Адаптация персонала к организационной структуре. 2

Содержание 

1. Адаптация персонала
2. Цели и этапы адаптации
3. Критерии успешности
4. Наставничество как один из успешных методов адаптации

       Список  литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Адаптация персонала

     Фундаментом любой организации являются, как  известно, люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование  любых видов ресурсов, имеющихся  в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых  услуг зависит в первую очередь  от того, насколько эффективно проводится работа с персоналом.

     Практически любая компания в процессе своего создания и развития сталкивается с  такими важными аспектами деятельности по управлению персоналом, как подбор, оценка, обучение и мотивация персонала, и не только сталкивается, но и активно  развивает эти направления. Вместе с тем достаточно редко уделяется  внимание такому вопросу, как адаптация  новых сотрудников и персонала  в целом, несмотря на важность этого  направления для деятельности всей организации.

     В разных компаниях процесс введения нового сотрудника в должность осуществляется по-разному. Для примера, этот процесс  можно сравнить с тем, как родители учат детей плавать. Одни подходят к  этому процессу кардинально —  сталкивают с лодки посреди реки: захочет жить — выплывет. Другие для этой цели нанимают опытных профессионалов, которые точно знают, что нужно  делать, чтобы научиться плавать. Третьи пускают процесс на самотек, со стороны наблюдая, как ребенок  барахтается на мелководье, следят, чтобы не утонул. Четвертые надевают спасательный круг — главное, чтобы  безопасно, а что плавать не научится, так это неважно, держится на воде, и хорошо.

     Как правило, проблемы адаптации персонала  касаются всех компаний без исключения, но в зависимости от фазы развития организации — создается ли она  только что или развивается и  расширяется — они могут быть наименее или наиболее значимыми  и первостепенными.

     Что же представляет собой процесс адаптации  новых сотрудников на предприятии  и что нужно сделать для  того, чтобы максимально оптимизировать его и облегчить? Для начала разберемся, что же значит само понятие «адаптация», какие чувства возникают у  новых сотрудников, поступивших  на работу в компанию, а также  у постоянного персонала и  организации в целом. Этот термин отражает то состояние, которое испытывает каждый, попадая в новую, чуждую, неизвестную среду. В первую очередь  это, конечно, очень сильный стресс, который чаще испытывается на подсознательном  уровне. Любые негативные эмоции, появляющиеся в начале работы, могут отрицательным  образом сказаться на всей дальнейшей деятельности. Статистика говорит, что  большее количество принимаемых  на течение первых двух-четырех недель, при этом зачастую мысль об этом у них возникает в первый день выхода на работу. Кроме этого, если человек все же пытается остаться и адаптироваться на предприятии, то негативные эмоции отрицательно сказываются  на мотивации работника и, как  следствие, продлевают период адаптации, лишь после которого сотрудник начнет эффективно работать в коллективе.

     Наиболее  частые причины, с которыми сталкивается новичок при выходе на работу, оказывающие  негативное воздействие, вплоть до решения  покинуть организацию:

1. несовместимость с остальными сотрудниками;
2. недовольство стилем руководства;
3. неоправдавшиеся представления о работе организации;
4. утрата «иллюзий» относительно организации;
5. непонимание работником предъявляемых к нему требований;
6. высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;
7. несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

     Например, в некоторых компаниях новому сотруднику в самом начале не уделяется  должного внимания, он не знает, к кому обратиться за необходимой для работы информацией, так как не был назначен человек для введения его в курс дела, он чувствует свою невостребованность. Бывает даже так, что работнику не приготовили его рабочее место, все это разрушает положительные представления о новом месте работы, в том числе и о компании, что может привести не только к потере сотрудника, но и сказаться на имидже организации.

     Безусловно, компания должна быть заинтересована в нейтрализации таких отрицательных  факторов. И еще, когда существует отлаженная программа адаптации, то есть возможность во время введения сотрудника в организацию контролировать, какое мнение у него складывается о рабочем месте и компании, и, при необходимости, корректировать его в процессе адаптации.

     Поэтому в результате всей адаптационной  программы у сотрудника не должно оставаться невыясненных моментов. Он должен иметь четкое представление  не только о своих обязанностях, но и о правах. Тогда он будет  испытывать чувство благодарности  к компании за то, что его не бросили  в такой сложный момент, это  повысит его лояльность, и можно  будет рассчитывать на его помощь и участие в программах адаптации  при введении в должность новых  сотрудников. Важно помнить, что  не только вновь пришедший сотрудник  приспосабливается к новой для  него рабочей ситуации.

     Как и в любом деле, всегда есть вторая сторона, в данном случае постоянный персонал компании и непосредственно  ее руководитель, которые также сталкиваются с новым, пока непонятным для них  объектом, который неизвестно, что  любит, что нет, какой у него темперамент, как он будет работать, руководить, общаться. Поэтому грамотно составленная программа адаптации должна включать процедуры не только для нового специалиста, для его полного ознакомления с компанией, но и процедуры, в  которых и руководитель, и персонал, который будет непосредственно  взаимодействовать с новым сотрудником, могли бы максимально быстро понять вновь пришедшего работника и включить в свою структуру, сделать «своим».

     Для этого система адаптации строится с максимальным включением сотрудников, которые задействованы в общем  рабочем процессе с новым работником, и именно от них он получает всю  необходимую информацию о компании, что, в свою очередь, обеспечивает то необходимое взаимодействие, в процессе которого и происходит более близкое  знакомство сотрудников, с получением информации друг о друге, что снижает  общее напряжение и стресс от неизвестности.

     То  есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию  способствует снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме этого, у уже работающих сотрудников может существенно  активизироваться творческий потенциал  и включенность в корпоративную  культуру компании.

     Прежде  чем мы коснемся того, как составляются программы адаптации, что нужно  при этом учитывать и по каким  критериям измерять успешность, имеет  смысл подвести промежуточный итог о том, что, собственно, мы получаем, когда в компании есть эффективная  программа адаптации. Во-первых, это  минимальный срок вхождения нового сотрудника в компанию и, как следствие  этого, его полноценная, со стопроцентной  самоотдачей, работа по поставленным перед  ним задачам. Во-вторых, это уменьшение вероятности ухода сотрудника в  период испытательного срока, что, в  свою очередь, экономит ресурсы компании на новый поиск и подбор специалиста  на это рабочее место.

     И, в-третьих, экономия времени непосредственного  руководителя и рядовых работников. Как мы уже выяснили, главное, чтобы  мероприятия, входящие в адаптационную  программу, не носили формальный характер, так как крайне важно для любой  компании, чтобы сотрудники до конца  поняли и приняли все правила, которые есть в организации, полностью  разобрались в своих должностных  инструкциях, чтобы в компании работали не пассивные, не индифферентные сотрудники, а люди, которые осознанно выполняют свою работу и имеют чувство причастности к общему делу.

2. Цели и этапы адаптации

     Для разработки оптимальных программ адаптации  важно учитывать факторы, которые  касаются специфики организации  с одной стороны и категории  новых сотрудников, на которых программа  ориентирована, — с другой. К специфике  организации относятся особенности  деятельности компании (производственные, торговые и т.д.). А сотрудники делятся  на молодых специалистов, обладающих в основном только теоретическими знаниями о рабочем процессе, и профессионалов с практическими знаниями и существенным опытом работы в других организациях.

     Поэтому подготовка к запуску адаптационного механизма начинается с определения  имеющихся знаний и навыков, оценки опыта работы, выяснения черт характера  нового сотрудника, а затем для  каждого новичка желательно разработать  индивидуальную программу мероприятий  по получению необходимых знаний и навыков, которые новый сотрудник  должен усвоить — с учетом особенностей рабочего места и должности.

     Важно понимать, что все элементы адаптационной  программы взаимосвязаны. Успешное освоение профессиональных знаний и  навыков невозможно, если сотрудник  не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении  с другими членами коллектива.

     Процесс адаптации включает в себя следующие  аспекты:

• организационная адаптация;
• социально-психологическая адаптация;
• профессиональная адаптация.

     Рассмотрим, какое содержание скрывается за этими  названиями.

     Организационная адаптация

     Процесс введения в организацию направлен  на усвоение работником норм и правил, в том числе и «неписаных», по которым живет организация, ознакомление с историей фирмы, структурой организации, корпоративной культурой, правилами внутреннего распорядка. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.

     Обязательно должно быть ознакомление с системой оплаты труда, чтобы не было неоправданных  ожиданий, чтобы человек не чувствовал себя обманутым и не разочаровывался  в своей работе, а также с  системой штрафов и поощрений, социальных льгот и возможностей роста в  компании. На этом же этапе обращают внимание работника на требования к  внешнему виду. Хорошо, если в компании разработан буклет, в котором содержится информация об истории компании и  ее организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием  внутренних телефонов.

     Социально-психологическая  адаптация

     Вхождение в коллектив, принятие установленных  норм взаимоотношений — задача этого  этапа адаптации. Одним из первых шагов в социально- психологической  адаптации является церемония представления  коллективу и руководству. Это позволяет  преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе.

     Нужно привлекать новых сотрудников к  участию в корпоративных мероприятиях, проводить для них обучающие  тренинги.

     Профессиональная  адаптация

     Цель  профессиональной адаптации — овладение  новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное  их применение на практике. А также  в формировании некоторых профессионально  необходимых качеств личности, в  развитии устойчивого положительного отношения работника к своей  профессии.

     Первым  шагом является разъяснение новичку  основного содержания его профессиональной деятельности, ознакомление сотрудника с его должностными обязанностями, инструктаж по технике безопасности и технике пожарной безопасности, ознакомление с рабочим местом и какими-либо специфическими условиями работы. На этом этапе, при приеме в компанию сотрудников без опыта работыважным моментом является обучение. Эта мера необходима для получения необходимых знаний и определенных профессиональных навыков. Подготовка собственных квалифицированных кадров обеспечивает для компании много плюсов. Формы преподавания могут быть выбраны в соответствии с поставленными задачами и предпочтениями компании (лекции, семинары, тренинги навыков общения, эффективности переговоров, техники продаж и различные деловые игры).

     Необходимо, чтобы полученные знания и навыки сотрудники применяли на практике. В том случае, если приходится принимать  в компанию несколько сотрудников  одновременно, то для них всех можно  организовать специальные адаптационные  занятия, на которых они и смогут получить всю необходимую информацию. Адаптироваться всем вместе будет гораздо  проще. Очень удобно и для нового работника, и для сотрудника, ответственного за процесс адаптации, когда разработан контрольный лист, где перечислены  те темы, которые он должен освоить, указаны конкретный срок выполнения и ответственные за выполнение. У  нового сотрудника есть как бы памятка, что и когда он должен делать в  период испытательного срока. Кроме  этого, если в организации предусмотрена  аттестация персонала, он может служить  контрольным листом, с которым  работник и придет на оценочную процедуру.

3. Критерии успешности

     Показателем успешно проведенного процесса адаптации  персонала и введения его в  должность является успешное выполнение работы. Насколько эффективными оказались  отбор кандидатов и прохождение  ими программы адаптации, можно  определить по ряду простых критериев.

     Критериями  адаптации для управленческого  персонала могут быть:

• выполнение должностной инструкции;
• качество выполненной работы;
• количество выполненной работы;
• соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
• производимое на людей впечатление;
• способность влиться в коллектив;
• заинтересованность в работе;
• интерес к повышению квалификации и служебному росту;
• соблюдение философии организации;
• удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

  Критерии  адаптации для рабочих:выполнение норм выработки;

• выполнение сменно-суточных заданий;
• овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;
• качество работы — процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;
• соблюдение трудовой дисциплины;
• способность влиться в коллектив бригады (наоборот, «отторжение» бригадой);
• соблюдение деловой философии предприятия.

     Кто это должен делать?

     Процесс адаптации новых сотрудников  не должен проходить бесконтрольно. Основная ответственность за адаптацию  сотрудников, так как это тесно  связано с другими аспектами  управления персоналом: поиском и  отбором, обучением, оценкой и организационной  культурой, — ложится на менеджеров по персоналу. И если разработка и  контроль адаптационной программы  осуществляются специально подготовленным сотрудником службы персонала, то процесс  происходит с максимальной эффективностью. Но не в каждой компании такая служба персонала существует, поэтому адаптация  работников может ложиться на плечи  непосредственных руководителей или любых других сотрудников. В этом случае эффективность процесса может упасть, поскольку это не входит в их прямые обязанности. Решением этой проблемы может стать назначение на роль попечителя грамотных сотрудников, долго проработавших в компании, причем нужно мотивировать их, подчеркивать престижность участия в процессе адаптации новых работников, поощрять материально и морально, позиционировать их участие в этом процессе как ступень карьерного роста.

     Рассмотрим, кто и как должен или может  влиять на процесс адаптации сотрудника в компании:

• Руководитель. Он хорошо понимает цель работы и задачи сотрудника, заинтересован в быстрой отдаче от новичка. Однако очень часто участие топ-менеджера ограничивается личной беседой и представлением сотрудника коллективу. Причины могут быть как в недостатке времени у руководителя, так и в том, что в организациях с жесткой структурой подчиненности существует регламент взаимодействия между должностями.
• Коллеги. Как уже говорилось выше, они в любом случае вовлечены в процесс адаптации, активно или пассивно участвуют в нем: подсказывают, объясняют, указывают основные моменты новому сотруднику. Заинтересованность их в этом процессе может быть разная: из сочувствия к новичку или из чувства самосохранения, если итог деятельности нового сотрудника может повлиять на результаты работы его коллег. Но в случаях, когда специфика деятельности нового работника создает конкуренцию, рассчитывать на поддержку коллег бессмысленно: никому не выгодно иметь рядом сильного конкурента.
• HR-менеджеры. У них высокая заинтересованность в закреплении сотрудника в организации, они хорошо знают особенности компании и требования к должности, разбираются в деятельности компании и проведении различных кадровых процедур. Недостатком может быть только их большая загруженность.
• Привлекаемые специалисты. На практике привлечение внешних консультантов используется крайне редко, только в том случае, когда у организации нет своего ресурса для качественного введения специалиста в должность. При этом адаптация совмещается с какой-либо еще услугой, например, обучением. Однако это связано со значительными финансовыми затратами и не отменяет собственной работы.
• Наставники. Это специально назначенные высококвалифицированные сотрудники компании, сопровождающие нового работника во время всего периода адаптации, как правило, приравненного к испытательному сроку, и получающие дополнительные бонусы за эту деятельность.

     Наставничество  эффективно развивать в тех организациях, где:

• на работу принимаются сотрудники, требующие обучения;
• присутствует сложность в выполнении работы;
• имеет место интенсивный рост.

4. Наставничество как один из успешных методов адаптации

     Основные  обязанности

     Обычно  один наставник без ущерба для  своей основной деятельности может  одновременно обучать одного-двух новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени. Позже, когда  новые сотрудники освоятся в коллективе и компании, — около трети. Чаще всего новые сотрудники переходят  в распоряжение наставника сразу  после вводного обучения. Ознакомление начинается с рассказа о расположении производственных, служебных и бытовых  помещений, работнику показывается его непосредственное рабочее место, оглашаются правила внутреннего  трудового распорядка. На этом же этапе  наставник лично знакомит сотрудника с будущими коллегами, что очень  важно для скорейшей адаптации. Возможен также инструктаж по технике  безопасности, пожарной безопасности и соблюдению новыми сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка. Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный  режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней. Наставник может самостоятельно провести дополнительное обучение, все показать на практике, а после этого контролировать и оценивать выполнение рабочих операций в течение всего адаптационного периода. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку.

     Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает  за его поведением, изучает его  профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания  испытательного срока наставник  и непосредственный руководитель оценивают  нового работника и заполняют  так называемый лист оценки, в котором  содержится заключение о результатах  прохождения обучения. Они решают, готов ли сотрудник к самостоятельной  работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться.

     Портрет наставника

     Работа  наставника очень ответственна, и  выбирать его из имеющегося персонала  надо очень тщательно. Он должен досконально  знать обязанности тех сотрудников, которых будет обучать, быть доброжелательным и требовательным. Большое значение имеет, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на предприятии и насколько лоялен по отношению к компании.

     Мотивация и поощрения

     Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация  трудовых затрат наставника в каждой компании рассчитывается индивидуально, но обязательно с учетом оценки выполнения наставником своих обязанностей и оценки проведенного обучения. Важно, чтобы критерии оценки были четко прописаны, ясны и прозрачны для самого наставника.

     Кроме материального поощрения, для специалиста, выбранного на роль наставника, признание  его заслуг — важнейшая часть  мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди  коллег.

     Наставничество  — один из наиболее эффективных  методов адаптации. Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип «Делай, как  я!». Наставничество — это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков  и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному.

     В заключение добавлю, что, даже если адаптационная  программа разработана с учетом всех необходимых для компании факторов и успешность ее подтверждена временем и положительным результатом, а  именно, новые сотрудники проходят испытательный срок и остаются работать на благо компании, — безусловно, нельзя забывать о сотрудниках и  после трех месяцев первичной  адаптации, нужно заботиться об их развитии, следить за мотивацией, и тогда  в вашей компании будет здоровый и плодотворный коллектив, эффективно работающий и повышающий конкурентоспособность  компании на рынке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы 

     1. Жуков Ю.М. Введение в практическую социальную психологию. М.: Наука, 2006.

     2. Казимиренко В.П. Социальная психология организаций. Киев, 2005.

     3. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2005.

     4. Моргунов А.Г. Личность и организация. Конспекты по психологии. М.: Тривола, 2003.

     5. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива. М.: Наука, 2007.