Альтернативный менеджмент

Альтернативный менеджмент

Изначальной и на протяжении многих тысяч лет единственной парадигмой управления была формула - «кнут и пряник». Она применялась и применяется до сих пор повсеместно: и в политике, и в семейных отношениях, и в экономике. Постепенно уходит жестокость, но главное - идея вины человека и его наказания (искупления «первородного греха»), как основная движущая сила управления, остается неизменной.

Мы все вышли из этого мира репрессивного менеджмента. Мы впитали его принципы, приемы и методы с молоком матери, они вросли в нас, стали неотъемлемой частью нашего мировоззрения, нашей психологии, нашего поведения. Абсолютное большинство менеджеров и сотрудников даже не представляют, что возможна иная система отношений в компаниях, основанная на принципиально новых подходах. Эта работа адресована тем, кто готов заглянуть в этот новый мир менеджмента, кто, быть может, со временем отважится шагнуть туда, кто готов принять вызов времени.

Речь пойдет о системе организации работы фирм, которая коренным образом отличается от традиционной, и, чтобы подчеркнуть эту огромную разницу, мы называем ее альтернативным менеджментом (AM). Надо сказать, что это название родилось не сразу. Что он другой этот менеджмент, это было ясно с самого начала. Он, безусловно, нов по отношению к привычной для всех нас системе руководства, и мы вначале думали назвать его «новый менеджмент», но отказались от этого намерения, потому что на самом деле он, хоть и нов для России, а может быть, и для большинства других стран, но в мире он, в общем-то, известен, так как в массовом порядке был развит и прижился в Японии.

Нам говорили, что слово «альтернативный» - не очень удачно, поскольку такое определение как бы настраивает на борьбу с чем-то. Мы хотим подчеркнуть, что ничего подобного нами в этот термин не вкладывается. Мы не намерены с чем-то бороться (как вообще можно бороться с тем или иным способом управления?), мы лишь хотим тем самым подчеркнуть, что данная система не совместима с существующей почти повсеместно системой управления, которую мы называем традиционным менеджментом (ТМ).

Мы уже сказали о том, что в основе нового управления лежит опыт Японии. Эта страна, как всем хорошо известно, сумела сделать удивительный прорыв в экономике и всего за несколько десятилетий превратилась из страны с полуфеодальным укладом в самое современное государство планеты, с экономикой, которая на равных ведет конкурентную борьбу с США и Западной Европой, и, что удивительно, как правило, выходит победителем в этом мирном соревновании. И это при том, что ее территория в десятки раз меньше, чем у нас, в США либо в Западной Европе, а природных ресурсов там - нуль. Российский бюджет, например, начинается с цены на нефть на международном рынке и этим же заканчивается, а там нет ни нефти, ни газа, ни залежей металлических руд, ни угля. В 1945 году эта страна была подвергнута атомной бомбардировке, потерпела сокрушительное поражение во второй мировой войне, многие города и села, а также все крупнейшие промышленные предприятия лежали в руинах. Долгие годы она жила в условиях американской оккупации.

Иногда наши оппоненты говорят, мол, связывать экономические успехи Японии во второй половине XX века только с альтернативным менеджментом неправильно, так как главная причина бурного развития японской экономики заключается в том, что американцы оказали этой стране огромную финансовую помощь. Тезис, безусловно, важный и требующий внимательного рассмотрения. Финансовая помощь Японии со стороны США в первое десятилетие после окончания второй мировой войны. действительно, имела место. Однако даже среди специалистов нет единстве в оценке значимости этих финансовых инъекций, - одни называют ее несущественной (на уровне 10% совокупного государственного бюджета страны за этот период времени), другие, главным образом, сами американцы подчеркивают, во-первых, ее своевременность (по принципу «дорога ложка к обеду»), а во-вторых, отмечают, что в отдельные годы она составляла больше трети годового бюджета Японии. Решайте сами, всего США передали Японии в виде экономической помощи чуть более 2,1млрд долларов в период 1945 - 1951 годов и около 4,7 млрд долларов в виде спецпоставок - с 1950 по 1957 год. За это же время Япония потратила на обслуживание оккупации порядка 550и млрд иен, что тогда был эквивалентно 4,8 млрд долларов. Для сравнения следует сказать, что согласно плану Маршалла только за два послевоенных года странам Европы было выдано кредитов на сумму более 7,2 млрд долларов. Но ни одна из этих стран не сумела показать таких темпов развития, как Япония, не сумела добиться столь очевидных успехов в обеспечении высочайшего качества товаров, столь стремительного отрыва в вопросах научно-технического развития. Если быть объективными, то, конечно, надо признать, что определенная финансовая помощь США Японии в те годы была оказана, но столь же очевидно, что не она стала решающим фактором успехов японской экономики. Мы считаем, что именно альтернативный менеджмент был катализатором процессов революционного перерождения экономики Японии и вывел ее в число мировых экономических лидеров. Достижения этой страны поистине впечатляющи: по показателям внутреннего валового производства это вторая экономика в мире после США, при том условии, что население Японии в 2 раза меньше, чем население США, территория меньше в десятки раз, без полезных ископаемых, тогда как Штаты - одно из богатейших в этом отношении государств мира; у Японии самые большие золотовалютные запасы в мире, здесь самая дорогая в мире земля - рыночная стоимость территории этой страны, как подсчитано специалистами, в 4 раза выше стоимости территории США, один квадратный метр земли в центре Токио стоит до 400 тысяч долларов; здесь самые большие в мире денежные накопления населения - более 14 триллионов долларов!

Подчас от некоторых людей приходится слышать ссылку на то, что японский метод менеджмента возможен только в условиях так называемой «рисовой культуры», то есть в странах Востока, где традиционно сильны общинность, дисциплина, способность к кропотливому и изнурительному труду. Но что из того, о чем мы говорим, обусловлено исключительно этой пресловутой культурой? Почему тогда в соседних странах, за редким исключением (Южная Корея, которая, кстати, восприняла очень много из японских подходов к корпоративной культуре, Гонконг, Сингапур (но это ведь искусственно созданные центры финансовых операций) не срабатывает феномен «рисовой культуры»)? И причем здесь способность гнуть спины под палящим солнцем на залитых водой рисовых чеках, когда Япония шагнула уже в эру инновационной индустрии? Она ведь последовательно выводит за границу массовое промышленное производство, оставляя себе, в основном, разработку принципиально новых технологий и материалов.

Есть десятки, может быть, даже сотни компаний в США и странах Западной Европы, которые с той или иной степенью успешности пытаются внедрять у себя элементы японской системы менеджмента. Главные причины того, что здесь пока, по общему правилу, нет столь впечатляющих результатов, как в Японии, заключается, по нашему мнению, в том, что, во-первых, в Старом и Новом Свете властвует индивидуализм, из-за чего столь важный для настоящего прорыва командный стиль работы приживается плохо, а во-вторых, нет должной системности и последовательности в применении этих методов. И, тем не менее на фоне других предприятий и фирм большинство из последователей идей альтернативного менеджмента выглядят более чем предпочтительно.

Нельзя не сказать и о том, что в США сделана достаточно удачная попытка «скрещивания» основных методов, свойственных японской системе управления, с американскими особенностями организации дела. В результате получился достаточно эффективный метод «6 сигм», который с каждым годом завоевывает все больше сторонников.

Основной же недостаток системы «6 сигм», как нам видится, заключается в том, что она как бы остановилась на пороге принципиальных философских решений, какие не побоялись принять в Японии (об этом подробнее ниже), и поэтому, на наш взгляд, она ограничена и может рассматриваться лишь как переходная ступень от традиционного к альтернативному менеджменту.

В целом сегодня можно с полным основанием говорить о том, что все процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы альтернативной управленческой модели. Есть примеры следования принципам альтернативного менеджмента в России. Очень серьезные результаты достигнуты на небольшом инструментальном заводе «Инструмренд» в г. Павлово Нижегородской области. Мы не можем утверждать, что руководители этого предприятия - последовательные сторонники именно японского метода управления. Этот завод - совместное российско-американское предприятие, и поэтому там, скорее, используется метод «6 сигм», но с российской спецификой, которая приближает их систему организации труда к альтернативному менеджменту.

Знающие читатели могут сказать: «Вот вы много говорите о японском менеджменте, но ведь в этой стране в последние годы свирепствует серьезный финансовый кризис». Да, действительно, это так. Правда, по нашим ощущениям, это кризис от избытка денег. Японцы столько их заработали, что не знали, куда направить их излишки, поэтому стали вкладывать в рисковые проекты, выдавать плохо обеспеченные кредиты и т. д. Имеет место относительная недокапитализация самой японской экономики, так как большая часть капитала инвестируется за рубежом, да и при тех ценах на землю, какие существуют в Японии, при том уровне заработной платы, какой здесь стал привычным, иного ожидать трудно, если в эти процессы не вмешается государство. По нашим оценкам, это обстоятельство осознано в японском обществе и уже делаются шаги в данном направлении. Так что, как мы думаем, в скором времени о финансовом кризисе в Японии нужно будет говорить исключительно в прошедшем времени, а эта страна выйдет на новый, более высокий виток развития.

Концепция современного менеджмента появилась не вдруг: она - закономерный результат долгого развития теории и практики управленческого мастерства. Это развитие можно проследить, начиная от идей «конвейеризации производства», доктрины возвеличивания "вала" в начале уже прошлого века, на смену которой в середине двадцатого столетия пришли системы всеобщего менеджмента качества, научной организации труда. Затем наступила эпоха идей гуманизации управления, социальной ответственности, а также реинжиниринга и коучинга - в его конце. Она совсем не академична - притом, что ей посвящено значительное количество серьезных трудов, все они имеют сугубо практическое значение.

Но вернемся, как любят говорить французы, к нашим баранам. Так чем отличаются друг от друга традиционный и альтернативный менеджменты?

1. «Кто виноват и что делать?» или «В чем причина и кто будет делать»?

В этих вопросах заключено первое принципиальное различие двух систем управления. Традиционный менеджмент имеет широкий диапазон стилей руководства - от жестко авторитарного, когда руководитель - это бог, царь и герой в одном лице: он все знает лучше всех, все решения принимает только сам, все остальные сотрудники не больше, чем простые исполнители «божественных» указаний, до псевдодемократического, когда руководитель держится с подчиненными запанибрата, доступен и прост в обращении, советуется с ними, но суть системы управления от этого не меняется.

Любой руководитель, если будет честен перед самим собой, должен признать, что для него каждая сложная ситуация в его фирме - это всегда, и прежде всего, поиск виновного. Все руководители, конечно, не раз бывали в ситуации, когда в гневе или раздражении, или что еще хуже для окружающих, с пугающим внешним спокойствием требовали не приходить к ним, пока не будет найден тот, кто виноват в случившемся, не приходить без рапорта о наказании виновного или без предложений о таком наказании. Редкий из менеджеров набирался мужества сказать, что на самом деле виноват он сам, потому что неприятность произошла из-за недостатков системы, а вовсе не по вине конкретных сотрудников.

И еще одно системное следствие традиционного менеджмента: «Из 100 менеджеров не более 2-х получают удовольствие, остальные 98 испытывают стресс, ужасный стресс». Это заключение великого американского специалиста в области управления доктора Деминга. Согласитесь, здесь действительно выражена жестокая правда работы менеджера - проблемы валятся, их становится все больше и больше, ситуация становится стрессовой, как следствие инфаркты, нервные расстройства и т. д.

Альтернативный менеджмент в своей основе имеет гениально простую формулу того же Деминга - «98/2». Она означает, что на 98% проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы, определяются с железной неизбежностью присущими ей недостатками. Что же такое система? Под системой мы понимаем совокупность процедур, распоряжений, инструкций, полномочий, положений, внутрикорпоративной культуры. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Очень удобно представление системы в виде комплекса процессов, которые идут в фирме. Под процессами мы понимаем совокупность действий, которые совершаются сотрудниками компании для выпуска продукции или предоставления услуги, это причинно-следственные, логически обусловленные, последовательные и взаимосвязанные действия. Можно привести такой пример из сферы страхования: для того, чтобы заключить со страхователем договор страхования, в компании происходит ряд операций, после которых клиент получает полис - это и есть процесс. Однократная операция - от поступления заявления страхователя на страхование до выдачи полиса - называется одной реализацией процесса.

Статистический анализ проблем, которые возникают у любой фирмы, с непреложностью приводит к выводу, что подавляющее большинство причин, которые лежат в основе дефектов, кроются в системе и только 2% связаны с действительными ошибками людей или их злонамеренными действиями. Если в вашей организации не отработана как следует технология дела, люди перегружены работой настолько, что при всем желании не могут выполнять ее вовремя, если на ваш завод поставляется некачественное сырье, если станки устарели, инструмент плох, то сколько бы вы ни наказывали людей, ничего не изменится. Этот же человек, которого Вы только что наказали, или даже новый сотрудник, пришедший на место с позором уволенного «бракодела», будучи поставленными в те же самые условия, почти со стопроцентной вероятностью будут допускать те же самые ошибки, тот же самый брак, ведь изменения системы не произошло, она не улучшилась и, следовательно, будет воспроизводить те же самые дефекты, с которыми, казалось бы, вы уже покончили раз и навсегда, наказав виновных.

И еще один весьма важный аспект для любого менеджера. На что следует тратить свои силы, время и нервы - на то, чтобы попытаться устранить 2% причин дефектов и недостатков или все-таки 98%? Ответ при такой постановке вопроса очевиден - нет смысла искать виновного, есть смысл совершенствовать систему, и этот вывод очень неудобен для первых лиц, поскольку все пальцы показывают на себя.

Следует отметить, что эта формула не сразу обрела такое количественное выражение - вначале Деминг говорил о соотношении 85/15, затем 94/6 и только в конце жизни, а он ушел от нас в 1993 году, когда ему было 93 года, появились цифры 98/2.

Что же такое «совершенствовать систему»? Это означает постоянно измерять параметры реализаций, которые интересуют потребителей и саму фирму, по всем процессам, производить анализ собранной статистики реализаций и постоянно совершенствовать процесс. Оказывается, здесь мы тоже практически ничего не знаем, нас этому никогда не учили. Тут нужно пройти определенные пороги, связанные с получением совершенно новых знаний. Так, если мы возьмем в качестве примера время, которое проходит пока страховая компания, получив заявление клиента на страхование, выдаст ему полис, то мы увидим, что при каждой реализации процесса время выдачи полиса изменяется. Если мы думаем, что этот период равен 3 дням, то есть ровно 72 часам, то это не так - это и 73, и 74, и 70 часов, и т. д. Сам по себе процесс всегда имеет вариабельность, то есть разброс значений по тем или иным параметрам - это неотъемлемое свойство любого процесса вообще. Никогда в точности одинаковых значений не бывает, это очень важно, так как обычно дальнейшие действия руководителя при обнаружении вариабельности бывают следующими: если величина выше среднего, то сотрудника премируют, отмечают его хорошую работу; если ниже среднего, то сразу начинается поиск виновного. Традиционные критерии вмешательства менеджеров в процессы совсем иные, чем нужно было бы для более эффективной работы.

Альтернативный менеджмент исходит из учения американского статистика Шухарта об управляемости процессов. Управляемость - это такое состояние процесса, когда вариабельность на выходе не превышает верхнего и нижнего пределов, отстоящих друг от друга на 6 сигм. Знакомое словосочетание, не так ли? Да, действительно, в части статистических методов альтернативный менеджмент и метод «6 сигм» сближаются, потому что своими корнями они уходят в математическую статистику, где наиболее весомые достижения в первой трети прошлого столетия имела англоязычная школа. (Хотя статистические понятия и сближаются, однако в данном случае они вовсе не совпадают. Здесь 6 сигм складываются из +3 сигмы и -3 сигмы, а в методе 6 сигм это +6 сигм и -6 сигм, что, конечно, гораздо больше). В управляемый процесс нельзя вмешиваться произвольно, по наитию, а требуется особая система работы по его совершенствованию. В то же время если отдельные измеряемые показатели в процессе выходят за верхний или нижний пределы (мы здесь даем упрощенное представление о понятиях управляемого и неуправляемого процессов, просто чтобы продемонстрировать, в чем заключается отличие альтернативного менеджмента от традиционного даже в этой сфере), то требуются выявление той особой причины, которая привела к таким последствиям, и разработка мер по ее устранению. Для устранения выявленной особой причины достаточно полномочий той команды, которая занята в соответствующем процессе. Для того, чтобы совершенствовать управляемый процесс, надо привлечь ресурсы: административные, финансовые, материальные, и поэтому здесь уже требуется вмешательство руководства компании.

Приведем такой пример: наверняка все читатели ходили в тир и стреляли по мишеням. Как мы отслеживаем нашу стрельбу? Если попал 8 раз в девятку и один раз в десятку, то значит, я хорошо стреляю. Если попал равномерно от шести до десяти и пару раз в «молоко», то это уже неудовлетворительно. Вот попадание в «молоко», то есть сильное отличие от обычного разброса показателей на выходе процесса, и есть следствие проявления «особых причин». Может быть, стрелок промахнулся потому, что его толкнули под локоть, и это грубое внешнее воздействие не присущее вообще процессу стрельбы. Можно начать усиленно тренироваться, но это не улучшит ситуацию, если стрелку придется стрелять в тесноте, когда его снова могут толкнуть. Для того, чтобы улучшить показатели на выходе, нужно устранить особые причины. То есть устранить то, что мешает нормальному функционированию процесса, а уже потом заниматься улучшением кучности стрельбы. И это совершенствование не имеет конца, потому что попадать в десятку постоянно не удастся никогда, и вопрос только в том, насколько часто нам удается это делать, и если это число попаданий в центр мишени постоянно увеличивается, то, значит, идет совершенствование процесса.

Одним из важных направлений улучшения системы альтернативный менеджмент рассматривает последовательное преодоление "архетипов системного мышления", которые, по мнению известного специалиста в области современного менеджмента Секте,представляют собой серьезные препятствия для перемен в компании. Среди них: "исправление недостатков", "эскалация", "бесплатные ресурсы", "героизм", "пределы роста", "деньги к деньгам", "смещение целей", "рост и недоинвестирование".

"Исправление недостатков". Указанный архетип перекликается с приведенным выше методом "критерии вмешательства" и сводится к тому, что применение кратковременного корректирующего воздействия на симптомы проблемы в состоянии лишь затормозить ее проявление, но в конечном счете лишь усугубляет ее, загоняя болезнь вглубь.

Альтернативным менеджмент через анализ симптомов стремится выйти на саму проблему, понять ее корни: провести сравнительный анализ отдаленных последствий намечаемых мер и принимать долгосрочные решения на системном уровне, имеющие наименее вредные последствия.

"Бесплатные ресурсы" - это то, что принадлежит всей фирме и никому конкретно. Все начинают бороться за их получение, потому что они бесплатны. По общему правилу они чаще всего достаются не тем, кому более всего нужны, а тем, кто пробивнее. Кроме того, они очень быстро заканчиваются, так и не дав какого-либо ощутимого результата. Наконец, они вносят элемент внутрифирменной конкуренции, что разрушающе воздействует на всю компанию. Альтернативный менеджмент преодолевает этот архетип, распределяя все ресурсы фирмы на конкретные направления деятельности. В частности, в Московском перестраховочном обществе ресурсы разделены по бюджетам конкретных менеджеров. Результат не замедлил сказаться сразу же - преодолен синдром «тумбочки, откуда можно просто так взять деньги», носители бюджетов начали считать каждый рубль, оценивать эффективность всех без исключения затрат, прекратились разговоры: "Почему он получил, а мне не дали?". Как следствие - возросла эффективность работы всей компании.

"Героизм" - решение возникающих проблем за счет знаний и умения отдельных сотрудников, их "героических" усилий, то есть выходящих за рамки обычной системы деятельности. Если это приводит к положительному результату, то очень часто возникает механизм несистемного подхода к преодолению проблем. Как итог - долгосрочные кардинальные меры не принимаются, причины проблемы не устраняются, а ставший уже традиционным "героизм" теряет свою эффективность. Более того, "героев" начинает не хватать для решения все возрастающего числа проблем. Как результат - дела идут хуже и хуже. Альтернативный менеджмент учит, чтоподходить к любой проблеме нужно исключительно системно. Каждое чрезвычайное усилие должно становиться предметом специального, тщательного анализа, после чего важно принимать долгосрочные решения, снижающие зависимость фирмы от краткосрочных корректив и исключающие замену одних таких методов другими, но столь же краткосрочными.

"Пределы роста" - проблема поддержания оптимального темпа развития бизнеса и самой компания. Как правило, фаза роста определяется одним или несколькими факторами, которые объединяются единым понятием "усиливающие процессы обратной связи". Такие процессы обладают свойством трансформироваться в процессы уравновешивающей обратной связи. Причины такого перехода могут носить как объективный характер, так и субъективный, например, неуверенность в том, что можно обеспечить запланированный рост бизнеса, начинает гасить усилия людей по достижению намеченных рубежей. В Московском перестраховочном обществе предусматривается ежегодное увеличение объема бизнеса в 1,5-2 раза - такие планы намечены на период до 2011 года. Это уже стало привычным и никого не пугает. Но когда впервые заговорили о таких темпах, для многих менеджеров это был настоящий шок, так как все привыкли планы строить от достигнутого. Когда ушли, в принципе, от такого подхода к планированию, а стали формировать планы под наше видение, под решение стратегических задач развития компании, то проблема пределов роста в ее старом виде исчезла.

"Эскалация" - втягивание в жесткую конкурентную борьбу по принципу "адекватный ответ на угрозу". Альтернативный менеджмент не нацелен вообще на борьбу с конкурентом, способную лишь истощить ресурсы компании, он ориентирует на конкурентную борьбу за счет повышения качества и усиления привлекательности товаров и услуг.

"Деньги к деньгам" - широко распространенный метод приоритетного финансирования наиболее успешных подразделений и менеджеров. Их бюджеты увеличиваются за счет недофинансирования других не менее важных направлений деятельности. Происходит однобокое развитие компании, которая из-за этого теряет устойчивость. Альтернативный менеджмент исключает такой однобокий подход, так как рассматривает фирму как единую систему. Наша компания вышла на решение этой проблемы через формирование централизованного стабилизационного фонда, куда направляются отчисления по установленным нормативам с каждого рубля начисленной в наш адрес клиентами перестраховочной премии до того, как формируется источник сметы расходов, и откуда на платной и возвратной основе финансируются менеджеры и представительства, имеющие дефицит бюджета. Таким образом, успешные сегодня менеджеры финансируют тех, у кого имеется дефицит бюджета. Тем самым обеспечивается равномерное развитие всех направлений деятельности фирмы.

"Смещение целей" - происходит, когда в условиях ограниченных ресурсов самым простым выходом видится снижение параметров качества. Например, в страховых организациях в убыточные годы ужесточаются подчас сверх всякой разумной меры требования к документам по страховым случаям. В результате чаще следуют отказы в удовлетворении претензий, качество перестраховочной услуги снижается, это, естественно, приводит к уменьшению бизнеса - в результате нехватка ресурсов только увеличивается. На промышленных предприятиях перестают выдерживать установленные нормативы, начинается выпуск товаров, по которым идет множество рекламаций, в результате потребитель отворачивается от такой продукции.

"Рост и недоинвестирование" - проблема, которая хорошо знакома всем российским структурам. Столкнулось с ней и Московское перестраховочное общество - уже 2 года подряд компания выходит на предельный уровень объема собранной перестраховочной премии, который допускается установленным органом страхового надзора коэффициентом финансовой устойчивости по отношению к размеру собственных средств (4,5). Вот почему в последнее время вопросы увеличения капитала компании стали ключевыми задачами ее топ-менеджеров. Есть огромные позитивные моменты для деятельности менеджера в новой системе управления.

Альтернативный менеджмент конструктивен и эффективен не только в изменении самой фирмы, но он положительно изменяет содержание работы и первого лица. Уходят в прошлое каждодневные стрессы, связанные с тушением все новых и новых «пожаров», то есть неожиданных проблем, которые постоянно возникают, если система не совершенствуется последовательно и постоянно. Уходит в прошлое стремление постоянно включать первое лицо практически во все процессы, потому что все завязано исключительно на нем. Очень любопытно наблюдать, как у руководителя, находящегося в командировке или на отдыхе, все время звенит мобильный телефон, и он отдает распоряжения, командует издалека. Для сравнения - в прошлом году Московское перестраховочное общество проводило заседание совета директоров, на котором решались стратегические вопросы, за границей. Руководитель компании и часть топ-менеджеров принимали участие в работе совета. В течение недели не было почти ни одного звонка, что называется, «по производственному вопросу» и ничего ровным счетом не случилось. Компания работала в своем обычном режиме, процессы шли, как и положено, вопросы решались людьми, которые взяли на себя ответственность за соответствующие участки работы и им были предоставлены все необходимые полномочия. Таким образом, у руководителя появляется время и возможность думать о вопросах стратегии, о методах дальнейшего развития новых отношений в коллективе. А самое главное, - появляется удовольствие от того, что он делает, радость от результатов преобразований. Это - большая награда за смелость шагнуть в мир альтернативного менеджмента.

К рассматриваемой формуле Деминга «98/2» можно относиться по-разному. Для нас она - аксиома, которая находится свое подтверждение каждодневно в практике конкретной работы. Если это правило проэкстраполировать на прежнюю работу, то и там, несомненно, найдется множество подтверждений ее правильности. Мы, во всяком случае, не смогли в своем жизненном опыте, а он у нас у всех немалый, отыскать иные примеры.

В результате совершенствования системы организация преобразуется в самообучающуюся, динамичную, гибкую, постоянно эволюционирующую структуру.

Альтернативный менеджмент держит в центре своего внимания потребителя. Именно клиент определяет, что конкретно нужно сегодня производить, какими потребительскими свойствами должен обладать товар, какие параметры качества должны включать в себя услуги. Он создает предпосылки для того, чтобы высокое качество стало целью всех сотрудников, чтобы выявление дефектов было неотъемлемой составной частью любого производственного процесса, чтобы отношение персонала к клиентам было гибким и отзывчивым.

2. Наказание как движущая сила менеджмента и отказ от идеи наказания

Это вторая линия, где проходит принципиальное различие традиционного и альтернативного менеджментов.

Система наказаний - один из важнейших столпов знакомого всем нам метода управления. Наказание непременно должно быть публичным, чтобы не повадно было другим, чтобы на этом примере научить остальных. Нередко наказание сопровождается унижением человеческого достоинства сотрудника, когда принародно дается оценка его интеллектуальным способностям и умению работать, причем отнюдь не всегда это делается в джентльменских выражениях. Чего уж греха таить, ненормативная лексика в отношении подчиненных у нас - это такое же привычное явление, как по утрам чистить зубы и умываться. Боимся, правда, что для некоторых первых лиц даже более привычное. Вся нынешняя система управления построена на достаточно примитивных воззрениях - человек исходно тюх, он так и норовит что-нибудь испортить, что-нибудь своровать, кого-то обмануть. Главная задача руководителя, в свете таких взглядов, заключается в том, чтобы не позволить подчиненным этого сделать. В моде всегда был и остается крепкий руководитель, то есть человек, обладающий крутым нравом. Понятно, что люди, которых заранее подозревают во всех смертных грехах, в свою очередь, склонны оправдывать такое «высокое доверие», невзирая, что называется, на «крутизну» руководства, на жесткость мер реагирования. Это еще одна причина воспроизводства негативных явлений в коллективах.

В традиционном менеджменте у каждой неудачи есть персональный виновник, и менеджмент не терпит ошибок, сурово наказывает за них.

Альтернативный менеджмент предлагает отказаться от самой идеи наказания, ведь из формулы Деминга «98/2» с неизбежностью логики следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер в лучшем случае сможет устранить всего 2% причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника - с его ленью, неисполнительностью или недисциплинированностью, а остальные залежи проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для компании лежит более глубоко. И на этом надо остановиться подробнее.