Жизненный цикл организации. 41
Федеральное
государственное бюджетное
высшего профессионального образования
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И
ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ
Факультет Государственное и муниципальное управление
Оценка «_____________»
Подпись преподавателя________________
«_____» _______________ 2012 г.
по дисциплине: «Теория организации»
Контрольная работа
Направление подготовки: «Государственное и Муниципальное управление»
Екатеринбург
2012
Содержание
Введение
1.Жизненный цикл организации и его связь с денежными потоками
2.Стадии жизненного цикла организации по И. Семенкову
2.1.Преднатальная стадия
- Стадия выживания
- Стадия накопления
- Стадия структурирования
2.5.Стадия становления
2.6.Стадия трансформации
- Стадия синтезирования
2.8.Стадия обретения миссии
- Стадии жизненного цикла организации по Л.Грейнеру
- Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу
- Стадии жизненного цикла организации по Б.З. Мильнеру
Заключение
Список литературы
Введение
Каждый человек в течение всей своей жизни, так или иначе, связан с организациями. Именно в них или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно осуществляется человеческая деятельность.
Организация — сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.
Не познав сущности организаций и не поняв закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни использовать их во благо каждого человека и в интересах всех, ни переходить в их деятельности на современные технологии. Зачем организации нужны, как создаются и развиваются, на каких принципах строятся, почему и как изменяются, какие возможности открывают, почему их участники действуют так, а не иначе.
Организации, подобно всем живым организмам, рождаются, растут, стареют и умирают. Из десяти новых компаний в США половина исчезает, не прожив и пяти лет, четыре доживают до десятилетия и только три – до 15 лет. Даже крупнейшие промышленные корпорации, по оценке Shell, в 50% случаев не доживают до 40 лет. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.
Развитие организации в первую очередь означает ее способность справляться с более сложными и масштабными проблемами. При этом функция руководства состоит в управлении организацией так, чтобы сделать ее способной перейти к следующей стадии жизненного цикла, которая предъявит уже новые требования. В общем случае задача менеджмента заключается не в устранении всех имеющихся в организации проблем, а в том, чтобы сконцентрироваться на проблемах, значимых для текущей стадии жизненного цикла, справиться с ними и перейти на следующую стадию.
Природа роста и старения организаций, как и других живых организмов, проявляется в соотношении двух факторов – гибкости и управляемости. По мере их старения соотношение изменяется – управляемость растет, а гибкость уменьшается. При этом важно подчеркнуть, что время существования организации и ее размер не являются непременными атрибутами ее возраста. Молодость организации означает, что она может достаточно легко меняться, приспосабливаясь к изменениям внешних условий, хотя действия ее руководства часто носят непредсказуемый характер, в силу низкой степени управляемости организации в целом.
В отличие от других живых организмов процесс старения не является абсолютно неизбежным для организаций. Организация может оставаться на стадии расцвета достаточно продолжительное время, если она может непрерывно себя омолаживать, поддерживая приемлемый баланс между собственной гибелью и управляемостью.
На разных стадиях своего жизненного цикла организации сталкиваются с достаточно предсказуемыми и типичными трудностями. Эти проблемы имеют свою специфику в зависимости от сферы деятельности фирмы, ее персонала, особенностей национальной культуры и т. д. Тем не менее, можно выделить общие тенденции развития организаций на каждой из стадий жизненного цикла и обозначить характерные для них проблемы.
- Жизненный цикл организации и его
связь с денежными потоками.
Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.
Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже — других стадиях).
Жизненный цикл организации (ЖЦО) — точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия.
Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Прожив 100 лет, человек не может выглядеть, как 30-летний, быть таким же бодрым и полным энергии. Организация не является творением Природы, её создают люди, поэтому жизненный цикл организации не подчиняется законам Природы.
Организации могут существовать очень долго. Сменяются поколения собственников, менеджеров, работников, а организация живёт и прекрасно себя чувствует. Для организации время не является определяющим фактором, влияющем на её состояние. Есть множество случаев, когда организации умирают молодыми по возрасту, очень быстро описав кривую жизненного цикла. А есть примеры предприятий, живущих и развивающихся столетиями, которые в настоящий момент являются молодыми по своему состоянию. Такие организации, как правило, проходят периоды спада и подъёма, старения и омоложения, но в целом они поддерживают себя постоянно «в хорошей форме».
Поэтому организация
стареет и загнивает не от времени,
а от просчётов и от ошибок в
управлении – от плохого менеджмента.
Поэтому проблема профессионального
менеджмента или
Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.
Жизненный цикл
организации и эффективное
Задача руководства заключается в постоянном осуществлении мониторинга среды с целью прогнозирования позиции предприятия на кривой жизненного цикла и осуществления эволюционных организационных изменений.
Ключ успеха в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присуши данной стадии жизненного цикла организации и недопущение возникновения патологий.
Модель жизненного
цикла предприятия представляет
собой ломаную линию с
Жизненный цикл предприятия тесно связан с финансовыми потоками. После возникновения и регистрации предприятия начинается его рост. На этой стадии требуются большие финансовые вложения в организацию производства, которые постепенно начинают перекрываться поступлениями от реализации продукции. На этой стадии нередко используются венчурные вложения – средства венчурных компаний и фондов. Денежный поток на этой стадии отрицательный, но абсолютная величина «минуса» постепенно уменьшается. По классификации «Матрица БКГ» предприятие представляет собой «Трудный ребенок».
В какой-то момент времени денежный баланс становится нулевым. Это точка безубыточности (самоокупаемости). Далее стадия роста продолжается, но предприятие переходит в другую категорию – «Звезда». Денежные поступления превышают затраты, но прибыль вкладывается в развитие предприятия. На этой стадии доля венчурного капитала уменьшается, и для развития предприятия привлекаются долгосрочные кредиты.На стадии стабильности денежный поток стабилизируется. Средства привлекаются только для поддержания текущей деятельности, обычно для этого достаточно прибыли предприятия, оставшаяся прибыль расходуется на другие цели – выплату дивидендов, вложения в другие предприятия и т.д. Предприятие переходит в категорию «Корова».
После прохождения точки кризиса стабильности денежные поступления начинают уменьшаться, что приводит к спаду. Далее возможны два варианта развития событий. Если владельцы и менеджеры предприятия проводят его реструктуризацию (что, как правило, требует финансовых вложений), то предприятие переходит в категорию «Звезда». Если же реструктуризация не проводится, то до точки нулевого денежного баланса предприятие по прежнему находится в категории «Корова», а ниже ее переходит в категорию «Собака». Денежные поступления становятся меньше расходов на текущую деятельность и для дальнейшего существования предприятия необходима дополнительная денежная подпитка. Если она не осуществляется, то заканчивается это ликвидацией предприятия.
Подобная картина характерна для малых предприятий. Она, как правило, совпадает с жизненным циклом существования продукта, для производства которого и создается данное предприятие (монономенклатурный тип). Для средних и крупных предприятий, особенно доминатнопродуктового или диверсифицированного типа, картина меняется, приобретая более сложный характер. У них может быть несколько стадий роста, перемежающихся с периодами насыщения, а также несколько стадий спада. Стадия насыщения также может сменяться периодами роста или спада. В отдельных случаях спад может смениться ростом и наоборот.
Взаимосвязь жизненного цикла и денежного (финансового) потока можно представить в виде рисунка 2.
Кроме того, любое предприятие развивается в рамках общего экономического пространства и подчиняется общим экономическим законам. В условиях длительного поступательного развития экономики в стране и отрасли предприятие развивается естественным образом, подчиняясь нормальным макроэкономическим законам спроса – предложения и законам конкуренции в отрасли. В условиях кризиса ситуация меняется.
Когда общеэкономическая ситуация ухудшается, усложняется ситуация в отрасли и, то как правило, уменьшается спрос на выпускаемую продукцию. Предприятия вынуждены вести политику выживания; многие разоряются и прекращают существование. Иными словами, жизненный цикл разорившихся предприятий прерывается насильственным образом, а продолжающих свое функционирование, искажается.
- Стадии жизненного цикла
организации по И. Семенкову
2.1. Преднатальная стадия
Организация еще не появилась на свет, она пока существует лишь как идея, и основной акцент делается на будущие возможности. В это время, когда преобладают разговоры, а не действия, основатель организации формирует приверженность своей идеи. Для того, чтобы основать организацию, нужно взять на себя определенный риск, что не возможно без достаточной уверенности в основополагающей идее. Формирование сильной приверженности идее – ключ к успеху! Если преданность идее недостаточна, то организация умирает с появлением первых трудностей на своем пути. Ориентация исключительно на прибыль способствует потере влияния на будущих коллег, к тому же приверженность не может быть основана только на рациональных мотивах, чаще всего она подпитывается мощными эмоциональными доминантами. На этой стадии мотивирующей целью основателя должно быть удовлетворение определенных потребностей клиентов.
Проблемы преднатальной стадии:
На этой стадии развития организации проблемы не выглядят как реальные, поскольку они пока не могут привести ни к чему действительно болезненному.
Список возможных проблем:
- отсутствие у будущего основателя организации связи с реальностью или механизма сверки с ней;
- ориентация исключительно на прибыль;
- приверженность, несоизмеримая с предстоящим риском.
Все это может привести к рождению организации, которая в силу утопичности идей вскоре погибнет, не справившись с реальностью и принеся одни огорчения и разочарования всем действующим лицам.
2.2. Стадия выживания
Основной акцент перемещается с идеи и перспектив на достижение конкретного результата, удовлетворение потребностей клиентов, ради которых и создавалась компания. Теперь организация нуждается не в основателе-пророке, а в руководителе, способном упорно работать с ориентацией на результат. Это может потребовать от основателя серьезной перестройки своего поведения.
Сроки поставок
нередко нарушаются, а если товары
и поставляются вовремя, то какие-либо
части обязательно перепутаны или
отсутствует необходимая
Проблемы стадии выживания:
- Дефицит наличных средств
Существует
тенденция в самом начале существования
организации недооценивать
Чтобы избежать нехватки наличных средств, организации делают следующие ошибки:
- берут краткосрочные кредиты, хотя ощутимых результатов от их использования можно ожидать лишь в долгосрочной перспективе;
- начинают реализовывать товар с большими скидками. скидки порой бывают столь велики, что не покрывают основных затрат. в результате чем больше организация продает, тем больше теряет;
- раздают доли своего капитала более устойчивым компаниям.
- Недостаточная приверженность руководителя
На первой стадии существования компании нет еще никаких правил и процедур и вся система ориентирована на первое лицо, которое решает большинство возникающих проблем. На этой стадии очень важна для первого лица поддержка семьи. Также важно, чтобы в дела такой организации не было слишком сильного вмешательства извне.
- Отсутствие практики последовательного управления организацией
Поскольку большинство
решений в организации
- Сложности делегирования полномочий
В организации
практически отсутствует
2.3. Стадия накопления
Преодолев проблемы этапа выживания, организация переходит на следующую стадию, когда деятельность и наличность как-то стабилизируются. Нехватка наличности перестает быть проблемой, клиенты начинают повторно обращаться за товарами / услугами, возникает определенная приверженность торговой марке, стабилизируются отношения с поставщиками, и проблемы управления перестают носить кризисный характер. Для этой стадии развития характерен быстрый рост. На этой стадии в организации работают люди самой различной квалификации и уровня. На этой стадии меняется отношение основателя к делегированию полномочий. Если же сотрудники сами начинают брать на себя инициативу, то это часто воспринимается как угроза лично основателю. И когда организация совершает крупные ошибки и теряет доли рынка, крупного клиента или существенную часть своего капитала — это начало перехода на следующую стадию. Крупные кризисы — это лекарство от атмосферы самонадеянности. Чем больше успех и соответственно самонадеянность на этом этапе, тем больший кризис нужен для того, чтобы подтолкнуть организацию к изменениям.
Проблемы стадии накопления:
- Излишняя диверсификация
Иногда организации на этом этапе напоминают мини-конгломерат, они стремятся участвовать во всех проектах, имеющих и не имеющих отношение к их основной деятельности. К сожалению, подобная диверсификация приводит к излишнему распылению усилий. В результате фирма почти неизбежно вовлекается в деятельность, в которой совершенно не компетентна. В результате этого может случиться так, что компания теряет за один день больше денег, чем она заработала за целый год работы со своим товаром/услугой.
- Реактивная ориентация продаж
Продажи на этом этапе развития могут стать пагубным приоритетом, когда организация отождествляет продажи с успехом и эксплуатирует возможности вместо того, чтобы планировать их. Однако когда продажи начинают неконтролируемо разрастаться, возрастает и целый ряд бессмысленных затрат. Для того чтобы максимизировать продажи, организация устанавливает различные скидки клиентам и посредникам, в результате этот процесс становится неконтролируемым.
- Неопределенность задач и сфер ответственности
Отсутствие
четко действующих
- Фирма организована вокруг людей, а не вокруг задач
- Делегирование полномочий — западня для основателя
Организационные механизмы еще далеки от совершенства, в то же время организация больше не может управляться одним лицом. При любой острой ситуации основатель стремится взять контроль на себя, что неизбежно приводит к перегрузке и стрессам как для него самого, так и для не справившегося с работой персонала.
2.4. Стадия структурирования
Эту стадию часто называют вторым рождением. Компания получает мощную (на своем уровне), управляемую систему, которая перестаёт зависеть от основателя, и роль личности в такой организации уже не так заметна. Организация становится уже слишком сложным организмом. Бизнес уже перерос индивидуальные способности основателя, и компания нуждается в специализации, для которой характерно делегирование полномочий. От кризиса к кризису основатель начинает учиться делегированию полномочий. При первом признаке потенциальной ошибки подчиненных, он быстро вновь централизует все полномочия. Это часто происходит вне зависимости от компетентности персонала. В отчаянии основатель часто решает нанять профессионального менеджера или продать компанию более профессиональному руководителю. Приглашение профессионального менеджера влечет за собой изменения не только стиля руководства, но и культуры организации в целом, которая начинает освобождаться от "слишком теплых объятий основателя". В результате этого нелегкого процесса компания становится более профессиональной. Организации на этом этапе стоит переключиться с внешней ориентации на продажи внутрь, на организацию собственной деятельности.
В результате действия
трех факторов (делегирования полномочий,
изменения стиля руководства
и смещения целей) в организации
возникают конфликты в
- "старожилами" и новичками,
- основателем и профессиональным менеджером,
- основателем и компанией,
- корпоративными и индивидуальными целями.
Проблемы стадии структурирования :
- Основатель теряет время
Чем дольше основатель не отдает ряд полномочий по принятию решений своим сотрудникам, тем больше им впоследствии понадобится времени на обучение тому, как принимать и воплощать в жизнь собственные решения. Таким образом, недостаточное делегирование полномочий создает окружение, которое мешает дальнейшему делегированию.
- Синдром "вращающихся дверей"
На этой стадии организации необходимо переключить основное приложение своих сил на новую структуру, внутреннюю политику, администрирование. В результате обычно приглашают профессионалов извне (приглашение нового лидера влечет за собой смену и на других постах).
- "Старожилы"
Поскольку в
организации к началу данного
этапа практически отсутствуют
письменно зафиксированные
2.5. Стадия становления
На стадии становления
организации предоставляется
Окружающая персонал среда становится более комфортной и по всем признакам должна способствовать повышению производительности труда. Коллектив фирмы может только приветствовать подобные изменения, т. к. настал момент, когда приходится открыто признать, что "дела фирмы" занимают у большинства сотрудников почти все светлое время суток и проводить его хотелось бы в комфортных условиях. Схема оплаты становится более сложной, но это касается скорее бухгалтерии, и существенно не затрагивает систему оценки деятельности. Ритм работы организации становится более жестким в связи с постепенным увеличением потока информации, которую необходимо обрабатывать для принятия решений. В такой обстановке сверхурочная работа часто становится нормальным явлением, с которым впоследствии начнется административная борьба.
Нередко компания становится менее доступной для клиентов.
Если раньше конкурентная борьба сводилась к первичному сбору информации об уровне цен, территории распространения аналогичных товаров/ услуг других фирм и соблюдению этих границ во имя собственного спокойствия, то теперь оборот компании заставляет думать о распространении своего влияния на другие рынки сбыта, борьба за которые примет уже другой характер. Расширение рынка сбыта часто приводит к целому ряду трудностей без преодоления которых дальнейшее развитие станет невозможным.
2.6. Стадия трансформации
Чаще всего организация сначала выходит на новый уровень охвата рынка (коллектив, к сожалению не сразу это понимает), и только спустя некоторое время постепенно привыкает к новому статусу и требованиям.
Ha этапе трансформации организации только предстоит добиться от рынка устойчивого признания, демонстрируя высокие стандарты обслуживания и качества товаров/услуг, гибкой и моментальной реакции на все капризы клиентов. Ассортимент, предлагаемый фирмой, пополняется множеством модификаций товаров/услуг «на все случаи жизни". Новая волна профессионалов способствует автоматическому изменению в организационной структуре, что для части персонала становится последним событием на своем рабочем месте. Повышение общего темпа работы, скорости обработки информации, а следовательно физической и психологической нагрузки, как правило, не позволяет некоторым сотрудникам качественно повысить уровень своей квалификации.
Стадия трансформации учит организацию бережно относиться к своему персоналу. Смена специалистов — дорогое удовольствие, а жесткий ритм работы коллектива делает ее очень нежелательной. Если понятия "ответственность" и '"качество" станут неотъемлемой частью организационной культуры, то чем бы ни занималась фирма, ее продукция будет иметь отчетливые преимущества перед своими конкурентами.
- Жизненный цикл организации
- Жизненный цикл организации
- Жизненный цикл организации
- Жизненный цикл организации
- Жизненный цикл организации
- Жизненный цикл организации
- Жизненный Цикл Организации
- Жизненный цикл организации
- Жизненный цикл организации
- Жизненный цикл организации
- Жизненный цикл организации
- Жизненный цикл организации
- Жизненный цикл организации
- Жизненный цикл организации