Задача перехода к рыночной экономике

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………….…...4

1Сущность процесса и виды нетрадиционных мер стимулирования труда.….....5

2 Сдельная система заработной платы…………………………………………....12

3 Плата за компетенции и комиссионные с продаж. Участие работников в собственности и прибыли фирмы……………………………….…………….….16

     3.1 Оплата на основе компетенций…………………………………………….16

   3.2 Проблемы компании ООО «Бриз»….………………………....….………..17

   3.3 Этапы разработки основанных на компетенциях систем компенсации ..19

   3.4 Парадоксы и пути повышения эффективности нетрадиционных систем 25

Заключение……………………………………………………………..……….…32

Список используемых источников……………………………..……………..….34

ВВЕДЕНИЕ

Одна из основных задач перехода к рыночной экономике и ее функционирования - усиление хозяйственной мотивации и стимулов эффективного, высокопроизводительного труда. От успешного решения этой задачи в огромной мере будет зависеть формирование необходимого обществу отношения к труду, использование всех резервов и возможности повышения его производительности.

Актуальность и значимость проблемы повышения эффективности функционирования мотивационного механизма определяется радикальными преобразованиями экономической системы общества. За длительный период времени в России сформировалась деформированная структура производства, не отвечающая реальным потребностям людей. В практике централизованно устанавливались нормативы, лимиты, цены, тарифные ставки, оклады и другие показатели. Совершенствование мотивационного механизма является одним из методов выравнивания и смягчения появившейся деформации ряда социальных императивов.

Исследование методов и направлений трансформации механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач управленческой науки.

Задачи:

- выявить    сущность    процесса    и     виды    нетрадиционных    мер стимулирования труда;

-  описать сдельную систему заработной платы;

-  охарактеризовать плату за   компетенции  и   комиссионные с продаж;

- рассмотреть    пути    повышения  эффективности нетрадиционных систем.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Бриз».

Предметом являются нетрадиционные системы стимулирования труда.

1 СУЩНОСТЬ ПРОЦЕССА И ВИДЫ НЕТРАДИЦИОННЫХ МЕР      СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

       Сущность внутрифирменного механизма мотивации труда определяется всей совокупностью производственных отношений, возникающих как внутри предприятия, так и во внешней среде: во взаимоотношениях хозяйствующего субъекта с другими субъектами хозяйствования и государством.

По сути, внутрифирменный механизм мотивации труда – это саморегулирующаяся система мотивов и стимулов, сформированная на базе индивидуальных потребностей наемных работников, но реализуемых через коллективный интерес большинства, то есть через корпоративную цель фирмы.

Управленческая модель внутрифирменного механизма мотивации труда представляет собой целостную систему внутренних мотивов и внешних стимулов деятельности работников, использование которых позволяет выявить внутренние резервы устойчивого развития предприятия (фирмы). Формы проявления внутрифирменного механизма мотивации труда определяются той системой хозяйствования, которая сложилась в обществе и которая, в свою очередь, определяет внутрикорпоративную цель[2, с. 144].

Сам механизм мотивации труда внутри фирмы представляет собой сложную систему социально-экономических отношений между работниками (по вертикали и горизонтали), совокупность подсистем, определяемых их интересами (потребностями), соответствием их интересам фирмы.

Такие подсистемы могут выступать самостоятельными звеньями мотивационного механизма и одновременно формировать его. Важнейшими среди них являются:

      - отношения собственности (и порождаемые ими отношения владения, распоряжения, использования;

- ответственности     самостоятельности, экономического роста и т.д.);

- отношения распределения (и соответствующие им трудовые отношения, определяющие меру трудового вклада работника в деятельность фирмы);

- отношения планомерной организации производства внутри фирмы (планирование затрат и издержек, стратегическое планирование, маркетинг, менеджмент и т.д.):

- отношения конкуренции между отдельными структурными подразделениями фирмы (предприятия), между ее работниками - субъектами хозяйствования.

Отношения конкуренции, кроме внутреннего проявления, имеют и внешний аспект: отношения конкуренции с другими фирмами также могут быть встроены в механизм мотивации труда.

Следует отметить, что объектом мотивации является труд работников, хотя, разумеется, на уровне индивида - у самого работника - масса других потребностей, которые трансформируются в мотивы их деятельности.

Персонал - это фундамент любой организации. И чем выше квалификация персонала и приверженность его к компании, тем тверже бизнес стоит на ногах, тем он нерушимей, стабильней и развивается согласно плану и стратегии компании.

Квалификацию сотрудника можно оценить в момент его приема на

работу и проверить правильность произведенной оценки в период испытательного срока.

Приверженность сотрудника к компании играет не менее важную роль, чем его профессиональные качества. Только преданный компании сотрудник ориентирован на длительный срок работы в ней, на реализацию своего рабочего потенциала и использование профессиональных навыков на 100%.

Только правильное стимулирование может сформировать приверженность сотрудника к компании.

Было время, когда основным и единственным              инструментом

конкурентной борьбы компаний за трудовые ресурсы была заработная плата, т.е. так называемый материальный стимул.

Ситуация изменилась. В качестве примера трудового ресурса рассмотрим самую востребованную на данный момент профессию - менеджер по продажам.

В связи с бурным расширением за последние несколько лет рынка торговых организаций в России, в частности в городе Челябинске, потребность в квалифицированных специалистах в сфере продаж резко возросла. Ситуация на рынке труда на данный момент следующая: на одного менеджера по продажам приходится три и более предложений по работе, основная причина этого - отсутствие достаточного количества специалистов в сфере продаж. Соответственно, встает вопрос, каким образом в данных условиях рынка привлечь успешных специалистов, а главное удержать их в штате компании [8, с. 89]?

В условиях обострения конкурентной борьбы за персонал заработная плата уже не является основным и единственным орудием завоевания трудовых ресурсов (учитывая еще и тот факт, что составляющей зарплаты

большинства менеджеров по продажам являются проценты от вырученных сумм, и, следовательно, уровень их доходов зависит от личной инициативы и активности).

При борьбе за трудовые ресурсы основной задачей компании становится удержание ценного сотрудника, при этом используются разнообразные методы стимулирования. В условиях сегодняшнего рынка специалисты при выборе места работы все чаще выдвигают требования относительно компенсационного пакета. Нематериальное стимулирование становится вес более востребованным и актуальным.

"Нематериальное стимулирование", "неденежная мотивация", "немонетарная мотивация" - эти понятия будем использовать в данном контексте как идентичные, понимая их как совокупность факторов, побуждающих желательное трудовое поведение сотрудников в компании (это понятия, не включающие такие составляющие, как заработная плата, гарантии и льготы, предусмотренные ТК РФ) [9, с. 34].

Методов нематериального стимулирования достаточно много, и в большинстве компаний они используются в большей или меньшей степени. Однако, как показывает статистика, многие специалисты не могут однозначно ответить на вопрос о том, существует ли на их предприятии какая-либо устойчивая система немонетарной мотивации. Почему так происходит? Могут быть три основные причины:

Достаточно часто специалисты плохо осведомлены о спектре существующих программ нематериального стимулирования, даже на своем предприятии. (Это связано с тем, что о многих программах они узнают только тогда, когда сами попадают в поле их действия. Например, когда требуется дотация на лечение, материальная помощь в чрезвычайных обстоятельствах).

Некоторые наиболее распространенные методы нематериального стимулирования воспринимаются сотрудниками как некий обязательный атрибут компании, и срабатывает эффект привыкания.

Неактуальность программ немонетарной мотивации для тех сотрудников, к которым они применяются. (Для разных специалистов востребованными являются различные составляющие компенсационного пакета, это зависит от направления деятельности компании, специфики построения работы, графика рабочего дня, половозрастных показателей специалистов и др. факторов).

В качестве примера рассмотрим четыре мотивационных пакета: 1) желаемый мотивационный пакет менеджеров по работе с регионами; 2) желаемый мотивационный пакет менеджеров по продаже в офисе; 3) желаемый мотивационный пакет торговых представителей (менеджеры активных продаж); 4) реальный мотивационный пакет менеджеров по продаже на рынке города.

1) Желаемый мотивационный пакет менеджера по работе с регионами.

Специфика работы такого специалиста заключается в следующем: менеджер по работе с регионами занимается продажей продукции по России и СНГ (70% своего рабочего времени он проводит в офисе за телефонными переговорами с клиентами, 30% рабочего времени - в командировках). Как правило, данную позицию занимают мужчины в возрасте от 24 до 35 лет.

Компенсационный пакет, указанный специалистами как желаемый:

Оплата сотовой связи

Оплата ГСМ (командировки в регионы)

"Белая" заработная плата

Тренинги, корпоративное обучение

Корпоративные мероприятия

Медицинская страховка

2) Желаемый мотивационный пакет менеджера по продаже в офисе.

Специфика работы такого специалиста заключается в следующем: менеджер по продажам в офисе занимается продажей продукции по городу и области (80% своего рабочего времени он находится в офисе, ведя телефонные переговоры с клиентами, 20% рабочего времени тратится на личные встречи с клиентами). Как правило, данную позицию занимают женщины в возрасте от 22 до 35 лет.

Компенсационный пакет, указанный специалистами как желаемый:

Оплата сотовой связи

Предоставление корпоративного транспорта

Частичная или полная компенсация отдыха детей

Корпоративные мероприятия

Подарки детям к Новому году и другим праздникам

Медицинская страховка

"Белая" заработная плата

3)    Желаемый     мотивационный     пакет    торговых     представителей

(менеджеры активных продаж).

Специфика работы такого специалиста заключается в следующем: торговый представитель занимается продажей продукции по городу и области (70% рабочего времени проводит в разъездах по городу и области, переговорах с клиентами, поиске новых потенциальных клиентов, 30% рабочего времени - в офисе на телефонных переговорах). Как правило, данную позицию занимают мужчины в возрасте от 24 до 30 лет [2, с. 145].

Компенсационный пакет, указанный специалистами как желаемый:

Оплата ГСМ и амортизации

Оплата сотовой связи

Тренинги, корпоративное обучение

Дополнительные выходные

Корпоративные мероприятия

Медицинская страховка

4) Реальный мотивационный пакет менеджеров по продаже на рынке города Челябинска.

Оплата сотовой связи

Оплата ГСМ

Медицинская страховка

Тренинги, корпоративное обучение

"Белая" заработная плата (полностью или частично)

Если сравнить все эти четыре мотивационных пакета, то мы увидим, что желаемый и реальный мотивационные пакеты не совпадают по многим пунктам. Это происходит потому, что во многих компаниях при создании мотивационных программ не учитываются: специфика работы специалиста, его потребности, половозрастные показатели и другие факторы.

Также следует учитывать, что приведенный реальный мотивационный пакет используется далеко не во всех компаниях.

Немонетарная мотивация на данный момент является одним из самых эффективных инструментов в конкурентной борьбе за квалифицированный персонал. В компаниях, где существует устойчивая система нематериального стимулирования, ориентированная на потребности работающих специалистов, значительно ниже процент текучести кадров и

выше производительность труда. Сотрудники привержены к компании, проявляют личную инициативу в работе, активно участвуют в разработке новационных проектов в компании [2, с. 149].

Затраты на немонетарную мотивацию позволяют сократить другие затраты, возникающие при се отсутствии. Это те, что связаны: а) с подбором персонала; б) с обучением нового персонала.

2 СДЕЛЬНАЯ СИСТЕМА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная, Сдельная форма оплаты стимулирует работника на увеличение объемов производимой им продукции, поэтому если компания заинтересована, прежде всего, в увеличении объемов, то эта форма оплаты является самым эффективным.

В то же время сдельная система содержит в себе немало недостатков. В первую очередь страдает качество. Как только работник начинает получать вознаграждение за единицу производимой им продукции, он сосредотачивается исключительно на их количестве.

Кроме того, сдельная система увязывает заработок работника исключительно с его индивидуальными результатами, оставляя без внимания работу подразделения и организации в целом, что отрицательно сказывается на коллективной мотивации и групповой работе. И, наконец, следует отметить, что сфера применения сдельной оплаты труда ограничена теми видами деятельности, при которых человек трудится самостоятельно и производит однородную продукцию.

Особой разновидностью сдельной формы заработной платы являются комиссионные или системы стимулирования продаж. В рыночной экономике выживают только те компании, чья продукция находит сбыт, поэтому управлению продажами и стимулированию персонала, занятого продажами, уделяется повышенное внимание [12, с. 78].

В основе стимулирования сотрудников, занимающихся реализацией, лежит принцип установления прямой зависимости между размером

вознаграждения и объемом реализации. Выбор метода, увязывающего вознаграждение сотрудников с результативностью их деятельности, зависит от того, какие цели преследует организация, а также от характеристик

реализуемого товара, специфики рынка и других факторов. Они могут быть следующими:

Фиксированный процент от объема реализации.

Фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу.

Фиксированный процент от марки по контракту.

Фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации.

Выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации.

Индивидуальное премирование.

        Еще одной из подсистем переменной заработной платы является премирование.

Премия представляет собой дополнительное (по сравнению с заработной платой) вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях. По своему смыслу премия - это не ординарное вознаграждение, а поощрение особых достижений. Премии широко используются для преодоления двух недостатков традиционной системы компенсации:

- слабой зависимости величины вознаграждения от результатов работы сотрудника;

- отсутствия прямой связи между размерами вознаграждения отдельного сотрудника и результатами деятельности подразделения и всей организации.

Индивидуальное премирование - это вознаграждение работника за

выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте.

Индивидуальная премия является не ординарным вознаграждением, а поощрением за особые достижения. Исследования показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно, премия оказывает существенное

влияние  на  доход  работника,   в  то   время    как    ежегодное    повышение

оклада распределяются между регулярными выплатами, и не воспринимается как значительное вознаграждение.

Индивидуальное премирование, так же, как и премирование по результатам деятельности организации, может создавать определенные трудности.

Во-первых, премии выплачивают на основе оценки, сделанной руководителем, при которой всегда существует риск субъективизма.

Поэтому очень важно иметь отработанную и хорошо понятную сотрудникам систему оценки.

Обратной стороной субъективизма является формализм - когда, боясь упреков или обид, руководитель оценивает всех одинаково. В этом случае подрывается      основной     принцип    индивидуального премирования - вознаграждение личных заслуг работника.

Во-вторых, показатели, на основании анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника.

Очевидно, что гарантированная премия перестает быть особым видом  вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности получения, премия также теряет свое стимулирующее значение.

Специалисты утверждают, что 50%-ая вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной для стимулирования работников.

Системы групповой заработной платы.

При групповых системах вознаграждения оцениваются результаты работы группы, и вознаграждение каждого ее члена определяется на основе этих результатов. Эти системы можно разделить на два вида - коллективное премирование и так называемое участие в прибылях.

В системах коллективного премирования начисление премий персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связанные с результатами производственной деятельности организации. Источником

коллективного премирования является добавочная внутренняя прибыль.

В системах участия в прибылях вознаграждение работникам начисляется за результаты как производственной, так и коммерческой деятельности. Источником вознаграждения в этом случае является общая или балансовая прибыль организации, которая зависит не только от производственных показателей персонала, но и от общих результатов деятельности организации, зависящих, в свою очередь, от конъюнктуры рынка, уровня цен и т.п.

При любой форме группового вознаграждения цель, состоящая в соединении материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами компании, ориентируя последнего на достижение стоящих перед организацией задач, достигается при соблюдении двух условий:

- значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада);

- понимания каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер.

3 ПЛАТА ЗА КОМПЕТЕНЦИИИ КОМИССИОННЫЕ С ПРОДАЖ. УЧАСТИЕ РАБОТНИКОВВ СОБСТВЕННСТИ И ПРИБЫЛИ ФИРМЫ

3.1 О п л а т а  н а  о с н о в е  к о м п е т е н ц и й

Оплата на основе компетенций представляет собой компенсацию за индивидуальные характеристики, за навыки или компетенции свыше той суммы, которую стоит данная должность или роль в компании. Индивидуальные характеристики, за которые повышают оплату, могут представлять собой демографические факторы (статус старшего или младшего) или компетенции (опыт, потенциал, творчество, предпринимательская инициатива, лояльность, знание компании или беглое владение другими языками).

Многие эксперты по компенсации подозрительно относятся к оплате за компетенции, считая, что «Как только компания начинает платить за характеристики, которые «хорошо, что есть», компания теряет контроль над своей системой компенсации, так как эти характеристики отделены от зон рабочей ответственности, которая измеряет добавленную стоимость для компании... что порождает злоупотребления»[110, с. 48].

Проблемы с концепцией оплаты за компетенции содержат внутреннюю объективность и возможность ненадлежащего использования. Как оценивать одну компетенцию по сравнению с другой? Пугает, что «самые громкие - наиболее влиятельные или лучше всех организованные группы работников» увидят, что их характеристики ценятся наиболее высоко. Оплата в зависимости от системы обучения наиболее выгодна для самых старших сотрудников, «тех, кто работает в компании достаточно

долго, чтобы успеть посетить большинство курсов». Зачастую эти курсы не учат навыкам, важным для улучшения функционирования компании.

3.2 П р о б л е м ы   к о м п а н и и   О О О « Б р и з»

Перечисленные    ниже    проблемы    могут    означать    потребность    в системе оплаты в зависимости от компетенций:

-              неспособность привлечь  «хороших»  (т.  е.  более  компетентных,
чем средние) сотрудников

      - ощущение, что люди с определенными компетенциями добавляют больше стоимости компании, чем не обладающие этими компетенциями на тех же должностях. («Сколько языков знает человек, столько раз он человек».)

-              ощущение, что системы оплаты на основе должности не подходят в
тех случаях, когда    изменения    столь    быстрые,    что    сама    концепция
(стабильной)   «работы» утеряла свое   значение.   В   подобных   ситуациях у
человека есть много    «работ»    или ролей,  или «персон,    выполняющих
данную работу»: добавленная стоимость компании    —   скорее,    функция
компетенций индивидуума, а не трудно определяемая позиция.

        - потребность в стимулах для мотивации сотрудников поддерживать и увеличивать имеющиеся навыки (например, когда развитие сотрудника и его потенциальная будущая ценность больше, чем его текущая позиция или исполнение).

-              традиционная   система   оценки   исполнения,   которая   поощряет
«строительство империи» как раз с теми вещами, которые пытается избежать
компания: управление   многими   сотрудниками,   огромные   бюджеты   или
крупные   активы   -   потому что   они эквивалентны   стоимости   большего
количества факторов   «ответственности»,   чем    может   обосновать   более
высокая оплата.

       - потребность обосновать компенсацию «знающих» работников, которые не управляют большим количеством людей или активов, например:

До    того,    как    кампания    по   «выбору     оптимального     размера»

уменьшила численность отделения, Боб привык управлять 450 людьми и $ 25-миллионным бизнесом. Теперь у него полторы калеки... Но он - единственный человек, который в Люксембурге в 1992 году знал законы о перестраховании (и обладал прочими знаниями, ключевыми в нашем бизнесе), и этого было достаточно, чтобы держать его на работе сейчас, когда у него нет пунктов «ответственности» для обоснования своей зарплаты [13, с. 96].

       -     высокоструктурированные    системы     компенсации    дорого разрабатывать и поддерживать.

        -              ощущение, что высокоструктурированные системы  компенсации
порождают бюрократию:    застывшую    иерархию,    узкую    специализацию
должностей,      ограничительные      классификации   должностей,      которые
снижают    гибкость    компании    и    несовместимы    с    «одноуровневыми»
структурами   и   «уполномоченными» сотрудниками, к которым в будущем
перейдут  компании.   Многие  компании  экспериментируют  с     «широким
диапазоном»: оплата за конкретную работу или тип работ варьирует от 50 до
100% минимальной оплаты для данной позиции.

-              ощущение,   что   системы   оплаты   «за   работу»   относятся   к
сотрудникам, как к «предмету потребления»,   вместо того чтобы   ценить их
индивидуальные   различия,      что   сдерживает     инициативу  и  творчество
сотрудников.     Защитники     оплаты    на основе     компетенций    надеются
сделать    упор    на    большую    ценность    «интеллектуального капитала»,
важность    которого    в       информационной    экономике    все   растет,       и
вознаграждать     индивидуальное     исполнение,     равно     как     и     такие
компетенции,   как   готовность      сотрудничать      в      командах   и     гибкое
отношение к переменам.

3.3 Э т а п ы  р а з р а б о т к и н а  к о м п е т е н ц и я х   с и с т е м      к о м п е н с а ц и и

      Существуют следующие этапы:

      1) Определить ключевые факторы. Определить требования к работе, компетенции человека, которые прогнозируют исполнение, и результаты исполнения для каждого уровня группы должностей. Традиционные системы компенсации рассчитывали оплату исходя из должности или роли в компании: требования к входным данным в компании, таким как технические знания, решение проблем и ответственность (количество людей и долларовая ценность управляемых активов).

Системы оплаты на основе эффективности работы дополняют базовую зарплату, определяемую ролью в компании, дополнительной оплатой за результаты для компании: истинные результаты исполнения, экономическая выгода, полученная компанией. Примеры чистых систем оплаты на основе эффективности работы включают сдельную работу и работу продавца за комиссионные: сотрудникам платят только тогда, когда они что-то сделают, и оплата прямо пропорциональна их продуктивности.

       Системы оплаты на основе компетенций - плата за характеристики индивидуального вклада, за способность добавить стоимость компании времени. Заметьте, что это, по существу, определение актива [7, с.96].