций в объеме около 10 млн. долларов.

5. Слияние предприятий в разных формах (поглощение, добровольное объединение и др.).

6. Инновационные кадровые стратегии.

Фармакор», так  же как весь фармацевтический бизнес, довольно специфичен в отношении  сотрудников. C самого начала своей  деятельности компания столкнулась  с отсутствием на рынке труда  квалифицированных специалистов (руководителей) в фармацевтической сфере. Сейчас в аптечной сети «Фармакор» работает более 2300 высококвалифицированных специалистов. Сеть динамично развивается и число сотрудников постоянно растет. 

В «Фармакоре»  работает собственный Учебный центр в Санкт-Петербурге. Оборудование центра позволяет обучать персонал эффективно и качественно, в соответствии с современными стандартами. Фармацевты и руководящий состав аптек регулярно проходят обучение под руководством ведущих преподавателей профильных учебных заведений - Санкт-Петербургской фармацевтической академии и Санкт-Петербургского базового фармацевтического колледжа, и получают сертификаты в соответствии с требованиями Федерального закона «О высшем послевузовском образовании».

Эта практика распространяется и на сотрудников региональных аптек, которым компания предоставляет возможность регулярно приезжать в Санкт-Петербург на стажировку и курсы повышения квалификации. 

Оценка  результативности проекта.

Подводя итоги, следует сказать, что основной фактор, определяющий выживание и успех фармацевтической промышленности - ее способность обеспечивать новыми и экономически оправданными лекарствами, способными облегчать или лечить серьезные заболевания, другими словами - вводить новшества. Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации, отличающееся от других средств своей новизной. Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Фирмы, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах и получают возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов: рыночной позиции фирмы и динамики ее изменения, производственного и технологического потенциала предприятия, вида производимого на фирме товара, а также внешних факторов. Разработка инновационной политики предполагает определение целей и стратегий его развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами. Объектом исследования курсовой работы является компания ЗАО «Фармакор». Компания была основана в 1991 году, с целью обеспечения населения РФ высококачественными лекарственными препаратами. Миссия компании - сохранить и укрепить здоровье, а также улучшить качество жизни наших покупателей, предлагая высококачественные лекарственные препараты и средства для поддержания здоровья. Целью компании - является стремление занять ведущие позиции среди производителей лекарственных препаратов и продуктов питания, направленных на поддержание здоровья и улучшение качества жизни.

Стратегией компании - является поиск оптимальных путей  для того, чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества.

Стратегические  направления инновационного развития компании «Фармакор» это: Ориентация на разработку и производство инновационных, т.е. патентоспособных препаратов, а также на экспорт любых категорий лекарственных продуктов. Создание новых производственных площадок. Открытие собственного рецептурного производства. Стратегия увеличения ассортимента выпускаемой продукции. Удовлетворение внутренней потребности страны в медикаментах. Это необходимый элемент инновационной стратегии, он фактически является трамплином для прыжка к мировому рынку. Создание единой розничной сети в Петербурге. Развитие единой розничной сети. Инновационные кадровые стратегии. Слияние предприятий в разных формах (поглощение, добровольное объединение и др.). Таким образом, в компании уделялось и уделяется серьезное внимание внедрению современных технологий управления и ведения бизнеса, что просто необходимо для удержания лидирующих позиций на таком высоко-конкурентном рынке, как фармацевтический.