Задачи управления организацией

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПЕРМСКИЙ  ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

федерального  государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального  образования

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ

Факультет менеджмента 

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине Теория организации

Тема: Задачи управления организацией

Выполнил: студент I курса

заочной формы обучения

группы  МНз-11

Туринцев  Никита Алексеевич

«22» мая 2012 г.

Преподаватель:

Вышенский Михаил Юрьевич

«___»______________2012 г.

_______________________

Подпись

Пермь 2012г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Ведение………………………………………………………………………...3

1 Построение механизма управления  предприятием……………………...5

1.1 Сущность управления предприятием, структура и задачи…………..5

1.2 Формирование и функции организационной

структуры предприятия………………………………………………..…..11

1.3 Кадры управления……………………………………………………..13

2 Структура органов управления  предприятием………………………..17

2.1 Анализ органов управления  предприятием………………………….17

2.2 Организация управления на  производственных

участках предприятия……………………………………………….…….19

3 Оптимизация управления предприятием………………………………22

Заключение…………………………………………………………………..23

Список использованной литературы………………………………………25

 

 

ВВЕДЕНИЕ 

 

Актуальность  исследования данной темы состоит в  том, что проблемы повышения эффективности  развития предприятия во многом определяется организованностью его системы  управления, которая в свою очередь  зависит от четкой структуры, деятельности всех элементов для достижения поставленных целей.

Одной из важнейших  функций управления предприятием –  сделать эффективными вверенные  ему человеческие ресурсы. Существенное различие между предприятиями заключается  в том, как в них используется потенциал персонала при достижении поставленных целей.

В современных  условиях инновационный процесс  управления трудом становится многогранным, воплощая единство технологических, организационных  и социальных нововведений, в ходе которых формируется новая модель развития и использования человеческих ресурсов.

Внедрение новых  методов организации труда вполне закономерно сказывается и на изменениях в системе управления человеческими ресурсами.

Цель курсовой работы – раскрыть основные функции  и определить главные задачи управления предприятием.

Объект исследования – предприятие «Передвижная механизированная колонна ООО «Нефтепромсервис-Пермь».

Задачи работы:

1. изучить сущность, структуру и задачи управления предприятием;
2. определить этапы формирования и функции организационной структуры предприятием;
3. раскрыть понятие кадров управления на предприятии;
4. дать анализ органов управления конкретного предприятия;
5. выявить подходы к оптимизации управления этого предприятия.

Для достижения цели курсовой работы использовались такие источники, как учебники, учебные пособия, экономические справочники, штатное расписание ООО «Нефтепромсервис-Пермь», Устав предприятия.

В работе использовались следующие статистические методы: анализ, синтез и др.

 

 

1 ПОСТРОЕНИЕ МЕХАНИЗМА  УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

1. Сущность управления предприятием, структура и задачи

 

Процесс управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления. Важнейшей  характеристикой аппарата управления является его структура. Структура  управления - это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприятия. [8]

Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный  разделением труда в аппарате управления. Иногда в связи с большим  объемом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими  структурными подразделениями.

Структура и  численность аппарата управления для  каждого данного предприятия  зависит от многих факторов, которые  можно сгруппировать следующим  образом:

• технические (масштаб производства, сложность продукции, технологических процессов и оборудования, уровень автоматизации производства и управления);
• внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия);
• организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления);
• организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Поэтому нет, и не может быть единой структуры заводоуправления для предприятий даже одной и той же отрасли. [11]

Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями  и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную  структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу высшему органу управления фирмы, а так же набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для  построения организационной структуры  управления предприятием является организационная  структура производства.

Многообразие  функциональных связей и возможных  способов их распределения между  подразделениями и их работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным. [3]

Линейная  структура управления.

Сущность  линейно (иерархической) структуры  управления состоит в том, что  управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним  доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему  подчиненных лиц, принимает решения  по всем вопросам, относящимся к  руководимой им части объекта, и  несет ответственность за его  работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип  организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. в настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, небольшими цехами, а так же небольшими фирмам однородной и несложной технологии.

Функциональная  структура управления.

Функциональная  структура сложилась как неизбежный результат процесса управления. Особенность  функциональной структуры заключается  в том, что хотя и сохраняется  единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные  подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Традиционные  функциональные блоки предприятия  – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области  деятельности, или функции, которые  имеются на каждом предприятии для  обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного  отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в  том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

К преимуществам  функциональной структуры можно  отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Функциональную  структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения  своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях производящих сырьевые материалы.

Дивизиональная структура управления.

Необходимость новых подходов к организации  управления была вызвана резким увеличением  размеров предприятия, диверсификацией  их деятельности и усложнением технологических  процессов в условиях динамично  меняющейся внешней среды. Первым перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п., поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с  дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация  организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
• по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Примером  активного использования организационной  структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - индивидуальные клиенты (частные лица, пенсионные фонды, трастовые формы, международные финансовые организации). Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для форм, торгующих оптом и в розницу.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Адаптивные  структуры управления.

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия  на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентированы  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура  формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений  в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.

Руководитель  проекта наделяется так называемыми  проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальные поощрения работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершению проектов структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

Матричная структура  представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному  руководителю проекта, с другой –  руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и с  другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему  временно по ограниченному кругу  вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям  подразделений, отделов, служб.

В матричных  структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребителей каждого проекта. Матричная  организация дает большую возможность  координации работ, характерную  для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах. [3,4,12]

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

• обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;
• быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;
• иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления. [7]

 

2. Формирование и функции организационной структуры предприятия

 

Структура предприятия  определяется следующими основными  факторами:

• размером предприятия;
• отраслью производства;
• уровнем технологии и специализации предприятия. [10]

 

Органы управления предприятием (директор, заместители и другие руководители)

 

Функциональные  отделы, лаборатории, др. непроизводственные службы

Цехи  основного производства, филиалы

 

Вспомогательные и обслуживающие цехи, склады

Прочие  организации (подсобные, социально-бытовые)

РАБОЧИЕ МЕСТА

Рис.1 Структура  предприятия

Непосредственное  влияние на структуру внутренних подразделений предприятия оказывают  его масштабы. Для выполнения разнообразных  обязанностей на крупных и средних  по размерам предприятиях создаются  специальные структурные подразделения  – отделы, цехи.  

Функции структуры предприятия. Принципиальная схема структуры предприятия на рис.1 отражает не реальную структуру, какого либо конкретного предприятия, а его функцию. На крупном предприятии указанные функции, как правило, разделяются на более конкретные обязанности отдельных подразделений. Например, основные цехи делятся на группы: заготовительные, обрабатывающие, сборочные и др.

В отличие  от крупных предприятий функции  структурных звеньев малых предприятий  не дифференцируются, а наоборот, интегрируются  иногда до такой степени, что даже у директора не оказывается ни одного заместителя, а во время его  отсутствия функции руководителя берет  на себя главный бухгалтер или  мастер. Последние также могут  совмещать множество функций, включая  материально-техническое обеспечение  предприятия, сбыт продукции, организацию  ремонта оборудования, транспорта и  т.п.

Главная функция  организационной структуры –  обеспечение контроля и координации  деятельности подразделений предприятия. [5]

Основные  функции управления производственным процессом:

1. Организация,  т.е. создание или совершенствование  объекта или системы; соединение  взаимосвязанных действий в логическую  последовательность, чтобы достигнуть  намеченного результата с наименьшими  затратами. Совершенствование производства  требует новых, более адекватных  систем управления, и наоборот, из внедрение предполагает совершенствование организации производства. Эта функция относится как к производству и управления в целом, так и к отдельным производственным звеньям и исполнителям.

2. Нормирование, т.е. процесс разработки научно обоснованных величин, устанавливающих количественную и качественную меру различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция упорядочивает разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивает равномерный и ритмичный ход производства. Она реализуется посредством разработки и использования различных нормативных документов.

3. Планирование  – составление программы конкретных  действий по достижению намеченных  целей и доведение ее до  производственных подразделений  и конкретных исполнителей. Основой  для решения задач планирования  являются технико-экономические  показатели работы предприятия  в целом и его структурных  звеньев, календарно-плановые движения  производства и др.

4. Координация  – обеспечение согласованной  и слаженной работы производственных  и функциональных подразделений  предприятия.

5. Контроль  – выявления, обобщение, анализ  и оценка результатов производственно-хозяйственной  деятельности предприятия, выявление  отклонений от плановых показателей  и доведение информации до  руководителей подразделений и  функциональных служб с целью  своевременной подготовки управленческих  решений.

6. Регулирование  – принятие оперативных мер  по устранению выявленных отклонений  от планируемых результатов и  хода производственного процесса. [1]

 

3. Кадры управления

 

Трудовые  ресурсы занимают особое место во всей совокупности ресурсов предприятия. В период рыночных отношений Оль  трудовых ресурсов значительно возрастает. Инвестиционный характер производства, его наукоемкость, повышение конкурентоспособности продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в управлении персоналом на предприятии. Трудовые ресурсы как фактор производства заметно отличается от других факторов производства. На уровне отдельного хозяйствующего субъекта вместо термина «трудовые ресурсы» используется термин «персонал» или «кадры».

Все работники  в зависимости от степени участия  из в производственной деятельности делятся на промышленно-производственный и непроизводственный персонал.

К промышленно-производственному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг.

Непроизводственный  персонал – работники, обслуживающие непроизводственные хозяйства и организации хозяйствующего субъекта. К ним относятся работники ЖКХ, детских и врачебно-санитарных, культурно-просветительских учреждений и т.д.

Промышленно-производственный персонал в зависимости от характера  выполняемых функций в процессе производства делятся на рабочих (основных и вспомогательных), служащих и инженерно-технических работников (специалистов и руководителей).

К рабочим относят работников, непосредственно занятых созданием материальных ценностей и оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. Их соотношение – аналитический показатель работы хозяйствующего субъекта.

Основные  рабочие непосредственно заняты изготовлением продукции, оказанием  услуг и выполнением работ.

Вспомогательные рабочие обслуживают технологические  процессы основного и вспомогательного производства.

Служащие – работники, осуществляющие функции счетно-бухгалтерские, статистические, делопроизводственные, снабженческо-сбытовые и административно-хозяйственные.

Инженерно-технические работники выполняют функции технического, организационного и экономического руководства и управления. [10]

Важным направлением классификации кадров является распределение  их по профессиям, специальности, классификации.

По  уровню квалификации рабочие делятся на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификации рабочих определяется разрядами. Специалисты делятся по квалификационным категориями: специалист 1, 2, 3 категории и без категории.

Руководители  разделяются по структурам управления и звеньям управления.

В условиях становления рыночной экономики  появились новее элементы в классификации  персонала – менеджеры разного  уровня. К ним относятся руководители всех звеньев управления, а так же специалисты управленческих служб: менеджеры по рекламе, сбыту, персоналу и др.

Непременным атрибутом работника квалификации нового типа является его способность  быстро адаптироваться к меняющейся технике, новым формам организации  труда и производства.

НТП существенно  меняет характер труда инженерно-технического персонала. Внедрение ЭВМ меняет содержание труда и функции многих категорий конторских рабочих: они  становятся операторами ЭВМ, персональных компьютеров и терминальных устройств. [6]

При расчете  численности персонала следует  определять списочный и явочный состав работников. В явочный состав работающих включаются все, кто находится на рабочем месте и выполняет установленные функции.

В списочный  состав включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную, а так же временную работу сроком на один день и более со дня зачисления на работу. Списочная численность приводится на определенную дату . В отчетности по труду численности списочного состава приводится не только на определенную дату, но и в среднем за отчетный период. Для определения численности работников в период недостаточно принимать численность работников на дату, так как в этих показателях не учитываются изменения, произошедшие в течение периода. [7]

 

 

2 СТРУКТУРА ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ  ПРЕДПРИЯТИЯ

 

2.1 Анализ органов управления предприятия

 

На примере  конкретного предприятия «Передвижная механизированная колонна ООО «Нефтепромсервис-Пермь» рассмотрим управленческую структуру предприятия.

Это предприятие  является филиалом ООО «Нефтепромсервис-Пермь». Основная деятельность – строительство жилых многоквартирных домов, строительство и ремонт муниципальных зданий, таких как спортивный комплекс, центральная районная больница, гуманитарная гимназия, установка и обслуживание буровых станций и др. Общая численность работников 577 человек, в том числе аппарат управления персоналом 42 человека, рабочих – 535 человек.

 Каждое  подразделение ООО «НПС-П» имеет собственную структуру. [12]

Цель предприятия  по природе носит долгосрочный характер – это увеличение прибыли и  расширение производства. В то время  цель у работников, как правило, носит  краткосрочный характер – это  увеличение зарплаты, улучшение условий  труда, справедливое отношение и  продвижение по службе. Поэтому как  минимум в краткосрочном периоде конфликт целей неизбежен.

Преодоление конфликтов возможно при построении такой системы управления персоналом, которая создавала бы максимально  благоприятные условия как для  достижения целей предприятия, так  и личных целей работников. [9] Управленческая структура ООО «НПС-П» представлена на рисунке 2. [14] 

Управленческая  структура ООО «НПС-П»

Начальник управления

 

Секретарь

 

Зам. начальника по транспорту и общим  вопросам

Аппарат при руководстве

 

Бухгалтерия

 

 

Главный инженер

Участок строймеханизации и транспорта

Участок жилищно – коммунального хозяйства

Группа  подготовки производства

Инженер ОК I категории

Инженер ОК II категории

 

Ведущий инженер по организации  труда

Инженер по мобилизации II категории

Главный бухгалтер

Зам. главного бухгалтера

Бухгалтер I категории

Кассир 

Планово – производственный отдел

Участок №1

Участок №2

 

Рис.2 Управленческая структура предприятия

 

Компетенция управленческого звена включает:

• руководство сотрудниками;
• планирование;
• координацию;
• оценку предложений, результатов, людей;
• сбор, обработка информации;
• ведение переговоров;
• отбор, наем, продвижение сотрудников;
• связи с общественностью.

Эти функции  осуществляются непосредственно начальником  управления, его заместителем, главным  инженером, начальниками отделов и  мастерами участков. [9]

На рисунке 2 хорошо видны линейные связи элементов, которые возникают между руководителями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому. Например, заместитель начальника по транспорту и общим вопросам, в подчинении у которого находятся УСМиТ, УЖКХ и Группа подготовки производства, подчинен непосредственно начальнику управления.

 

2.2 Организация управления на производственных  участках предприятия

 

Организационная структура ООО «НПС-П» (управление участками)

 

Главный инженер

Участок №1

Участок №2

 

производитель работ

мастер  СМР

бетонщик 4 разряда (5 чел)

изолировщик 5 разряда (5 чел)

маляр 4 разряда (14 чел)

монтажник 4 разряда (9 чел)

плотник 3 разряда (4 чел)

стропальщик 3 разряда (3 чел)

электрогазосварщик 5 разряда (2 чел)

начальник участка

производитель работ

мастер  СМР

бетонщик 3 разряда (10 чел)

маляр 4 разряда (42 чел)

плотник 3 разряда (21 чел)

слесарь 3 разряда (22 чел)

сторожевая  охрана (14 чел)

штукатур 5 разряда (34 чел)

стропальщик 3 разряда (21 чел)

Рис. 3 Организационная  структура предприятия

 

Согласно  рисунку 3, можно определить функциональные связи, которые характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного  подчинения (производитель работ  Участка №1 и начальник Участка  №2). [14]