Адаптация персонала на рабочем месте

    СОДЕРЖАНИЕ

1. ВВЕДЕНИЕ  ……………………………………………2
2. ПОНЯТИЕ АДАПТАЦИИ ……………………………4

3. ОРГАНИЗАЦИЯЭФФЕКТИВНОГО                     УПРАВЛЕНИЯ  АДАПТАЦИЕЙ……………….……...….14

4. ОПЫТ ПРОФОРИЕНТАЦИИ И АДАПТАЦИИ …..26
5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………28

6. СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ ……………………………30

    1. ВВЕДЕНИЕ

    Адаптация персонала на рабочем месте - необходимая  связь управления персонала. К сожалению, важность действий для профориентации руководства и адаптации рабочих  в нашей стране, в течение длительного  периода, не достаточно серьезно воспринята. В данный момент во  многих государственных  и коммерческих организаций не имеется  никаких основных программ адаптации. В то же время имеется большой  зарубежный опыт  приспосабливания техники, которая только недавно  начала заимствоваться. Тем временем, в условиях введения нового механизма  хозяйствования, самофинансирования и  самоокупаемости, который сопровождается значительным освобождением и, следовательно, трудовым перераспределением, увеличивает  число рабочих, которые должны  справляться с новыми отраслями, или менять рабочее место и  коллектив. Вследствие этого важность проблемы увеличения программ адаптации  даже больше.

      Цель данной курсовой работы - адаптация, её изучение это  одна из современных технологий  управления персоналом и её  неотъемлемая часть. Задачами  адаптации, соответственно, будут:  теоретическое рассмотрение таких  явлений, как адаптация, профессионально-техническое  руководство, введение в должность;  подробный анализ системы эффективного  контроля  над  адаптацией персонала  в организации. 

    Большое  внимание уделено разбору и анализу  различных точек зрения и подходов к явлениям, которые были описаны  выше, для чего были применены  обучающие  материалы и статьи, относящиеся  к управлению персоналом.  

    Надо  заметить, что из-за нехватки российского  опыта в проблеме адаптации проявляется  и в недостатке материалов,  авторы которых глубоко изучают приспосабливаемые  процессы. В некоторых руководствах они абсолютно не подвергнуты  рассмотрению.

      В связи с этим, в подготовке  своей работы я обращалась  к такому источнику как Интернет. 
 
 
 
 
 

2. ПОНЯТИЕ  АДАПТАЦИИ

    Цели  адаптации и обоснование  ее необходимости

      Подбор и приём на работу  персонала представляет собой  достаточно продолжительный и  дорогостоящий процесс — к  первому дню работы нового  служащего, компания уже затрачивает   для этого значительные средства. Поэтому компания заинтересована  тем, чтобы нанятый служащий  не уволился  через несколько  месяцев. Однако, как показывает  статистика, самый высокий процент  принятых на работу, покидают  её в течение первых трёх  месяцев. Основная причина ухода  сотрудника, это  несоответствие  действительности с ожиданиями  и сложностью интеграции в  новую организацию. 

    В некоторых случаях, руководители сами не дают раскрыться новому сотруднику. 

    «Он уже две недели работает, а продажи  не растут, даже есть некоторое падение. Наверное, надо его менять».

    Почему  же возникают такие суждения?

    В первую очередь, это незнание работодателем  сроков вхождения некоторых категорий  сотрудников.

    Сроки вхождения сотрудников в компанию, когда от них можно требовать 100 % результат.

    Исполнители 1 – 1,5 месяца

    Специалисты 1,5 – 3 месяца

    Руководители  среднего звена 3 – 6 месяцев 

    Топ - менеджеры  8 – 12 месяцев 

    Чем больше компания, тем больше срок вхождения.

    Сразу напрашивается вопрос, а можно  ли сократить эти сроки? Конечно  можно, если есть специальная программа  адаптации нового сотрудника.

         Для наиболее эффективного решения  данной задачи понадобится внедрение  нескольких постоянно проводимых  мероприятий. 

    Так называемая система адаптации, направленная на вхождение нового сотрудника в  компанию и должность. Система адаптации  разрабатывается индивидуально  для каждой компании и включает в  себя несколько мероприятий, которые  дополняют друг друга и помогают сотруднику: 
- подробнее ознакомиться с деятельностью предприятия; 
- понять организационную и структуру принятия решений принятую в компании; 
- понять суть работы, и что от него требуется; 
- быстрее обучится не обходимым для работы дополнительным навыкам; 
- быстрее установить отношения с коллегами; 
- найти своё место в команде. 
В систему адаптации персонала может входить: 
- welcome-тренинг для новых сотрудников; 
- система наставничества; 
- программа адаптации; 
- план адаптации для разных категорий должностей; 
- книга сотрудника; 
- система оценки по результатам адаптационных мероприятий. 
      Welcome-тренинг для новых сотрудников - позволяет погрузить новых сотрудников в корпоративную культуру компании, презентовать им сильные стороны компании как работодателя, с первых дней работы в организации сформировать лояльность сотрудников, обеспечить понимание ими целей и ценностей компании. 
      Система наставничества – обеспечивает быструю и технологичную передачу стандартов работы, знаний и навыков от опытных сотрудников к новичкам без отрыва от производства. Хорошо зарекомендовала себя в крупных розничных сетях, производственных компаниях. Порядок работы наставников закрепляется в Положении о наставничестве. 

    Устанавливает последовательность действий для достижения поставленных целей и указывает, какими знаниями, умениями, компетенциями, навыками должен обладать новый сотрудник  и какие результаты он должен показывать по окончании периода адаптации.

       Но часто "новичок" приходит  на предприятие, и его рабочее  место не подготовлено, а остальные  работники не особенно им обеспокоены,  новичкам дают возможность выплывать  самим. Но так  как первое  впечатление обычно остается  надолго,  такая процедура может   долго отрицательно влиять на  побуждения и отношение служащего  к  работе.

    Такой опыт  объясняется зачастую высокой  текучестью  штата впервые недели или месяцы работы, по этой причине  новый служащий может иметь чувство  отчуждения, возможно появление отрицательного положения относительно организации  с самого первого дня работы. Если новых служащих предоставляют самим  себе, то организация не сможет повлиять на то, что они случайно могут  узнать, тем самым потеряют возможность  произвести в них положительное  отношение к работе и традициям  фирмы.

    Использование процедур адаптации облегчает вхождение  новых служащих в организацию.

      В общем виде адаптация представляет  — «процесс приспособления рабочего  к условиям внешней и внутренней  среды».

    Термин "адаптация" чрезвычайно широко применяется в различных областях науки. В социологии и психологии ассигнуют социальную и индустриальную адаптацию.

    В определенной мере эти два вида адаптации  пересечены друг с другом, но у каждого  из них есть также независимые  сферы влияния: социальная деятельность не замыкается на производстве, а индустриальная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

    Со  стороны позиций управления персоналом большой интерес представляет индустриальная адаптация.

      Именно такая адаптация является  инструментом в решении такой  проблемы, как формирование у  служащего на новой работе  определенного уровня  и качества  работы в более короткие сроки. 

    Основные  цели адаптации, по А. Я. Кибанову представляют собой:

    - сокращение  стартовых затрат, так как, в  то время как новый рабочий  не достаточно хорошо знает  рабочее место, его работа менее  эффективна и  поэтому требует  дополнительных расходов;

    - уменьшаются   беспокойство и неуверенность  у новых сотрудников;

    - Сокращение  текучести кадров, из-за того что  новички  могут неудобно чувствовать  себя на новой работе и ненужными,  они могут отреагировать на  это увольнением; 

    - экономия  времени главы предприятия и  служащих, как необходимая для  работы программа, помогает экономить  время каждого из них;

    - развитие  положительного отношения к   работе, и получения удовлетворения  от неё. 

    Кроме того, способы включения новых  служащих в жизнь организации  могут существенно раскрыть творческий потенциал в уже  работающих сотрудниках  и усилить их внедрение в корпоративную  культуру организации.

    Для главы производства информация о  том,  как процесс адаптации  новых рабочих организован в  его подразделении, может очень  многое сказать  о степени развития  отношений в коллективе, уровня его  единства и внутренней интеграции.

    Виды  адаптации

    Выполнение  классификации адаптации осуществляется следующими критериями:   1. По отношениям субъект-объект:

      активный — когда человек стремится влиять на среду, чтобы изменить её (включая те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, с которой это должно справиться);

      пассивный — когда он не стремится к такому влиянию и изменению.

     2. По воздействию на рабочего:

    прогрессивный — благоприятно влияет на рабочего;

    регрессивный  — пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

     3. По уровню:

      первичный — когда человек присоединяется впервые к постоянной трудовой деятельности в конкретном предприятии;

    вторичный — при последующем изменении работы.

     4. По направлениям:

    производственная;

      непроизводственная.

    Последний критерий классификации является определяющим для  более широкой  подклассификации. 
 
 

    Наиболее  наглядно всё можно представить  в виде схемы, приведенной у Кибанова.                                                                                                  

    Таблица 1 

       Попытаемся раскрыть значения  некоторых из приведенных типов  адаптации:

    Профессиональная  адаптация заключается в освоении профессии, ее тонкостей, специфики, навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Этот тип адаптации характерен тем, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка, для него устанавливают наиболее подходящую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

    Сложность профессиональной адаптации зависит  от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

    Психофизиологическая  адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма рабочего как целого, результатом чего является  уменьшение изменений его функциональных условий (меньшее истощение, адаптация к высоким физическим действиям и т.п).

    Психофизиологическая  адаптация не доставляет особых сложностей, проходит достаточно быстро и в большей  степени зависит от здоровья человека, его естественных реакций, особенности  самих условий. Однако большинство  несчастных случаев происходит в  первые дни работы из-за её отсутствия.  Большое внимание психофизиологической адаптации, уделено в учебном  руководстве Веснина.

      Социально психологическая адаптация человека к индустриальной деятельности — адаптация к самой близкой социальной среде в коллективе, к традициям и ненаписанным коллективным  нормам, к стилю работы сотрудников, к особенностям межличностных отношений, которые сложились в коллективе. Она означает включение работника в коллектив на равных  правах, принимаемое всеми его участниками.

    Она может быть связана со значительными  трудностями, к таким как обманутые  ожидания быстрого успеха, обусловленные  недооценкой трудностей, важность живого человеческого общения, практический опыт и переоценка ценности теоретического знания и инструкций .

          Связь понятий «адаптация»  и «профориентация»

      Имеется довольно большой набор  определений понятия "адаптация", не меньше понятий о "профориентации" и «введению в специальность». Часто эти определения пересекаются, и различные авторы называют  различными терминами схожие  процессы. Кибанов, также делит профориентацию и адаптацию. Таким образом он рассматривает адаптацию как элемент  профориентации, определяя последний как «система мер под профессиональной информацией, профессиональными консультациями, к профессиональному выбору и профессиональной адаптации, которая помогает человеку выбрать профессию, наиболее соответствующую требованиям общества и его личным способностям и особенностям».

    Таким образом, Согласно Кибанову, профориентация — процесс, предшествующий непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относит к этому процессу.

      Адаптация, это как взаимная  связь рабочего и организации,  основу которой представляет  постепенное вхождение работника  в новые профессиональные и  социально-экономические условия  труда, Кибановым это рассматривается  как процесс, происходящий уже  внутри организации. 

    В то же время много других авторов, и, вероятно, придется согласиться с  их мнением, рассматривают профориентацию одной из стадий адаптации. Рассматривая адаптацию как процесс знакомства служащего с деятельностью и  организацией и изменением собственного поведения согласно требованиям  окружающей среды, эти авторы включают понятия «введение в должность» и "профориентация" во всеобъемлющий  процесс «первого уровня» — адаптация.

      Но прежде чем  подойти к  более детальному рассмотрению  адаптации, мы попытаемся найти  причины различной интерпретации  близких понятий. Невозможно утверждать, что такой "классический" автор  учебников по управлению персонала  как А.Я.Кибанов, ошибается относительно  базовых понятий. Наиболее вероятно, что он  просто интерпретирует  другие значения слова. Например, его "профориентация" -  это  то, что дают будущему сотруднику (или участнику) в форме многочисленных  профориентационных  тестов  и   программ по подготовке персонала  для выбранной области деятельности, но не то, что является «практическим  знакомством нового рабочего  с обязанностями и требованиями, предъявленные ему со стороны  организации»,  поскольку это  интерпретируется в одном из  учебников по управлению персоналом.

    Таким образом, оба определения отражают сущность профориентации, но в различных  ценностях этого слова. В ходе рассмотрения адаптации мы будем  оперировать вторым определением —  определение ориентации как стадии адаптации.

    Этапы адаптации

    Согласно  учебному пособию  «Управление персоналом»  под редакцией Т.Ю.Базарова и Б.Л.Еремина, процесс адаптации можно разделить  в четыре стадии.

      Стадия 1.

      Оценка трудовой  готовности новичка  необходима для того, чтобы работать  по самой эффективной программе  адаптации. Если у служащего  не будет специальной подготовки, а также опыта работы в подобных  подразделениях других компаний, то период его адаптации будет  максимален. Однако необходимо помнить,  что даже в этих случаях  в организации возможны необычные  для этого варианта решения. 

    Поскольку организационная структура зависит  от ряда параметров, таких как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно  попадает в неизвестную ему ситуацию. Адаптация должна предполагать собой  не только знакомство с индустриальными  особенностями организации, но и  включение  в коммуникативные  сети, знакомство с персоналом, с  корпоративными особенностями  коммуникаций, правилами поведения, и т.д.

    Стадия 2.

      Ориентация — практическое знакомство  нового рабочего с обязанностями  и требованиями, предъявляемые ему  со стороны организации. Значительное  внимание, например, в компаниях  США, уделяют адаптации новичка  к условиям организации. В эту  работу вовлечены как руководители  новичков, так и сотрудники по  управлению персоналом.

    Стадия 3.

      Эффективная адаптация. Эта стадия  состоит собственно в привыкании  новичка к статусу и значительной  степени  определяется его  включением в межабонентские  отношения с коллегами. В рамках  данной стадии необходимо, чтобы  дать шанс новичку работать  активно в различных  сферах, проверяя себя и обдумывая  полученные знания об организации.  Самое важное в рамках этой  стадии, чтобы дать максимальную  поддержку новому служащему, регулярно  вместе с ним делать оценку  эффективности деятельности и  особенностей  взаимодействия с  коллегами. 

    Стадия 4.

      Функционирование. Процесс адаптации  заканчивается этой стадией, его  характеризует постепенное преодоление  индустриальных и межабонентских  проблем и переход к устойчивой  работе. Как правило, при самопроизвольном  процессе адаптации эта стадия  наступает после 1—1,5 лет работы. Если процесс адаптации своевременно  регулировать, то стадии эффективного  функционирование может наступить  уже через несколько месяцев.  Такое сокращение приспосабливаемого  периода способно  принести значительную  финансовую выгоду, особенно если  в организации вовлечено значительное  количество персонала. 

    Изменение стадий вызывает трудности, названные  “приспосабливаемые кризисы”, поскольку  влияние социальной среды обычно резко увеличивается. В результате,  у рабочего появляется чувство тревоги, беспокойства, напряжения,  возникновения  потребности для более активного  освоения до настоящего времени неизвестного.

    На  каждой из перечисленных стадий необходима продуманная система управления адаптацией. Об этом также пойдет речь в следующей части.

    3. ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ

    Управление  процессом адаптации — это  «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.» .

    Потребность управления адаптацией предопределена большим ущербом  и для изготовителя, и для рабочих, а его возможность  доказана опытом зарубежных и российских предприятий и организаций. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, принимает субъективные особенности  рабочего (пол, возраст, его психофизиологические особенности, и также формирование, опыт и др), и  так же факторы  промышленной среды, характер их влияния (прямой или косвенный) на индикаторах  и результатах адаптации. Поэтому  оптимизацию процесса адаптации  необходимо начинать с доступных  возможностей предприятия (относительно условий труда, гибкие рабочие часы, организация работы и т.д.) И ограничения  в изменении рабочего (в развитии тех или других способностей, в  избавлении от отрицательных привычек и т.п.), также необходимо рассматривать  различия на новом и на прежнем  месте работы, особенности новых  и прежних отраслей, поскольку  они могут быть существенными, что  будет служить серьезным барьером к профессиональной подвижности  и проведения кадровой политики предприятия.

    Цели  и проблемы системы  управления

      адаптации рабочего на предприятии,  эффективный контроль этого процесса  – это большая организационная  работа. Поэтому на многих предприятиях  страны  созданы  специализированные  службы, занимающиеся  адаптацией  кадров. Однако организационно это  делается по-разному  : в зависимости  от числа персонала на предприятия,  структуры управления бизнесом, присутствия и организация системы  управления персоналом, нацеленность  руководства предприятия на решение  социальных задач в сфере управления  производством и других моментов.

    Службы  адаптации работника могут выступать  как самостоятельные структурные  подразделения (отдел, лаборатория) или  же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и  отдельные работники) — в отдел  кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы  и т.п. Иногда должность специалиста  по адаптации рабочего может действовать  как независимое структурное  подразделение (отдел, лаборатория) или  быть частью других функциональных подразделений (как бюро, группа и отделить рабочих) — в отделе штата, социологической  лаборатории, работе и отделе заработной платы, и т.д. Иногда должность эксперта по адаптации вводиться  в  штатное  расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации  была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

    Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова и могут быть представлены в виде схемы:              Таблица 2 

    Проблемами  подразделения или эксперта в  управлении  адаптацией  в области  организации технологии процесса адаптации,  по Кибанову  является:

    - организация  семинаров, курсов о различных  вопросах адаптации; 

    - проведение  руководством индивидуальных бесед; 

    - интенсивные  краткосрочные курсы для руководителей,  наставников новых сотрудников; 

    - специальные  курсы подготовки наставников; 

    - использование  метода постепенного осложнения  выполняемых новичком задач; 

    - выполнение  общественных  поручений для установления  контакта нового рабочего с  коллективом; 

    - подготовка  к замене при ротации кадров;

    - проведение  в коллективе  специальных ролевых  игр  для сплочения служащих.

    Функции и направления  деятельности подразделений

    Структурное закрепление функций управления адаптацией могут проходить в  следующих направлениях:

    1. выделение  соответствующего  подразделения (бюро, отдел) в  структуре системы управления  персоналом. Часто функции по  управлению адаптацией - часть подразделения  по обучению персонала. 

    2. Распределение экспертов, которые  заняты управлением  адаптацией, по индустриальным подразделениям  предприятия при сокращении, координации  их деятельности со стороны  службы  управления персоналом.

    3. Развитие наставничества, о котором  на наших предприятиях в последнее  время  незаслуженно забыли.

    Если  говорить о конкретных мерах или  стадиях адаптации, необходимо дифференцировать точно функции руководителя и  менеджера по  персоналу. Непосредственно  процесс адаптации также значительно  облегчается участием в нём руководителя. В его обязанности входит  проведение  предварительной работы  с будущими коллегами, так, чтобы новичка  хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

      В течение первой недели для   руководителя желательно видеть  рабочего ежедневно, узнавать  об успехах и помогать  устранять  проблемы. Это позволит как можно  скорее (идеально в течение месяца) полностью сделать представление  о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях с коллегами,  чувстве долга, внешнем виде.

    Целесообразно, чтобы руководитель завел карту  контроля за  адаптацией  и постоянно  следил за этим процессом. На первой стадии он должен помочь новому служащему  выбрать наиболее подходящее рабочее  место, на второй - помочь разобраться  в  тонкостях своей профессии, на третьей - смежных профессий, а  также вовлечь в дела коллектива.

    Трудно  не согласиться со всеми этими  заключениями,  так как в современных  российских условиях, когда большая  часть организаций не способна не то,  что организовать отдельное  подразделение, которое выполняет  исключительно функции адаптации  персонала, а  даже нормально функционирующий  отдел кадров, который состоял  бы из компетентных служащих, в таких  условиях на плечи руководителя взваливается намного больше функций.

    Трудно  подтвердить, является ли концентрация адаптационных функций в руках  руководителя  положительным  или  отрицательным моментом. Делегируя  ему эти функции, необходимо помнить, что руководитель  также  объект адаптации, и что ему нужно  некоторое время для адаптации  с подчиненными.  

    В учебнике у  Кибанова  представлена  фактически  идеализированная схема  распределения функций по адаптации  персонала между подразделениями. Но это необходимо изучить и попытаться к этому в максимально возможной  степени подойти как можно  ближе.

    Для достижения целей адаптации в  организациях  целесообразно, чтобы  в операционных подразделениях  существовали специалисты  по управлению персоналом или независимое подразделение  по управлению профориентацией  и  адаптацией сотрудников. Штат такого подразделения  должен состоять, по крайней мере, из двух человек:

    Профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера  по персоналу (выбор, подготовка и адаптация  рабочих).

      Функции этого подразделения  должны быть сосредоточены на  рабочих, которым  необходима  помощь  в  профессиональной  ориентации  и переориентации, а   также дипломированным  специалистам  подшефных школ, и на новых  рабочих, прибывших  в организацию   или  изменивших место работы  в ней. 

    Подразделение на управлении профориентацией  и адаптацией должно выполнять следующие функции:

     - Изучение и прогнозирование состояния  рынка труда, проведение  мероприятий  для адаптации к нему, реализация  соответствующей переструктуризации  потенциала персонала;