Взаимосвязь планирования инвестиционных управленческих решений с разработкой финансовой стратегии предприятия и анализом финансового с

Содержание

Введение…………………………………………………………………..………….

1.Теоретический аспект планирования и разработка инвестиционных управленческих решений……………………………………………………………..

1.1.Сущность и содержание  планирования инвестиционных управленческих  решений………………………………………………………………….…………….

1.2. Методы планирования инвестиционных управленческих решений………..

2. Оценка уровня организации планирования инвестиционных управленческих решений ООО фирма «Аспект»……………………………………………………..

2.1.Оценка экономического состояния ООО фирма «Аспект»……………………

2.2.Оценка финансового состояния ООО фирма «Аспект»………………………..

2.3.Анализ результатов  планирования инвестиционных управленческих решений ООО фирма «Аспект»…………………………………………………….

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию планирования инвестиционных управленческих решений и финансовой стратегии ООО фирма «Аспект»………………………………………………………………………………

Выводы и предложения………………………………………………………………

Список использованной литературы………………………………………………..

Введение 

Инвестиционная деятельность в той или иной степени присуща  любому предприятию. Она представляет собой один из наиболее важных аспектов функционирования любой коммерческой организации. Причинами, обусловливающими необходимость инвестиций, могут  являться обновление имеющейся материально-технической  базы, наращивание объемов производства, освоение новых видов деятельности.

Поэтому значение экономического анализа для планирования и осуществления  инвестиционной деятельности трудно переоценить. Особую важность имеет предварительный  анализ, который проводится на стадии разработки инвестиционных проектов и  способствует принятию разумных и обоснованных управленческих решений.

Принятие решений инвестиционного  характера, как и любой другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании различных методов. Степень их сочетания определяется разными обстоятельствами, в том  числе и тем из них, насколько  менеджер знаком с имеющимся аппаратом, применимым в том или ином конкретном случае. В отечественной и зарубежной практике известен целый ряд методов, расчеты, с помощью которых могут  служить основой для принятия решений в области инвестиционной политики. Какого-то универсального метода, пригодного для всех случаев жизни, не существует. Вероятно, управление все  же в большей степени является искусством, чем наукой. Тем не менее, имея некоторые оценки, полученные с помощью методов, пусть даже в известной степени условных, легче принимать окончательные  решения.

  Цель курсовой работы: разработка рекомендаций по совершенствованию планирования инвестиционных управленческих решений и финансовой стратегии ООО фирма «Аспект»

Поставленная цель обусловлена  необходимостью решения следующих  задач:

• оценка уровня организации планирования инвестиционных управленческих решений ООО фирма «Аспект»

  • оценка финансового состояния ООО фирма «Аспект»;

• оценка экономического состояния ООО фирма «Аспект»

• анализ результатов планирования инвестиционных управленческих решений ООО фирма «Аспект»

Таким образом, предметом  исследования является инвестиционный проект и методы инвестиционного  проекта.

 Объект исследования - это ООО фирма «Аспект».

Методологической базой  для выполнения курсовой работы стали  учебники и учебные пособия по финансовому менеджменту, финансовому  анализу, экономическому анализу, инвестициям  таких авторов как Бирман Г, Шмидт С., Ковалев В.В, Стоянова Е.С., Щиборц К.В. и др. и Интернет-ресурсы.

  Общий объем и структура курсовой работы представлены введением, заключением, тремя главами и списком использованной литературы.

  Во введении определяются актуальность темы, цели и задачи.

В первой главе характеризуется  сущность инвестиционного проекта - описание решений по инвестиционным проектам и критериев их принятия.

  Во второй главе рассматриваются основные методы инвестиционных проектов: основанные на дисконтированных и учетных оценках.

  В третьей главе - оценивается инвестиционный проект ООО фирма «Аспект» с помощью основных методов оценки проектов, а также выявляются риски и угрозы проекта и пути их снижения.

В заключении даются краткие  выводы.

1. Теоретический аспект  планирования и разработка инвестиционных  управленческих решений

1.1.Сущность и содержание  планирования инвестиционных управленческих  решений

Особый характер» инвестиционных решений определяется тем, что:

- после совершения инвестиций, т.е. вложения ресурсов в капитальные  активы предприятия, они оказываются  связанными и не могут быстро  вернуться с прибылью; меняется  сам характер вложенных в этот  вид имущества предприятия финансовых  ресурсов. Капитальность затрат  означает их отличительную от  других видов затрат форму  участия в производственном процессе, отвлечение на длительный срок  крупных сумм денег[3];

- данное капиталло-вложение должно будет приносить доход на протяжении всего периода функционирования приобретенных активов, причем инвестор вправе рассчитывать на такую норму доходности, которая была бы сопоставима— с той, которую он получил бы при вложении данных средств в другие (альтернативные) сферы приложения капитала;

- в конце периода функционирования  основные средства будут иметь некоторую ликвидационную стоимость или не будут иметь никакой стоимости.

Затраты денежных средств  на основные средства отличаются по сути от расходов на сырье, материалы, заработную плату и других подобных расходов по следующим причинам[7]:

- регулярные текущие расходы  на производство и реализацию  продукции необходимо систематически  покрывать из выручки от реализации, не допуская длительного перерыва  в этом процессе оборота средств;

- капиталовложения приобретают  форму основных средств, которые  приносят предприятию доход в  течение длительного периода,  поэтому полное возмещение таких  затрат предполагает и более  длительный срок для осуществления  полного цикла оборота инвестиций.

Таким образом, инвестиционные затраты (вложения в реальные активы) отличаются длительностью периода, в течение которого предприятие  получает полезный результат. Поэтому  при принятии решений об инвестировании необходимо проводить перспективный  анализ доходов и затрат. Характер принимаемых в связи с этим решений долгосрочный и связан с  прогнозированием денежных потоков  — задачей весьма сложной, когда  приходится учитывать возможные  колебания результатов инвестирования в зависимости от изменения многих факторов[5].

Всё сказанное означает, что:

- инвестиционные решения  являются решениями стратегического  характера, предопределяющими во  многих случаях будущие текущие  затраты предприятия (ясно, что  приобретение определенного типа  оборудования выдвигает соответствующие  требования к используемым в  производстве сырью, материалам, к квалификации рабочих, затратам  по содержанию очистных сооружений  и т.д.).

 Инвестиционные решения  — решения долгосрочные, «заглядывающие»  на много лет вперед, их прогнозный  характер требует тщательной  проработки всех аспектов деятельности  предприятия с учетом внешних  и внутренних факторов;

- инвестиционные решения  связаны с неопределенностью  и риском, что предполагает обязательное  использование специального инструмента  (анализа рисков)[4];

- для минимизации неопределенности  и риска инвестиционные решения  должны основываться на хорошо  подготовленной информационной  базе (прежде всего достоверной,  комплексной).

1.2. Методы планирования инвестиционных управленческих решений

Планирование охватывает все фазы осуществления проекта  на разных стадиях и различается  лишь спецификой планируемых работ  и сложностью их выполнения. Вместе с тем существуют общие, присущие всем стадиям проекта, подходы. Суть их основывается на предположении, что  цели проекта и объемы работ, необходимые  для их достижения, могут быть структурированы  и описаны достаточно точно в  терминах и оценках. С другой стороны  принятые за основу способы реализации поставленных в проекте целей  определяют последовательность выполнения отдельных видов и этапов работ, квалификацию исполнителей, от которых  зависят сроки осуществления проекта и его стоимость.

Содержание целей проекта  и эффективных способов их достижения определяет все характеристики плана, который надлежит реализовать в  течение заданного периода времени, не превышающего жизненный цикл проекта. При этом принятая на основе рассмотрения возможных альтернативных вариантов  концепция проекта предполагает при наличии конкурентной ситуации своевременное достижение приоритетных целей в интересах сохранения на определенный срок конкурентного преимущества предприятия, осуществляющего проект.

В основе всех принимаемых  плановых решений лежит предположение  о том, что цель проекта и объемы работ соответствуют выбранным  на основе тендеров (торгов) возможностям исполнителей. Составленная таким образом  информационная модель раскрывает картину  всего круга задач, решаемых на каждом этапе реализации проекта.

Процессы планирования в  рамках одной организации должны иметь вполне определенную последовательность выполнения как проекта в целом, так и отдельных фаз, и в  процессе реализации целей и задач  придерживаться определенного внутрифирменного стандарта.

К основным процессам относят:

• планирование содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;
• составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;
• определение списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;
• расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;
• оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;
• расчет расписания, анализ технологических зависимостей и ограничений на работы, длительностей работ и требований к ресурсам;
• планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта; определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;
• составление бюджета, привязку сметных затрат к конкретным видам деятельности;
• создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

Наряду с основными  процессами планирования в ряде случаев  возникает потребность во вспомогательных процессах.

К ним относят:

• планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;
• организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;
• подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;
• планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;
• идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта;
• планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;
• планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

Конкретная структура  планов, используемых на разных стадиях  планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли  и организациях, которые управляют  проектом. Например, в промышленном строительстве проектная документация включает рабочие чертежи, стройгенплан, сметы с ведомостями потребных материальных и технических ресурсов, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и др. В проектах социально-культурной сферы в основе календарных графиков работ лежит технологическая документация, отражающая специфику услуг и методы их предоставления.

В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие  виды планов:

• концептуальный;
• стратегический;
• текущий (детальный);
• оперативный.

В концептуальном плане инвестиционный проект рассматривается с позиций достижения общей цели и взаимодействия всех его участников. При этом проект разбивают на ряд отдельных стадий, каждая из которых представляет определенную задачу с соответствующими потребными ресурсами и ограничениями. Выработанной концепции придерживаются все участники управления проектом.

Стратегический план формируется на основе намеченных целей и задач, анализа альтернативных вариантов достижения этих целей с оценкой негативных и позитивных сторон каждого варианта, сроков осуществления и стоимости проекта. Этот план характерен тем, что позволяет установить долговременные цели и задачи для всех функциональных руководителей группы управления проектом, сосредоточить их внимание на отдельных промежуточных этапах, распределить мероприятия по годам в соответствии с намеченной программой действий и ожидаемыми результатами.

Уровень стратегического  плана как правило связан с двумя вопросами:

• Что мы собираемся сделать?
• Как мы это сделаем?

Существует двенадцать стратегий для проектов:

• ориентированная на строительство или реконструкцию, расширение существующих зданий и сооружений;
• основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;
• государственная;
• проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;
• построенная на отношениях заказчик-подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;
• технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;
• ориентированная на ввод в эксплуатацию;
• обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;
• ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;
• ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;
• ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;
• пассивная, когда нет вообще стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.

Необходимо отметить, что  стратегические планы имеют особое значение в начале проекта. Факторы их у спеха связаны с:

• конкретностью целей проекта, определенностью по основным направлениям его реализации;
• готовностью команды проекта, в особенности руководителя проекта проявить волю и использовать свой авторитет при решении вопросов обеспечения необходимыми ресурсами, финансирования и т.д.;
• наличием детальной проработки всех этапов реализации проекта.

Тактический (текущий) план детализирует и уточняет стратегический план в разрезе года. При его разработке корректируются сроки выполнения отдельных этапов проекта, объемы работ и необходимые ресурсы.

Оперативные планы составляются на краткосрочную перспективу (месяц, неделю, сутки, смену) на основе анализа выполнения текущего плана с учетом всех выявленных отклонений от запланированных показателей.

Основные факторы успеха текущего и оперативного планов определяются:

• постоянными рабочими контактами, консультациями, активным выяснением позиций сторон;
• эффективной и постоянно проводимой кадровой политикой, подготовкой и переподготовкой персонала, в особенности членов команды проекта;
• высоким уровнем решения технических проблем на основе выявления, экспертизы и использования современных технологий;
• содействием в «продаже» результатов проекта конечному пользователю;
• постоянным сопровождением и контролем хода реализации проекта;
• применением современной коммуникационной инфраструктуры, с постоянным обновлением данных по ключевым аспектам реализации проекта;
• высокой степенью готовности к разрешению непредвиденных проблем и устранению неожиданных отклонений от плана.

Составлению указанных планов всегда предшествуют расчеты трудоемкости, материалоемкости, продолжительности  работ и определение технологии их выполнения, позволяющие рассчитать сроки начала и окончания работ, при которых могут быть достигнуты цели проекта.

Таким образом, для формирования планов необходимо располагать следующей  информацией:

• объемы и структура работ по этапам реализации целей проекта;
• потребные материальные, технические, трудовые и финансовые ресурсы;
• сроки начала и окончания отдельных видов работ и проекта в целом;
• основные технико-экономические показатели, характеризующие эффективность использования потребных ресурсов в соответствии с выбранной организацией производства работ.

Поскольку в разработку концепции, стратегического, текущего или оперативного плана могут быть вовлечены разные уровни управления проектом, необходимо каждому из них предоставить достоверную  информацию, использование которой  позволило бы принять правильное решение.

2. Составление календарных  планов

Для формирования календарных  планов используется несколько методов, различающихся требованиями к объему исходной информации и возможностями  оптимизации отдельных параметров плана и проекта в целом. В  основе практически всех методов  планирования лежит применение таких  базовых понятий, как: работа, событие (дата), связи предшествования, продолжительность.

Как уже отмечалось, работа применительно к календарному плану означает некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов. Последнее требует времени и определенных ресурсов, которых может не оказаться в наличии, что повлечет за собой нарушение графика, отсрочив начало выполнения других работ. Следовательно, работа есть определенная деятельность, требующая известного времени и ресурсов.

Событие (дата, веха) отличает завершение тех или иных работ и достижение результатов, включая промежуточные, которые могут быть получены в процессе реализации проекта. Последовательность событий или дат образует календарный план.

При составлении календарного плана важное значение придается логической последовательности выполнения отдельных операций и получения результатов, определяемой, как правило, принятой технологией работ. Например, прежде чем покрасить дверь, надо ее установить в заданное положение.

Большинство связей в проекте  относится к типу «конец — начало», т. е. последующие работы могут начаться только после завершения предшествующих работ. Связи предшествования образуют структуру сети, которая определяет последовательность выполнения.

В тех случаях, когда не требуется завершить предшествующую работу до начала последующей, используется связь «начало — начало», т. е. работы могут выполняться одновременно.

Для моделирования параллельных работ применяют связь «конец — конец». При этом окончание последующей работы соотносится с окончанием предшествующей.

Если требуется задержать  окончание одной работы до начала другой, последующей работы, применяется  связь «начало — конец». Например, такая связь может быть использована, когда необходимо увязать сроки  поставки технологического оборудования с необходимыми для его установки  подготовительными работами, которые  надо «растянуть».

Современные технологии позволяют  осуществлять многие виды работ не последовательно, а параллельно, отменяя  необходимость соблюдать определенную очередность работ.

Для составления календарных  планов в настоящее время используется несколько способов и прежде всего  — составление перечня работ  с указанием дат их начала и  окончания (сроков выполнения), оформляемого в виде таблиц, формуляров (бланков). Табличный способ, дающий представление  о видах, порядке и сроках выполнения работ, несмотря на ряд недостатков, широко применяется на практике.

Более наглядно календарный  план можно представить в виде линейных диаграмм, или графиков Ганта (названных по имени Генри Ганта, который впервые использовал их). На рис. 1 приведена линейная диаграмма выполнения дорожного покрытия. Такие ленточные (поэтапные) графики применяются при планировании сравнительно несложных работ и объектов, не содержащих элементов риска. Если же риск предвидится, то фактор риска включают в расчет трудоемкости работ или затрат. По горизонтали откладывают календарные периоды (дни, смены, декады, месяцы и другие временные отрезки), а по вертикали проставляют последовательно виды работ. Эти графики достаточно просты и наглядны, но имеют существенные недостатки. В них не отражается взаимосвязь между отдельными работами, по ним трудно выделить работы, сроки выполнения, которых надо сократить, особенно когда они выполняются параллельно и параллельно-последовательно.

Графики Ганта дополняет более совершенная система сетевого планирования и управления (СПУ), в основе которой лежит собственно сеть, представляющая собой ориентированный граф, и ряд характеристик (время, стоимость, ресурсы и др.), относящихся к отдельным работам и(или) к комплексу в целом. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием метода критического пути. Сетевые модели могут быть ориентированы на события и работы.

Модели, ориентированные  на события, применяются сравнительно редко. Они не содержат четкого определения  работ. Естественно, что в этом случае связи между событиями комплекса  отнюдь не обязательно рассматриваются  как выполняемые работы.

Модели, ориентированные  на работы, получили наибольшее распространение  во многих отраслях народного хозяйства. В этих моделях работа, соединяющая  два события, представляет собой  протекающий во времени конкретный трудовой процесс либо процесс ожидания. Минимальная информация о работе включает ее название или номер, код  и т. д.

Различают временные, стоимостные, ресурсные и некоторые другие характеристики работ.

Стоимость работы зависит от длительности и условий ее выполнения (сменности, технологий и др.).

Продолжительность работы, как правило связанная с объемом работы и скоростью ее выполнения, может быть как определенной (детерминированной), так и случайной величиной, задаваемой законом ее распределения (или плотностью распределения).

Существует два типа работ  — с фиксированной продолжительностью и с фиксированным объемом.

Если фиксирована продолжительность, то предполагается, что на решение  задачи не воздействует количество потребных  ресурсов, поскольку существуют факторы, влияющие на общую продолжительность  инвестиционного проекта, а не отдельной  работы, вне зависимости от числа  исполнителей:

Если фиксирован объем  работ, то продолжительность их зависит  от числа видов используемых ресурсов, непосредственно оказывающих влияние  на сроки. При этом сокращение продолжительности  работы за счет увеличения, к примеру, числа рабочих может повлечь  за собой нерациональное их использование, т. е. снижение производительности труда  и повышение стоимости работы.

Расчет календарного плана  по СПУ осуществляется в такой  последовательности:

• определяется состав всего комплекса работ, их взаимосвязи и очередность выполнения;
• составляются первичные и частные сетевые графики, затем «сшиваемые» в сводные;
• на основе принятого метода оценок определяется время выполнения каждой работы;
• рассчитываются параметры сетевых графиков, самые ранние и поздние сроки начала и окончания работ, продолжительность критического пути, резервы времени событий и работ;
• оцениваются все типы ресурсов и потребная сумма ассигнований, распределяемые по этапам работ;
• производятся анализ и оптимизация сетевого графика;
• разрабатываются мероприятия по сокращению критического пути;
• составляется окончательный вариант сетевого графика и с его помощью организуется управление ходом разработки всего комплекса работ, предусматриваемых инвестиционным проектом.

В зависимости от степени  охвата работ сетевые графики  бывают:

• сводными — охватывающими весь комплекс работ;
• частными — включающими часть комплекса работ, выполняемую отдельными организациями или их подразделениями;
• первичными — охватывающими работы, выполняемые отдельными ответственными исполнителями.