Адам ресурстарын бағалау критерйлері

1.      Адамды басқарудағы еңбекті бағалау критерийлері, кезеңдері және әдістері

2.      ҚР аймақтарында адам еңбектерін бағалау ерекшеліктері, қызметкерлерді жинақтау

3.      Персоналдың еңбек қорларының дамуы (қызметкерді оқыту, ынталандыру, жылжыту)

4.      АРБ бағдарламалары (ҚР Президентінің Жолдауы)

1.      Адамды басқарудағы еңбекті бағалау критерийлері, кезеңдері және әдістері

Ұйым қызметкерлері жұмысының нәтижесін бағалау адам ресурстарын басқару немесе персоналды басқару пәнінің маңызды бөлімі болып табылады. Адам ресурстарын басқару мемлекеттің қандай жүйе бойынша дамып келе жатқандығына қарамастан, оның шешуші қызметі болып табылады. Әрине, бұл Қазақстанға да қатысты мәселе. Сондықтан ұйым қызметкерлері жұмысының нәтижесін дұрыс бағалай білген жөн.

Дамыған елдерде бұл мәселені зерттеуге үлкен көңіл бөлінеді. Мысалы, АҚШ-та «мамандарды (қызметкерлерді) басқару» пәні 200-ге жуық жоғарғы оқу орнында оқылады. Жапондықтар өздерінің өмір сүруін табиғи ресурстарға емес, адам ресурстарына байланысты деп түсінеді және де олар өздеріндегі ең басты байлық адам деп есептейді.

Өз қасиет белгілеріне қарай адам ресурстары басқа ресурстардан өзгеше болып келеді және ол ұйымды басқаруда негіз бола алады. Сондықтан, ұйым қызметкерлерінің жұмыс нәтижесін бағалауға ерекше көңіл бөліп, бағалау әдістерін жан-жақты білу керек. Себебі, бұл мәселе тек біздің Қазақстанда ғана емес, бүкіл жер шарында маңызды мәселе болып табылады.

Персоналды бағалау - ұйым қызметкерлерінің қызметтік міндеттерін ұйымдастыра білудің тиімділігі мен ұйым мақсаттарын орындауды анықтайтын үдеріс.

Қызметкерлердің бағалауы компанияның нақты міндеттерін шешуге қажет:

1)     Компанияның ұзақ мерзімді, үмітті қорын анықтауға.

2)    Жаңадан келген қызметкерлерді іріктеп, оларды жоғары лауазымға көтермелеу.

3)    Ұйым ішінде қызметкерлердің қызметін ауыстырып жоғарлату жағдайы.

4)    Қызметкерлердің мүмкіндігін бағалау.

5)    Компанияға қажетті қызметкерлердің нақты санын анықтау.

Әр персоналды жеке бағалаудың мәселесі – төмендегі қызметтерді дұрыс шешу:

     марапаттаудың мөлшерін дұрыс анықтау, себебі, әділ бағалау барысында ғана жұмыскердің жетістіктеріне сай еңбекақы төленеді;

     басқару, себебі соның көмегімен және әңгімелесудің нәтижесінен кейін қызметкерге жетістіктеріне сәйкес жұмыс орнын ұсынуға болады;

     персоналды дамыту, себебі ол марапаттаудың лайықты түрін және жұмыскерге көмектесудің жолын табуға, сонымен қатар ары қарай білім алу мақсаттарын анықтауды қамтамасыз етеді;

     қызметкерді тиімді пайдалану, себебі бұл жұмысқа орналасқанда, қызмет бабымен көтерілгенде, жұмыс орнын ауыстырғанда, жұмыстан шығу туралы шешім қабылдағанда керек болады;

     еңбек мотивациясы, ол – жетістіктерді жоғарылатуға бағытталған қызметкерлердің саналы іс-әрекетінің импульсі.

Әр персоналды жеке бағалаудың келесідей ерекше маңызды мақсаттары бар:

• қызметкердің жұмысының нәтижесін дұрыс бағалау;
• белгілі бір уақытта және персоналдың жеке басын бағалаудың арқасында жүйелі басқарудың сапасын жақсарту;
• басқарудағы іс-әрекетінің бірлігі, себебі бағалаудың бірыңғай жүйесін басқару жөніндегі іс-әрекеттердің бағалау нәтижелеріне сәйкес келетіндігін және барынша тиімді болатындығын күтуге мүмкіндік береді;
• әлеуетті барынша тиімді пайдалану. Кәсіпорын ұжымы мүмкіншілікке қарай дұрыс пайдалана алатын әлеуетке ие болуы қажет;
• өнімділіктің деңгейін жоғарылату, себебі өнімділіктің тұрақты жоғарылауы жеке бағалаудың дұрыстығына айтарлықтай байланысты болады.

Жалпы алғанда, еңбекті бағалау деп қызметкерлердің әлеуетін айқындау, оқыту бағдарламасын жасау және адамдарды еңбекке ынталандыру мақсатымен өндіріс технологиясының талаптарына еңбектің саны мен сапасы сәйкес келетіндігін айқындайтын шараларды түсінеміз.

Еңбек нәтижелілігін бағалау – қызметкерлерді басқарудың, жұмыс тиімділігі деңгейін анықтауға бағытталған функциясы. Еңбектің нәтижесін сипаттайтын көрсеткіштерге көптеген факторлар әсер етеді: табиғи-биологиялық, әлеуметтік-экономикалық, ұйымдастырушылық-техникалық, әлеуметтік-психологиялық және т.б.

Қызметкерлер еңбегінің нәтижелілігін бағалайтын тиімді жүйені құру үшін:

     әр жұмыс орнындағы еңбек нәтижелілігін бағалау критерийлерін орнату қажет;

     еңбек нәтижелілігін бағалаудың дәлелді әдітемесі мен процедурасын жасау керек;

     қызметкермен бағалауды талқылауды қарастыру қажет;

     шешім қабылдап және бағалауды құжатпен бекіту қажет.

Қызметкерлердің бағалау көрсеткіштерін критерийлер деп атауға болады, олардың қатарына орындалатын жұмыстың сапасы, жұмыс көлемі, нәтижелердің құндық бағасын жатқызады. Еңбек нәтижелілігін бағалау үшін едәуір көп көрсеткіштерді қолдану керек, олар жұмыстың көлемін де, оның нәтижесін де қамту керек. Сондықтан бағалау критерийлерін таңдағанда, біріншіден, бағалау нәтижелері нақтылы қандай мәселелерді шешуде қолданылуы, екіншіден, критерийлер қызметкерлердің қай категориясы мен лауазымдарына орнатылуы ескеріледі.

Жеке бағалаудың түрлерін өндірістік тәжірибеде пайдаланылатын көптеген критерийлерден ажырата білу қажет.

1.      Жүйелік критерийлеріне сәйкес мынадай түрлерге бөлінеді:

      жүйелі бағалау;

      жүйесіз бағалау.

2.                  Тұрақты қайталанып тұратын критерийлеріне сәйкес мына түрлерге ажыратылады:

      тұрақты қайталанатын бағалау;

      қандай да бір жағдайға байланысты бағалау.

3.      Бағалау үшін қолданылатын критерий мына түрге бөлінеді:

      санмен бағалау;

      сапалық бағалау;

      талдамалы бағалау.

4.      Жеке бағалау мынадай әдістермен анықталады:

      бағалау критерийлерімен;

      критерийлерді салыстырумен;

      бағасын өлшеумен;

      ауыспалы жағдайлар әдісімен;

      берілген шамаларды салыстыру арқылы.

Нақты жұмыс орнындағы еңбекті бағалау кезеңдері келесіні ұйғарады:

      функцияларды суреттеп жазу;

     талаптарды анықтау;

     факторлар бойынша бағалау (нақты орындаушының);

     қорытынды бағаны есептеу;

     стандартпен салыстыру;

     қызметкердің деңгейін бағалау;

     жұмысты орындаушыға бағалау нәтижесін жеткізу.

Еңбекті бағалау процедурасы келесі талаптарға сәйкес болу керек:

     қолданылған критерийлер орындаушыға да, бағалаушыға да түсінікті болу керек;

     бағалау үшін қолданған ақпаратқа қол жететіндей болуы тиіс;

     бағалау нәтижелері марапаттау жүйесімен байланысты болуы қажет;

     бағалау жүйесі жағдайлық контекстке сәйкес болу керек.

Тәжірибеде көптеген еңбекті бағалау әдістері қолданылады, барлығына шолу жасау мүмкін емес. Соның ішінде кең тараған кейбір әдістерді келтіруге болады.

Жеке адамды бағалау әдісі бойынша бағалау анкеталары қолданылады. Онда бағалаушы немесе қызметкер өзі бағаланатын адамның ерекшеліктерін анықтайды да, оның қарсысына баға қояды: «өте жақсы»-дан «қанағатсыз»-ға дейін. Еңбек нәтижелілігінің бағасы белгіленген ерекшеліктердің рейтингілерінің қосындысы болып келеді.

Берілген таңдау анкетасы әдісі бойынша анкетаға алдын ала бағаланатын адамның негізгі сипаттары мен өзін ұстау нұсқаларының тізімі беріледі. Бағаланатын адамның өзі орындайтын жұмыстың сипаттар жиынтығына қарай маңыздылық шкала бойынша оған балл қояды.

Бағалаудың суреттеп жазу әдісі бойынша бағалаушы қызметкердің жұмыс кезінде әрекеттері мен өзін ұстаудағы артықшылықтары мен кемшіліктерін суреттеп жазады.

Шешуші жағдай бойынша бағалау әдісі басшылардың өзіне бағынышты адамдарға баға бергенді қолданады. Алдын ала жекеленген жағдайларда қызметкердің өзін «дұрыс» және «теріс» ұстау тізімдері айдар бойынша журналға әр адам туралы жазылады. Осы жазулар кейін еңбек нәтижелілігін бағалау үшін қолданылады.

Кадр маманды бағалау нәтижесін хабарлауға үлкен маңыз беру керек, өйткені бұл қызметкермен кері байланыс орнатуға көмектеседі. Оны арнайы кездесу барысында немесе бағалаушымен әңгіме жүргізу арқылы өткізеді. Әңгіме тәртіпке келтіру шарасы ретінде емес, қызметкердің еңбек өнімділігін жоғарылату мақсатымен оған ықпал жасау мүмкіншілік деп қарау керек. Мамандар әңгіме барысында қызметкерге тән жетістіктер туралы сөйлеуді ұсынады, ал кемшіліктері туралы екі жетістігінің арасында айтқаны дұрыс. Әңгіменің тақырыбы қызметкердің жке қасиеттерін сынау емес, еңбектің нәтижелілігі болу керек.

Қызметкерлердің бағалауы адам қорын басқаруда, алуан ұйымдарда, түрлі міндеттер атқаруға қолданылады:

       Тандау.  Ұйымның басқарушылары адамды жұмысқа алу кезінде сол қызметке жан жағынан сәйкес адамды табуға тырысады. Қызметкерлерді бағалауға алған дұрыс әдіс, түрлі лауазымға сәйкес талапкерді табуға ықпалын келтіреді.

       Орналастыру.  Сонымен қатар ұйымнын жетекшілері, әр қызметкер өзінің қызметіне сай болуына талап етеді.

       Қызметкерлерді бағалау - қызметкерлердің кәсіби дағдысын анықтап, жұмыс орнына барынша сәйкестігін көрсетеді.

       Тренингтер және кәсіби дағдысын дамыту. Қызметкерлерді бағалау кезіндегі алынған мәлімет, тренингті жобалау барысында қажетті болады. Тест қортындысы бойынша, өзін-өзі жетілдіру бағдарламасын қай жағдайларда пайдалану мүмкіндігін анықтайды.

        Қызметте өрлеу. Қызметкерлерді бағалау кезеңінде, мүмкіншілігі жоғары басқару дағдысына икемді мамандарды анықтап, қызметін жоғарлатуға болады.

       Мамандықты тандау. Көп жағдайда тест әдісі адам мамандығын немесе оқу орнын тандауға көмектеседі.

       Тренингтің нәтижелігін бағалау. Тестің нәтижесі қызметкердің кәсіби дағдысын дамытатын тренингтің немесе бағдарламлардың қаншалықты нәтижелі екендігін анықтайды.

2.      ҚР аймақтарында адам еңбектерін бағалау ерекшеліктері, қызметкерлерді жинақтау

Қазақстан Республикасы аймақтарында қызметкерлерді аттестациялау кең қолданатын бағалау әдісі болып таралған. Оны жүргізуге кадр қызметінің мамандарымен қатар, линиялық менеджерлер қатысады.

Еңбекті бағалауға әртүрлі ақпаратты жинау керек, ол үшін сарапшылар ретінде осы бөлімшеде жұмыс істейтіндерді және онымен бірге тығыз байланыстағы басқа қызметкерлерді тарту керек. Өкінішке қарай, бұл тәжірибеге бізде тиісті маңыз берілмей келеді.

Аттестация элементтері ретінде еңбек пен қызметкерді бағалау болып келеді. Еңбекті бағалау жоспарланған еңбек нәтижесімен нақты еңбектің мазмұнын, сапасын және көлемін салыстырады. Қызметкерлерді бағалау оның өзіне бекітілген жұмысты орындауға дайындық дәрежесін, өсу келешегін бағалау үшін болашақ мүмкіншілігін айқындауға бағытталады.

Қызметкерлерді аттестациялау оның себебіне байланысты кезекті, сынақ мерзімінің аяқталуына байланысты, қызметі бойынша өсуде, басқа бөлімшеге ауысуға байланысты әр түрі болады.

Кезекті аттестация жыл сайын жүргізіледі және барлық жұмыскерлер үшін міндетті. Аттестациялау негізі – атқарылған жұмыс пен негізгі іс-әрекеттердің нәтижелерінің түсіндірмесі.

Сынақ мерзімі аяқталғаннан кейінгі аттестация нәтижелері бойынша құжатталған қорытындыны алу мақсатын және сонымен қатар аттестацияланушының әрі қарай қызметте пайдаланудағы аргументтелген ұсыныстарын көздейді.

Қызмет бабында жоғарылату үшін ттестациялау жаңа ұсынылып отырған қызметтің және жаңа міндеттің талаптарын ескере отырып, сонымен қатар жұмыскердің жоғары қызметті алу үшін оның кәсіби деңгейі мен әлеуетті мүмкіндіктері анықталады.

Жұмысқа қайта қабылданған қызметкерлерді аттестациялау алғашқыда алты айдан соң, содан кейін жыл сайын жүргізіліп отырылады.

Аттестацияны жүргізу тәртібі. Әрекет етудің тізбегі мен аттестация жүргізудің негізгі жайттары:

1.     Аттестацияны жүргізуге кадрлар қызметінің жетекшісі ұйымдастыратын дайындық жұмыстары орындалуы тиіс. Олар:

      лауазымның категориялары бойынша бағалаудың критерийлері мен көрсеткіштері жасалады;

      қызметкердің іс-әрекетін бағалау-баяндама қағазының қажетті саны дайындалады;

      аттестацияланушыларды бағалау-баяндама қағазын толтыру жөнінде нұсқаумен таныстырады;

      аттестация жүргізу кестесін бекітеді;

      аттестацияланушыларға қажетті деректерді дайындайды;

      қызметкерлерге аттестациялауды жүргізетін бөлімшелерге ұйымдастырушылық-әдістемелік көмек көрсетеді.

2.     Бөлімшелердегі аттестациялауды ұйымдастыру олардың жетекшілеріне жүктеледі.

3.     Акционерлік қоғам жетекшілерін аттестациялауды ұйымдастыру оның басқармасына жүктеледі.

4.     Аттестацияға түсетін әрбір адамға кадрлар бөлімі қажетті құжаттар дайындайды: қызметкердің іс-әрекетінің бағалау-баяндама қағазы, оны толтырудың нұсқауы және аттестацияланушының қызметіне қойылатын талаптар.

5.     Аттестацияның негізгі құжаты қызметкердің аттестациясы жөнінде барлық мәліметтер енгізілген оның іс-әрекетінің баяндама-бағасы болып табылады.

6.     Аттестацияға түскен жетекші (маман) өз бетінше бағалау-баяндама қағазының керекті бөлімін толтырады, аттестацияланушы мерзімдегі істелген негізгі жұмыстарды баяндайды: біліктілігін жоғарылату, алдыңғы аттестациядағы ұсыныстар мен ескертулерді орындалу дәрежесі және т.б.

7.     Қызметкердің іс-әрекетін бағалау тікелей жетекшінің қатысуымен аттестация мерзімінде істелген жұмыстарды баяндау, біліктілігін жоғарылату туралы құжаттарды және алдыңғы аттестациядағы ұсыныстар мен ескертулердің орындалу дәрежесі жайлы құжаттарды баяндау негізінде орындалады.

8.     Кадрлар бөлімімен дайындалған қызметкерлерді аттестациялау жөніндегі аттестацияланушының да және оның тікелей жетекшісінің де құжаттарын жоғары басшылары қарайды. Ұсынылған құжаттарды ол тікелей жетекшілермен, ал қажет болған жағдайда аттестацияланушының өзімен де бірге отырып талқылайды.

9.     Жоғарғы басшы әділ қағидаларды сақтауға және бағалаушы көрсеткіштерді пайдаланғанда біркелкі болуға жауап береді.

Қызметкерлерді аттестациялау келесі кезеңдерден тұрады:

     дайындау кезеңінде аттестация жүргізу ұстанымдары мен әдістемесі жасалынады, тиісті нормативтік құжаттар шығарылады;

     аттестацияны жүргізу; қабылданған әдістемеге сәйкес аттестациядан өтетіндер мен басшылар өз бетімен есеп дайындайды, тиісті бағалау формаларын толтырады, нәтижелерін талдайды, аттестация комиссиясының отырыстары болады;

     аттестация қорытындысын шығару: кадрлық ақпаратты талдау, қызметкерлер туралы ұсыныстарды дайындау, аттестация нәтижесін бекіту.

Аттестацияның міндетті кезеңі – қызметкермен бағалау қорытындысын жеке талқылау, қызметкер қол қоярда басшының қорытындысымен келіспейтіндігін және оның еңбегінің нәтижесіне ерекше жағдайлардың әсер еткені туралы жазып көрсетуіне болады.

Аттестацияның ең күрделі мәселесі – ол басшылар мен мамандардың еңбек нәтижелерін бағалау, өйткені тікелей, сандық көрсеткіштерімен қатар оларға жанама факторларының әсерін есепке алу қажет: шиеленісушілік, интенсивтік, оперативтік, еңбек күрделілігі және с.с.

Бағалау нәтижелері мен оның негізінде қабылданғн шешімдерді орындаушыларға жеткізу керек. Бұл менеджер үшін ұнамсыз жағдай, өйткені: ол орындаушылармен оларға тән олқылықтарды талқылау ыңғайсыз және ұнамсыз деп есептейді; көп қызметкерлер олардың жұмысындағы кемшіліктерді көрсетсең, қарсы шыға келеді; қызметкерлер, көбінесе, өз жұмысы орындалуы мен нәтижесін тым артық бағалайды. Сондықтан, бағалау барысы және оның негізінде қабылданған шешімдер әділетті екеніне күмән туғызбау үшін менеджер көп нәрсеге үйрену керек. Мысалы, ескертпелерді тілектестік үнмен, сыпайы сөйлемдерді тауып айту керек. Бағалау туралы есеп сот үкіміне ұқсамай, ұсыныс, тілек түрінде құрылған дұрыс. Бағалау нәтижесін орындаушыға жеткізуде келесі ұсыныстарды ескерген дұрыс:

• әңгіме барысында өзара түсінісу және сенім орнату;
• ерекше нәтижелер мен мінез-құлық түрлеріне баса көңіл бөлу, бағаны растау үшін фактілер, дәлелдер, цифрларды пайдалану;
• адамды жеке тұлға ретінде сынамай, тек оның нақты ісі мен қылықтары туралы сөз болуы керек;
• уақыт факторын ескеру керек (әңгімені бағалау біткеннен бірнеше күн өткен соң жүргізу керек);
• әңгіме барысында әртүрлі сезімге жол бермеу;
• қызметкерді жасампаздық өзгерістерге бейімдеу.

Сонымен, қызметкерлерді бағалауға қатысты шешімдерді дұрыс қабылдау әр қызметкердің жұмысы мен бүкіл ұйымның қызметінің тиімділігін арттыруда зор маңызы бар.

Қызметкерді бағалаудың бір міндеті жаңадан келген қызметкерлерді іріктеп, оларды жоғары лауазымға көтермелеу болып табылады. Енді қызметкерлерді іріктеу үдерісіне тоқталып өтелік.

Жұмысқа қабылдау процесі келесі кезеңдерден тұрады:

      Бос орында жұмыс істеу үшін үміткерлерге қойылатын талаптарды нақтылау;

      Үміткерлерді іріктеп алу;

      Үміткерлерді сұрыптап алу;

      Жұмысқа қабылдау.

Жұмысқа үміткерлерді іріктеу процесін жеңілдету үшін лауазымдық нұсқаудан басқа берілген лауазымды жұмысты тиянақты орындау үшін керек болатын талаптардың сипаттамасы көрсетілген іс қағаздары болуға тиісті:

      Мамандық картасы

      Біліктілік картасы

Лауазымдық нұсқау негізінде жасалған мамандық картасы төменгідей мамандықтың сипаттамасынан тұрады:

      Жалпы білімі

      Арнайы білімі

      Шет тілін білуі

      Компьютерде жұмыс ітей алуы және т.б

Жеке басының сипаттамасын және кәсіптік даму әлеуетін анықтау үшін біліктілік картасын жасайды. Біліктілік дегеніміз адамның жеке басының сипаттамасы, оның белгілі бір функцияны орындау қабілеттілігі, мінез-құлқының және әлеуметтік ролінің түрі

Персоналды жалдау әдістері мен көздері. Ұйымға жаңа жұмыскерлерді қабылдау қажет болғанда екі мәселе туындайды:

      әлеуетті жұмыскерлерді қайдан іздеуге болады (көздері)?

      өтініш берушілерге бос орындар жайында қалай хабарлауға болады (әдістері)?

Оларды жинақтаудың мүмкін болатын екі көзі бар:

      ішкі (кәсіпорын жұмыскерлері арасынан)

      сыртқы (кәсіпорынға ешқандай қатысы жоқ адамдардан)

Персоналды ішкі көздерден жинақтау әдістері:

      ішкі конкурс

      кәсіпті біріктіру

      ротация.

Кадрларды іріктеу түсінігі. Кадрларды іріктеуге – оның мақсатын, үміткердің кәсіби және жеке басының сапаларын, іріктеу тәсілдерін анықтау маңызды.

Кадр бөлімінің мақсаты – үміткелердің арасынан талап етілген нәтижеге қабілеті бар жұмыскерді таңдап алу.

Үміткерлердің келесідей жалпы сапалары болуы тиіс:

      жоғары біліктілік;

      жеке бас сапалары;

      білімі;

      кәсіби тәжірибесі;

      алдыңғы жұмысынан алған тәжірибесі;

      айналасындағылармен тіл табыса алуы.

Үміткердің сапасына қойылатын талаптар. Кәсіби сапалары:

      өз  мамандығы бойынша біліктілігінің жоғары дәрежелігі;

      көп кешенді жұмыстарды орындауға мүмкіншілік беретін басқа кәсіп пен мамандықты жергілікті деңгейде меңгеруі;

      жоғары деңгейде орындауға мүмкіндік беретіндей жақсы денсаулық және дене шынықтыру дайындығы;

      жинақтылық, ұқыптылық, ұйымшылдық және т.б

Кәсіби сападан басқа маманның жеке басының сапасы жоғары болуы қажет. Тәжірибеде көбірек кездесетін іріктеу тәсілдері:

      анкеталық мәліметтерді талдау;

      анкета жүргізу;

      әңгімелесу;

      жеке басының кейбір қасиеттерін психологиялық тест арқылы білу.

Менеджер қызметінің бос орнына үміткерлерді іріктегенде персоналды бағалау мен іріктеудің арнайы әдістері қолданылады.

3.      Персоналдың еңбек қорларының дамуы.

Ғылыми-техникалық прогрестің жоғары қарқыны, әлем жүйесінің біріктірілуі мен жаһандануы, өмірде болып жатқан басқа өзгерістер ұйым қызметкерлерінен білімі мен шеберлігін дамытуды талап етеді. Батыс еуропалық пен жапондық фирмалардың басшылары сауалнама жүргізгенде, ең көкейтесті мәселелердің қатарына білікті кадрлардың тапшылығын жатқызады. Жұмыстарды сапалы орындауға оларды әрдайым жаңартып тұру керек, оны қамтамасыз ететін негізгі фактор оқыту, үйрету болып келеді. Оқыту, үйретуді үзбей жүргізу керек, оған жұмсалған шығындарға дұрыс қарау керек. оқуға жұмсалған қаражатты ұйымның адам ресурстарына бағытталған инвестиция ретінде тану керек. толып жатқан зерттеулердің нәтижесі үздіксіз оқуға жұмсалған шығындар мен қызметкер еңбегінің нәтижесі арасында тікелей байланыс бар екенін көрсетеді.

Оқыту еңбек нарығының екі жағына бірдей пайдалы. Жұмыс беруші үшін жаңа қызметкерлерді сырттан тартқаннан өз адамдарын үзбей оқытып, олардың қайтарымын өсірген ұтымды. Оқыту нәтижесінде қызметкерлер мәселелерді анықтап, түсініп және шешуге үйренеді, ұйымдастырушылық-техникалық жаңалықтарға дұрыс қарайды, жаңа жағдайға бейімделуі оңайға түседі.

Қызметкер үшін оқу оның біліктілігін көтереді, кәсіби қызметінің өрісін кеңейтеді, ұйымның сыртқы қоршауы туралы білім алады, басқаруға қатысу қабілеттерін дамытады.

Қызметкерлерді оқытуды ұйымдастыру жалпы АРБ жүйесінің құрама бөлігі болып келеді. Оқыту жұмыстарын талдау және жобалау, қызметкерлерді жұмысқа алу, компенсациялар жүйесін ұйымдастыру, қызметкерлерді бағалаумен тікелей байланысты.

Оқыту дегеніміз – қызметкерді жұмысты ойдағыдай табысты атқаруға қажет жаңа білім мен еңбек тәсілдерін меңгерту.

Қызметкерлерді оқытуға қажеттілік келесі себептерден туады:

      жаңа қызметкерлерді оқыту, үйрету;

      өндірісте болған өзгерістерге бейімдеу;

      еңбек өнімділігі мен өнім сапасын көтеру үшін;

      қабылданатын шешімдердің сапасын жақсарту үшін;

      қызметкерлердің қанағаттануын көтеру, кадрлық тұрақсыздықты төмендету үшін.

Оқытуды тиімді ұйымдастыру үшін оны алдын ала жоспарлаған жөн. Оқыту қажеттілігі үш тұрғыдан қарастырылу керек:

      ұйым тұрғысынан;

      нақты жұмыс орны тұрғысынан;

      қызметкер тұрғысынан.

Аталған қажеттіліктерді анықтау үшін АРБ мамандарын, тікелей басшыларын және сырттан шақырылған тәуелсіз сарапшыларды тартуға болады. Сонымен қатар, қызметкерлердің өзіне-өзі баға беру нәтижелері де пайдалы екенін ұмытпау керек.

Қызметкерлерді оқытудың екі негізгі формасын ажырату керек:

      өндірістен қол үзбей оқу;

      өндірістен қол үзіп оқу.

Өндірістен қол үзбей оқу түрлері:

• нұсқау беру;
• жетекшілік (наставничество);
• кадрларды ауыстыру (ротация).

Өндірістен қол үзбей оқыту формасының артықшылықтары: нақтылы жұмыс орнының талабына тікелей байланыста болуы, қызметкердің жұмыстан басқа жаққа көңілі бөлінбейді. Оқыту жүргізуші жұмыс мазмұнымен және ұйым ерекшеліктерімен жақсы таныс болады. сонымен қатар, бұл оқыту формасы жемісті болу үшін белгілі жағдайлар жасау, атап айтқанда, оқытушы мен қызметкер оқытудың тиімді болғанын көздеу керек.

Еңбек мотивациясы – бұл жұмыскерлердің еңбектік іс - әрекет арқылы қажеттіліктерді қанағаттандыруға деген ұмтылысы. Еңбек мотивінің құрамына мыналар кіреді:

      Қызметкерді қанағаттандыратын – қажеттілік:

      Осы қажеттілікті қанағаттандыру мүмкіндігі бар – игілік;

      Игілікті алуға қажет – еңбектік іс - әрекет;

      Еңбектік іс -әрекетті орындауға байланысты жұмсалған материалдық және моральдық тұрғыдан шығындар – баға.

Мотивация – бұл, өзін және басқаларды өзінің жеке бастық мақсатына немесе ұйым мақсатына жету үшін жандандыратын, ынталандырып құлшындыратын процесс.

Мотивацияны басқару міндеттеріне жататыны-амалдар мен құралдар жиынтығы. Басқарушы мұны негіздеген мақсатқа жету үшін ішкі қозғаушы күшті (мотивтерді) пайдаланады.

              Әр адамның мінез-құлық ерекшеліктерінің өзіндік себептері бар. Біреулер жұмысқа жанын сала кіріседі, ал екінші біреулер қасақана бас тартады. Мұндайда мінез-құлықтағы мұндай ерекшеліктердің себеп-салдарын іздестіру қажет.

              Біреудің тапсырмасымен адамдардың қандай жағдайда жұмыс істеп жатқандығын басшы әрқашанда біліп отыруы тиіс. Кезінде адамдарды қорқытып-үркітіп құл ретінде жұмсаған болса, келе-келе оларға бас бостандығы берілген, ерікті түрде бағынатын, жұмысты өз қалауынша істейтін жұмысшылар қатарына қосылды. Адамдар неғұрлым ерікті болған сайын, оларды басқару күрделене түсті.

              Бұл бағыттағы алғашқы жүйелі зерттеулер, біз жоғарыда атап көрсеткендей, АҚШ-та Э.Мэйо және оның қызметкерлері “Вестерн Электрик” компаниясындағы Хоторне заводында жүргізген болатын. Бұл зерттеулер көп жылдар бойы жүргізілді. Мұнда сыртқы жағдайлар, климат, жұмыс бөлмесі мен машиналардың жарықтануы, сырлануы, жұмыс орнын ұйымдастыру, өндіріс процестерінің ара шамасын реттеу т.б. жайттар зерттеледі.

              Эксперименттер нәтижесін бағалау үшін қолайлы жағдай жасалды. Нәтижесінде байқалғаны: адамдар өзін құрметтеуді ұнатады.

              Алайда, Хоторндегі эксперименттер мотивация моделін бере алмайды, мұнда еңбекке қозғау салатын, жұмысты ілгері бастыруға ықпал ететін себептер толық ашылмайды.

              Мотивацияның мәнін, сондай-ақ концепциялары мен ықпалдарын айқындайтын толып жатқан зерттеулер бар.

          Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдарды көздеген мақсатқа орай әрекет етуге мәжбүр ететін іштей талаптануды (қажеттілікті) теңдестіруге негізделген. Бұл теорияның өкілдеріне А.Маслоу, Д.Маккеланд, Ф.Герберг және басқалар жатады.

              Мотивацияның іс жүргізу (процессуалдық) теориясы біршама кейінірек пайда болған. Ол негізінен алғанда, бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негізделген. Мотивацияның бұл категориясына Портер Лоулердің үміттену теориясы (теория ожидания), әділдік теориясы және мотивация моделі жатады.