Выбор организационной структуры предприятия. 3

 
 
 
 
 
 
 
 

                                        Курсовая работа

                  Выбор организационной структуры предприятия 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………31.Теоретические основы выбора организационной структуры предприятия………………….…………………………………..5

    1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры……...……5

    1.2 Типы организационных структур……………………………………………8

    1.3 Виды бюрократических и органических структур управления организацией………………………………………………….…………………….12

2 Анализ исследования организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»……………………………………………………23

    2.1 Краткая производственно-экономическая характеристика предприятия…23

   2.2 Анализ организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»…..31

  2.3 Рекомендации и предложения по совершенствованию организационной структуры на ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»…………………………………..36

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………….……………………………..44

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………..………….46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Актуальность  данной выбранной темы в том, что повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

     Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

     Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

     Существуют  различные типы организационных  структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

     Таким образом, в курсовой работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

     Объект  исследования ОАО «Лесосибирский ЛДК».

     Цель  исследования заключается в совершенствовании  выбора организационной структуры предприятия.

     Задачи  исследования:

1. Изучить теоретические основы организационной предприятия;
2. Рассмотреть анализ исследования организационной структуры управления предприятием на примере ОАО «Лесосибирский ЛДК»;
3. Оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления на ОАО «Лесосибирский ЛДК».

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Теоретические основы  выбора организационной  структуры предприятия 

     1.1 Понятие и принципы построения  организационной  структуры 

       Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации (4; c. 105).

     Организационная структура управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей (рис. 1.1). Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления (9, c. 12).

     Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

     Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

     Оргструктура  управления, ее типы и параметры  зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.

     В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.

     Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.

      Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени  (8; c. 110). 

 

 
 

                  Рис.1. 1 Организационная структура управления.

     Звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.

     Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления (8; c. 110).

           Организационная структура  управления может быть двух- и многоступенчатой (рис. 1.2 и 1.3).

     

     

       

     Рис. 1.2 Двухступенчатая организационная структура управления предприятием

     

     

     

       

       
 

     Рис. 1.3 Многоступенчатая организационная структура управления предприятием. 

     Количество  звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

     При формировании аппарата управления следует  иметь в виду, что его структура  во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возложенные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических,  организационно-экономических,  социальных  и

     экологических аспектов производственно-хозяйственной  деятельности организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновременно снижение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг).  

     1.2 Типы организационных структур 

     Типы  организационной структуры управления прошли сложный путь развития под  воздействием совершенствования производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.

     Многообразие  внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

     В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления — бюрократический и  органический, каждый из которых имеет  свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

     Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:

     1.  Организация — это прежде всего  порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.

     2.  Необходимое поведение персонала  достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

     3.  Общий порядок регулирования  достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).

     4.    Преимущества иерархической организации  достигаются:

     •  длительным периодом использования  эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления;

     •   предсказуемостью поведения членов организации как во внутреннем их общении, так и при контактах  с внешней средой.

     5.  Ограничение поведенческого диапазона  работников действующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

     6. Использование общих (типовых)  правил организационного поведения  повышает эффективность действий  по координации в организации.

     Главным в бюрократических оргструктурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

     Кроме того, функциональная специализация элементов бюрократического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов(8; с. 112-113).

     Бюрократический тип оргструктуры управления имеет  разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

     В 60-х гг. возникли более гибкие организационные  структуры, которые по сравнению бюрократическими лучше приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили название органических, или адаптивных, структур. (6; с. 99)

     Органический  тип оргструктур управления предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям.

     Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуге учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Органический тип оргструктур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем.

     Основным  принципом построения таких структур является автономная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям.

     Одной из возможных форм организации структуры  управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на решение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих постановку, оценку и решение возникающих задач.

     Органические  организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров.

     Органические  структуры стали применяться  в периоды, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная  и адекватная реакция на изменение  рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании жестких традиционных структур. (5; с. 39)

     Сегодня крупные организации используют два типа адаптивных структур: проектную, матричную, бригадную и целевую.  

          1.3 Виды бюрократических и органических структур управления организацией 

     Как уже отмечалось ранее основными  видами бюрократических структур управления являются следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

     Линейная  структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии (рис. 1.4). Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

     Основными достоинствами линейной структуры  управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

     К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

     Линейные  структуры характерны для небольших  организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем  технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.(5; с. 36-37)

     В функциональной структуре каждому  вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции (рис.1.5).

     

     

     

     

                                          

           Исполнители      Исполнители  

                            Рис. 1.4  Линейная структура управления. 

     Ее  сущность заключается в том, что  выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

     Таким образом, наряду с линейной действует  и функциональная организация. Исполнители  находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички. (1; с. 98)

     

     

     

     

                                        

     

     Исполнители

                    Рис. 1.5  Функциональная структура управления. 

     В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач (рис.1.6.).

     В основе этой структуры лежит регламентация  линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными  по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

     Недостатки  линейно-функциональной структуры  являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. (7; с. 47)

     Линейно-функциональная структура применяется на средних  и крупных промышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно исследовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек.

     

     

       

       

     

                                   

       

     Исполнители      Исполнители 

                Рис. 1.6   Линейно-функциональная структура управления 

     При дополнении линейно-функциональной структуры  штабным органом образуется линейно-штабная  организационная структура управления.

     Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также  строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рис. 1.7).

     Штаб  подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

     

     

       

                                  

     

     

     

                 Исполнители      Исполнители

                   Рис. 1.7   Линейно-штабная структура управления  

     Такая структура благодаря объединению  функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

     Главные достоинства линейно-штабной структуры  управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

     Однако  управленческие системы с линейно-штабной  структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

     Линейно-штабная  структура управления создается  для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.