Значение корпоративной культуры для развития бизнеса

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по курсу “Основы корпоративного управления”

На тему “Значение корпоративной культуры для развития бизнеса”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Екатеринбург 2011

 

Содержание

 

Схема логики работы

 
Введение

Актуальность взятой темы исследования заключается в первую очередь в том, что корпоративная культура играет значительную роль при организации деятельности любого предприятия; последнее, в свою очередь, важнейший элемент для достижения как краткосрочно, так и долгосрочно поставленных коммерческих целей фирм. Тенденция к преобразованию имеющейся корпоративной культуры и поиск предприятиями ее более совершенной модели стали повсеместными и заняли свое место в происходящих и планируемых бизнес процессах. Причинами подобных явлений можно назвать:

1. Относительно недавнее обособление и выделение корпоративной культуры из прочих корпоративных сегментов.

 

2. Постоянное стремление коммерческих организаций максимизировать свою прибыль. Из-за зависимости между объемами дивидендов, полученных организацией от своей деятельности, и качеством работы сотрудников, которая имеет свое место при сложившихся рыночных отношениях между хозяйственными субъектами, предприниматели нуждаются в перманентном поиске новых стимулов, которые способствовали бы привлечению наиболее квалифицированных кадров на стратегически важные вакансии.

 

Сотрудники, которые  в рамках рыночных условий экономики  стали более независимы в плане  выбора места работы, начали обращать внимание не только на уровень заработной платы, но и на взаимоотношения внутри коллектива в выбранной организации, систему разрешения спорных моментов и конфликтов, положение индивида в организации. На данном этапе развития трудовых отношений высокий уровень платы за работу сотрудникам уже не является доминирующим конкурентным преимуществом для потенциальных работников.

Целью исследования является анализ значения корпоративной культуры для развития бизнеса. Целеваянаправленность исследования обусловила необходимость исследования следующих аспектов:

• понятия корпоративной культуры;
• изучение влияния, которое оказывает корпоративная культура на бизнес-процессы;
• прогнозы и выявление дальнейшего пути развития рассматриваемого бизнес феномена.

Объектом исследования являются корпоративные культуры компаний, которые осуществляют свою деятельность в различных отраслях и относятся к отличным друг от друга моделям корпоративного управления.

Информационной  основой являются книги, периодические издания, а также интернет ресурсы.

 

 

Глава 1. Корпоративная  культура как элемент бизнеса

1. Сущность понятия корпоративной культуры

 

Термин корпоративная  культура появился достаточно недавно  в экономической среде. Данное понятие вошло в употребление с середины 1980-х годов, после того, как профессор Массачусетского технологического университета Эдгар Шейл опубликовал свою книгу “Организационная культура и лидерство”. Это, конечно же, не было первым замечанием по поводу существования такого элемента корпоративного управления как корпоративная культура, но именно в это время на данный феномен обратили внимание не только деятели экономической науки, но и предприниматели. Дадим несколько определений рассматриваемому термину.

Определения термина  корпоративной культуры

Табл. 1

Понятие корпоративной  культуры	Информационный  источник
Корпоративная культура – свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей,  разделяемых большинством работников.	Экономический словарь/ А.И. Архипов [и др.]; отв. ред. А. И. Архипов. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект, 2010. – 672 с.
Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.	Корпоративная культура В.А. Спивак. – СПб: Питер, 2001. -352 с.
Корпоративная культура – система норм и алгоритмов профессионального поведения, присущего данной организации и отражающегося в сознании внешней аудитории.	Корпоративная культура и корпоративные ценности современной фирмы: международный  опыт и российская практика/ Д.Л. Стровский, А.С. Франц, Л.Е. Стровский и др. Под ред. Д.Л Стровского. – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2003.-258 с.

Несмотря на некое различие в приведенных  выше определениях корпоративной культуры, в каждом из них представлена сущность разбираемого нами понятия. Данная сущность заключается:

1. Во-первых, в том, что корпоративная культура представлена внутрифирменными взаимоотношениями между всеми, без исключения, работниками организации.
2. Во-вторых, в системности, совокупности неких норм, ценностей, элементов, которые и являют собой каркас корпоративной культуры организации.

Из второго  пункта, который, по нашему мнению, представляет собой сущность корпоративной культуры, вытекает следующий вывод: корпоративная (или организационная) культура это свод, объединение, консолидация неких элементов, которые формируют и оказывают влияние на внутренний климат организации.

Корпоративная культура – это система неких  правил, норм, ценностей, которая состоит  из нескольких элементов, формирующих данную систему и определяющих ее. То есть для более полной картины представления корпоративной культуры необходимо ознакомиться с ее основными элементами.

 

 

 

 

 

2. Основные элементы корпоративной культуры и их характеристика; типы культур

В своей работе “Менеджмент” В.Р. Веснин подразделяет элементы корпоративной культуры на две группы: объективные и субъективные. К первой группе он относит: эмблему организации, символику, товарные знаки, цвета, униформу персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и прочее.

Что же касается субъективных элементов, то к ним Веснин относит:

• Организационные ценности. К данному элементу относятся эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений, которые связаны с деятельностью организации. Мы согласны с Весниным, и считаем, что именно данный аспект формирует внутренний стержень корпоративной культуры. Именно здесь представлены такие ценности, как справедливость, сдержанность и другие идеалы, которые помогают  разрешать создающиеся на предприятии личностные конфликтные ситуации в коллективе;
• Философия. По В.Р. Веснину это система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным, отражает восприятие ею себя и своего предназначения. Примером того, насколько важна философия компании, может служить компания South West Airlines. Данная компания руководствуется той логикой, что “из хороших людей можно сделать хороших пилотов, но превратить хороших пилотов с проблемами в отношениях с другими людьми в дружелюбных с клиентами и коллегами сотрудников практически невозможно”¹;
• Обряд. Данный элемент подразумевает стандартное мероприятие, которое проводится в определенно назначенное время и по особому поводу, например повышение или проводы на пенсию;
• Ритуал. Совокупность действий, которые оказывают психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности;
• Нормы (социальные стандарты, конкретные образцы поведения) и стиль поведения субъектов.

Подобный перечень не является исчерпывающим, но мы полагаем, что выделили наиболее важные компоненты корпоративной культуры, которые были представлены В.Р. Весниным.

Иная структура  представлена А.И Архиповым. Он включает в элементы корпоративной культуры организации:

• Принятую систему лидерства;
• Стили разрешения конфликтов;
• Действующую систему коммуникаций;
• Положение индивида в организации;
• Принятую символику: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Для более подробного ознакомления с системами коммуникаций, которые представлены на предприятиях, приведем некоторые факторы таблицы сравнения вертикальной и горизонтальной коммуникации В.А. Спивака.

Вертикальная  и горизонтальная коммуникации

Табл. 2

Наименование  фактора	Вертикальные  коммуникации	Горизонтальные  коммуникации
Внешняя среда	Стабильный, устойчивый спрос	Динамичный  спрос
Оперативное планирование и регулирование	Жесткое централизованное	Гибкое, децентрализованное
Квалификация  работников	Узкая специализация	Широкая специализация
Факторы определяющие отношение к труду	Высокий профессионализм, чувство незаменимости, факторы обогащения труда, целевое управление, причастность, корпоративная этика, индивидуальный подход, гибкое стимулирование	Ясность целей, творчество, причастность, факторы  обогащения труда, прямые контакты с  руководством, уважение и самоуважение, полномочия по оперативному управлению, семейная атмосфера

 

Мы рассмотрели элементы корпоративной культуры, которые, по мнению авторов, выделивших приведенные выше структуры элементов, являются наиболее определяющими внутренний климат организации, ее стратегию и успех.

В итоге, мы пришли к тому, что рассмотрели элементы, которые формируют корпоративную  культуру, которая, в свою очередь, оказывает  прямое влияние на внутренний климат организации: формирование крепкого морального духа у работников предприятия, стандартов определения лидеров и их отбор и так далее. Очевидно, что не все аспекты, представленные в структурах элементов, присутствуют во всех без исключения корпорациях, а подходы к ним могут значительно отличаться в зависимости от страны, где компания была образована, отрасли, к которой она принадлежит.

Исходя из унифицированного содержания элементов, присущих корпоративной культуре в той или иной стране, можно выделить два глобальных типа корпоративной культуры в мире: восточную и западную². Западная корпоративная культура имеет следующие отличительные признаки:

1. Обязательная внешняя доброжелательность и корректность при глубочайшем внутреннем уходе в себя.
2. Тщательная маскировка человеком существующих у него личных проблем.
3. Стремление ничем не привлекать к себе внимания окружающих.

Что же касается восточной корпоративной культуры, то к ее особенностям можно отнести:

1. Патерналистский стиль отношений между руководством и персоналом.
2. Ярко выраженное подчинение “низов” по отношению к “верхам”.
3. Внимание наемного работника сосредоточивается на том, чтобы быть полезным своему руководителю.
4. Главные нравственные ценности: готовность служить верой и правдой предприятию, верность, неутомимость, умение предвосхищать желания руководителя.

При общем взгляде  можно заключить, что человек в западном варианте корпоративной культуры рассматривается исключительно как средство достижения целей организации, главной из которых является получение прибыли, акцент ставится на:

1. осуществление краткосрочного найма и быстрое продвижение по служебной лестнице;
2. прямолинейность в отношениях, а также формальные, в основном количественные методы контроля, избегание публичной критики.

Классической  корпоративной культуре восточных стран свойственны другие особенности: человекоцентристский подход в управлении, коллективизм, частая ротация кадров, но медленное продвижение по службе, низкая специализация деятельности, учтивость в отношениях, преобладание неформальных методов контроля, поощрение публичной критики.

Рассмотренные типы корпоративной культуры являют собой наиболее обобщенный перечень включенных в них элементов. Но разобранные типы организационной культуры еще не имеют тех строгих рамок и форм, по которым можно было бы разграничивать культуры различного рода фирм. Тем более, в условиях такого стремительного развития процессов глобализации, которые переживают все сферы жизнедеятельности государств, в том числе речь идет об экономических преобразованиях, уже сложно говорить о восточном типе корпоративной культуры в компаниях, представленных в восточных странах. То же самое можно отнести и к западным странам. Происходит некий симбиоз корпоративной культуры компаний западных, действующих на территории восточных стран и наоборот. Вследствие этого появились разные виды моделей корпоративных культур, которые преобладают в организациях и корпорациях, расположенных и ведущих свою деятельность во многих государствах.

 

3. Модели корпоративной культуры

Модели корпоративных  культур представляют собой наиболее выраженные и обобщенные факторы, которые  можно наблюдать при усреднении и сведении в одну управленческую культуру, представленного сегмента субъектов рыночных отношений – корпораций.

В учебно-методическом пособии “Корпоративная культура и  корпоративные ценности современной  фирмы: международный опыт и российская практика” под редакцией Д.Л. Стровского выделены следующие модели:

1. Семья. Основная отличительная особенность этой модели заключается в расширении рамок организациями при заключении “контрактных отношений или формальных соглашений”³. Огромное значение во взаимоотношениях между сотрудниками при данной модели уделяется их возрасту и количеству лет, которые они посвятили работе в корпорации.
2. Эйфелева башня. Данная модель базируется на том основании, что в обязанности вышестоящего уровня входит проверка и координация действий, которые выполняют на нижестоящих ступенях.
3. Управляемая ракета. По большинству параметров она напоминает модель “Эйфелева башня”, но отличие состоит в предпочтениях, которыми обладают сравниваемые модели. Если в первом случае наиболее значимым является итог от деятельности корпорации, то в модели “Эйфелева башня” предпочтение отдается самим способам ведения данной деятельности. 
4. Инкубатор. Основная цель корпорации при данной модели организационной культуры сводится к освобождению работников от рутинной работы, что способствует активизации в них творческих способностей, которые затем используются во благо организации. Иерархия внутри организации при данной модели корпоративной культуры сведена к минимуму.

Если говорить о странах, в которых доминирующей моделью корпоративной культуры является “Семья”, то в их число можно включить Японию, частично Италию, Грецию, Испанию.

Ко второй модели, рассмотренной  выше, именуемой “Эйфелева башня” можно отнести северо-западные европейские страны.

Что касается наиболее привлекательной в настоящий момент для большого числа молодых работников модели корпоративного управления под названием “Инкубатор”, то она наиболее наглядно представлена в англоязычных странах: США, Великобритании.

Модели корпоративной  культуры, которые выделяет Г. Харрисон, делятся по четырем типам в зависимости от ориентации: на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них⁴:

• Греческий храм. Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций - процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Таким корпорациям присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, ей недостает гибкости.
• Культура задания. Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь самым важным является выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более комплексными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.
• Протоплазма. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе - это средство для выполнения желаний ее членов. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества выполненной им работы и достижений. Человеческие ресурсы – превыше всего.
• Паутина. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражения (сопротивления). Главная цель – рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти.

Разберем еще  один вид модели корпоративной культуры, который был разработан американским социологом Т. Парсоном. Данная модель основывается на спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

Суть модели состоит в  том, что для своего выживания  и процветания любая организация  должна уметь адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Разберем более подробно представленные в модели функции:

• Адаптивность – функция, при которой  культура способна быть катализатором изменений. Именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и другие.
• Адекватность поставленных целей. Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Культура IKEA базируется на таких ценностях, как простота, скромность и контроль издержек. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях⁵.
• Интеграция. Процесс интеграции – процесс создания и развития группы происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей. Э. Шейн выделил шесть процессов, которые обеспечивают внутреннюю интеграцию группы: определение групповых границ и критериев для включения и исключения новых членов, распределение властных и служебных полномочий, разработка норм доверительных и дружеских отношений, определение и распределение поощрений и наказаний и другие критерии.
• Легитимность. Корпоративная культура должна быть одобрена большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

В данной главе  мы рассмотрели сущность понятия  корпоративной культуры, основные элементы, а также познакомились с несколькими  подходами к формированию моделей  корпоративных культур, а также  самими моделями, которые строятся на доминировании тех или иных элементов управленческой культуры. Чтобы наглядно продемонстрировать разницу между подходами и моделями корпоративных культур, необходимо проанализировать непосредственно сами организации.

 

Глава 2. Исследование корпоративной культуры западных и российских компаний

• 2.1. Корпоративная культура американской компании P&G

Для характеристики компаний, для исследования корпоративных культур предприятий мы  оттолкнемся в нашей работе от следующей схемы:

1. Цель, основная деятельность предприятия.
2. Специфика системы и стиля управления.
3. Поведение сотрудников, декларируемые ценности, правила и нормы.
4. Формирование стимулов к труду у работников.

 Данная схема  сформирована нами в результате  комбинирования материала, представленного  в 1 главе работы, а также результатов  исследования Беляевой Ж.С. по корпоративной культуре.

Первая страна, на которой мы решили остановиться, это Соединенные Штаты Америки. Одной из компаний данного государства  является корпорация P&G, которую мы решили исследовать. Основной деятельностью данной корпорации является производство товаров массового потребления: порошки (Tide, Ariel), продовольственные товары (Bounty, Pringles), товары для детей (Pampers, Baby Fresh) и другие. “Procter & Gamble  продает более трехсот наименований товаров во всем мире”.⁶ Главная цель корпорации – “служение потребителю”⁷, то есть главная задача – улучшить бытовую жизнь потребителей. Успех данной компании обеспечен не только развитой научной базой и инновационными подходами к разработке товаров, маркетинговыми исследованиями, но и корпоративной культурой, которой в рассматриваемой корпорации уделяют большое внимание. Перейдем к одному из основных моментов корпоративной культуры – управлению.

“Важно, чтобы управление было нравственным”, это высказывание бывшего генерального директора P&G Джона Смейла говорит нам о моральном и этичном менеджменте. Цель предприятия, которая изложена выше, заключается в создании товаров, которые должны помогать потребителям в их бытовой жизни, осуществлении доработки своих продуктов. Но, корпорация P&G добивается поставленной цели через справедливое и, как уже упоминалось, моральное управление. В доказательство этому приведу пункт из декларации P&G “Основные ценности”: “P&G – это ее люди и основные ценности в их жизни.” Данное предложение можно счесть формальностью, но американские законы, отношение людей к ним, а также уважение их и регламента, вошли в привычку граждан, поэтому то, что написано чаще соблюдается, нежели обратный процесс. Об этом свидетельствует как судебная практика США, которая мало церемонится с осужденными, несмотря на их положение в обществе и материальный достаток, а также опубликованный международным независимым агентством «TransparencyInternational» рейтинг стран мира по уровню коррупции, в котором США занимало в 2009 году 19 место из 174 стран, что свидетельствует о довольно низком уровне коррумпированности власти. ⁸ В дополнение к уже изложенному хотелось бы привести часто цитируемые в компании слова президента P&G Ришара Дюпре, сказанные им в 1947 году: “Если нам оставят наши деньги, здания и марки, но заберут наших людей, компания рухнет. Но если поступят наоборот – заберут деньги, здания и марки, оставив людей, - то мы за десять лет все восстановим.”

В доказательство заботы компании, в частности менеджеров, о своих работниках, ссылаясь на книгу о P&G Декера, можно привести практический пример, который показывает работу установленного в декларации пункта: “работник компании Тим Бентон получил серьезную травму, из-за чего 18 месяцев вынужден был передвигаться на костылях. Ему потребовалась особая хирургическая операция в Атланте и длительная послеоперационная реабилитация”. По словам самого Бентона, его коллеги по работе, а также компания в целом в лице менеджера отдела, в котором работал Бентон, оказывали ему всяческую поддержку. Это всего лишь один из примеров того, что корпорации не безразличны ее работники. Конечно же, может бывали случаи, когда компания была вынуждена поступиться своими принципами, и они, естественно, не вошли в раздел “Корпоративная культура P&G” книги Декера, тем не менее, изложенные примеры говорят о соблюдении установленных в компании правил и традиций.

 Стиль управления в корпорации P&G является сопричастным. Это означает, что сотрудники в той или иной мере учувствуют в принятии решений. Так, например, в компании P&G огромное внимание уделяют служебным запискам, которые могут быть написаны любым работником, который хочет внести свои рекомендации в планы предприятия, плану развития марки. Основными компонентами данной записки являются:

• цель;
• предпосылки;
• рекомендации;
• обоснования;
• обсуждение;
• ближайшие действия;
• приложение;

К составлению  служебной записки предъявляется  строгая и жесткая структура, нарушение которой может привести к отказу ее рассмотрения. Правильно  сформированная записка показывает ясность мышления работника. 

 Немаловажной составляющей корпорация считает развитие профессиональных навыков у своих подчиненных. В компании очень развито наставничество, которое строится на системе планирования работы и развития (W&DP) работника. Данная система состоит из 4 компонентов:

• Сравнение плановых показателей прошлого года с фактическими результатами.
• Направления дальнейшего роста и развития.
• Ближайшие и долгосрочные интересы карьеры.
• План развития и обучения на будущий год.

Руководитель, который непосредственно управляет данной программой, анализирует всю информацию, поступающую от внешних и внутренних источников, которые взаимодействую с данным работником. Именно на основе проведенного анализа (W&DP) руководство принимает решение о повышении по службе и увеличении заработной платы. Кроме этого, существует колледж P&G, в котором представители предыдущего поколения лично рассказывают специалистам и менеджерам компании о том, как необходимо поступать в тех или иных ситуациях, передают свой опыт, разрабатывают комплекс важных советов. “Люди, принятые в компанию на работу обязательно проводят несколько дней в Колледже P&G”.⁹ Цель колледжа P&G – передать опыт и принципы мышления старших руководителей компании новому поколению. Поэтому этого преподавательский состав Колледжа P&G включает генерального директора и высшее руководство компании. Мы считаем, что данная практика имеет положительный эффект для будущих профессионалов в своей области, что оказывает непосредственное влияние на работу корпорации в целом.