Американская и японская модели управления

     Введение 

       Эволюция  теории и практики организации нашла свое отражение в многообразных направлениях. То, что происходит сегодня в теории и практики управления, называют «тихой управленческой революцией». Ее начало совпало со вступлением общества в информационную стадию.

       За  всю историю существования науки управления, многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления.

       В течение многих десятилетий в  нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения.

     Сравнительный анализ американской и японской систем управления предприятием, занимающих лидирующее положение в мировой экономике, представляется важным, потому что сегодня США и Япония символизируют успех и процветание.

     В современном мире американская и  японская модели управления являются наиболее ярко выраженными. Занимая доминирующее положение сегодня, американский и японский стили в значительной мере содержат в себе элементы систем управления будущего, определяют основные тенденции и направления развития теории и практики науки управления и могут быть использованы в Российских условиях. 
 
 

     1. Организационная культура 

     Первопричина  отличий американского и японского  стилей управления скрывается, очевидно, в разных организационных культурах, господствующих на подавляющем большинстве американских и японских фирм. Именно организационная культура, являясь набором наиболее важных социально-экономических, морально-этических, правовых, культурологических, личностных и др. установок, принимаемых членами организации, получает свое выражение в заявляемых организацией ценностях, задает поведенческие ориентиры людей, а значит, определяет стиль менеджмента компании. Сравнительный анализ организационных культур, преобладающих на американских и японских фирмах, рельефно проясняет и многие различия в американском и японском стилях управления.

     Сравнение двух видов организационных культур, доминирующих в большинстве американских и японских фирм,  показывает, что в США господствует конкурентный тип культуры, а в Японии – культура сотрудничества или коллективистская культура. Этот вывод  наглядно подтверждают принятые в Японии и США и абсолютно противоположные системы выплаты заработной платы.

     В США заработную плату каждый менеджер получает за свой отдел и персонально  назначает каждому работнику, который  получает ее в конверте и не знает, какова оплата его коллег по работе. Задавать подобные вопросы в США неэтично. Это не способствует развитию духа взаимопомощи, а воспитывает установки на жесткую конкуренцию. Поэтому господствующий в США принцип может быть охарактеризован как "каждый за себя".

     В Японии заработная плата у всех работников данной должности с одинаковым стажем  будет одной и той же, причем она не является секретом. Зарплата высшего руководства компании не может превышать зарплату рабочего более чем в 10 раз. Поскольку с повышением эффективности производства руководство фирмы повышает зарплату всем работникам, в Японии принято помогать друг другу. Максимальную заработную плату японский работник получает в возрасте 40-50 лет, поскольку считается, что в этот период он несет наибольшие расходы. 

     2. Концепция извлечения прибыли 

     При сравнительном анализе подходов американских и японских компаний к  формированию целевых установок  своей деятельности и построению управленческого аппарата по их реализации следует иметь в виду тот факт, что главной целью любого предприятия является максимизация прибыли. В то же время наблюдаются определенные различия в тактических целях и методах достижения этой главной цели компаниями. Это определяет существенные различия и в конкретных формах и методах управления, в подходах к построению аппарата управления между американскими и японскими компаниями.

     Американские  компании в качестве основной тактической  задачи выделяют ускорение оборота  инвестируемых средств, повышение  нормы прибыли на вложенный капитал  и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата

     Японские  компании в качестве основных целей  выделяют обычно расширение доли рынка  и увеличение доли новых товаров  в общем объеме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли.

     Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями, ориентацией на текущую прибыльность, характерна ориентация на максимальную гибкость систем управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов, для повышения прибыли в краткосрочный период. Для осуществления таких установок в наибольшей степени подходят организационные схемы с четким формулированием наборов целей для каждого руководителя. В таких условиях у каждого менеджера поощряются индивидуальная инициатива, предприимчивость, развитие навыков лидера и способности в наиболее короткие сроки принимать самостоятельные решения. В отличие от этого, ориентация японских компаний на максимизацию прибыли в долгосрочной перспективе приводит к тому, что аппарат управления компании формируется на принципах, предусматривающих долгосрочное аккумулирование управленческих ресурсов, универсальную подготовку и переподготовку управленческих кадров с их привязкой к данной компании в течение длительного периода времени.

     В США горизонт планирования составляет от 1 года до пяти лет. В Японии планы  разрабатываются на срок от 5 до 15 лет, так как цель фирмы, как правило, состоит не максимизации прибыли, а в увеличении доли корпорации на рынке и обеспечении перспектив ее развития. Примечательно, что японцы убеждены в необходимости планирования всего периода трудовой деятельности работников, пришедших на фирму после учебного заведения. 

     3. Производственно-сбытовая деятельность и конкуренция. 

     Различия  в тактических установках, определяющих производственно-сбытовую деятельность, обусловливают некоторые отличия  в подходах американских и японских компаний к выбору наиболее приоритетных сфер деятельности и направлений развития. Так, в настоящее время американские компании направляют большую часть ресурсов в такие области, как совершенствование выпускаемых товаров и технологических процессов.

     В результате такой ориентации большинство  средств, выделяемых на научные исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, так как такая структура инвестиций обеспечивает кратчайшее время их оборота.

     Японские  компании наибольшую долю средств выделяют на проведение фундаментальных исследований и разработок, а также работы по созданию принципиально новых образцов продукции. В результате, хотя в абсолютном выражении период оборота этой части финансовых средств затягивается, изготовление принципиально новых товаров дает возможность японским компаниям выпускать более конкурентоспособную продукцию и тем самым увеличивать объем прибыли.

     Анализ  причин сближения позиций США  и Японии на мировом рынке позволяет  определить ряд факторов, способствовавших, с одной стороны ослаблению позиций  Америки, и, с другой стороны, усилению японского влияния. В книге "Американский менеджмент на пороге ХХI века" Д. Грейсон и О’Делл приводят следующие факторы, ставшие причиной ослабления лидерства США.

     1. Самодовольство и самоуспокоенность,  проявленные Америкой после второй мировой войны в условиях отсутствия конкуренции.

     2. Копирование: если в прошлом  США активно использовали опыт  других стран, то теперь использование  другими американского опыта  вызывает раздражение.

     3. Качество американских товаров  и услуг, постепенно ухудшающееся в связи с ослаблением внимания к потребителю.

     4. Образование, значительно снизившее  свой уровень в США в последние  десятилетия.

     5. Протекционизм, неблагоприятно сказывающийся  на уровне конкурентоспособности.

     6. Размеры технологического роста стран Азии не были адекватно оценены американцами, пока последние не превратились в серьезных конкурентов.

     7. Медленная реакция, проявленная  США в процессе осознания снижения  уровня собственной конкурентоспособности,  не принятие быстрых и действенных  ответных мер.

     8. Активность американских компаний, сниженная по сравнению с новыми  конкурентами.

     9. Слабое реагирование: утрата гибкости  вследствие большого числа законов,  традиций, привилегий, моделей управления  и правил, ослабивших возможности  быстрого реагирования.

     В противовес вышеприведенным причинам ослабления позиций США в мировой  экономике приведем некоторые факторы, которые являются реальными источниками  усиления конкурентоспособности Японии.

     1. Всеобщее внимание к учебе,  являющееся самым главным конкурентным преимуществом Японии длительного действия. Культ учебы сохраняется в Японии всю жизнь, выражаясь в интенсивных внутрифирменных и внутриминистерских программах обучения.

     2. Быстрая приспособляемость к  изменяющимся условиям, способность  непрерывно приспосабливаться к изменяющимся условиям мирового рынка, изменениям в технологии и различным потрясениям.

     3. Целеустремленность, очень высокая  работоспособность, являющаяся следствием  образа жизни и системы образования  японцев.

     4. Бесконфликтность японского общества, отсутствие разобщенности, антагонизмов и сутяжничества в японском обществе по сравнению с американским.

     5. Эффективность качества товаров  и услуг, являющееся частью  философии и  образа жизни, "состоянием сознания, способом добродетельного поведения". 

     4. Организация процесса управления 

     Традиции

     В США существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора  до рабочего, при этом преобладает  централизованная структура, когда  важнейшие решения принимаются  в штаб-квартире корпорации.

     В Японии генерального директора от рабочего отделяет 6-7-ступенчатая структура. При этом каждое подразделение имеет  право решать намного более широкий  круг вопросов по сравнению с аналогичным  подразделением американской компании.

     К концу 80-х годов в Японии все функции управления производством были переданы в цеха и другие подразделения в 97% фирм, а в США – лишь в 56% фирм.

     В отличие от американцев, руководство  японских фирм не занимается заказом  материалов, организацией производства, отгрузкой готовой продукции. В 90% японских фирм функции управления маркетингом переданы на уровень подразделений, в 60% американских компаний действуют централизованные службы маркетинга.

     Таким образом, по сравнению с американскими, японские фирмы характеризуются  значительно большей децентрализацией управления и большей самостоятельностью первичных звеньев в принятии оперативных управленческих решений.

     Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий – это лидер - сильная личность, замыкающая на себя весь процесс управления со способностью заставить своих подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ними конкретные цели. Поэтому контингент работников американской фирмы как бы разделен на отдельные группы, возглавляемые лидерами, и нацелен на первоочередное достижение тех или иных локальных задач. Контакты между членами различных групп, руководителями и подчиненными при этом, как правило, сведены исключительно к рабочим взаимоотношениям, а интенсивность горизонтальных рабочих связей минимальна.

     "Если  бы удалось создать условия,  в которых люди могли бы  объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические возможности для осуществления своих сокровенных желаний, то организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу". А.Морита в своей книге "Сделано в Японии: история фирмы "Сони" сформулировал цель и принципы компании, которые в должной мере могут характеризовать японский подход в управлении. Стиль управления, который преобладает в японских компаниях, ориентирован, прежде всего, на групповую деятельность, подчинение лидеру и уважение к старшему по возрасту. Старший по положению, также старше младшего по возрасту и стажу работы. Поэтому старший наделяется властью. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали. "Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большее число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая в единое целое". Идеальный управляющий по-японски предстает человеком способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им коллектива единомышленников. Японский управляющий должен понимать характер своих подчиненных, использовать их психологические особенности для интенсификации труда, ориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную отдачу их производственного и творческого потенциала. 

     5. Кадровая политика 

     Девиз "Нисан" - "Предприятие –  это кадры" в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний. Оценка персонала при приеме на работу начинается с изучения биографии и личного дела. Проводятся устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий, тестирование знаний и умений. Фирмы в качестве критериев применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решения различных задач, писать грамотно записки и чертить графики. Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

     Прием на работу предполагает знакомство работника с описанием рабочих функций, прав и ответственности.

     В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке  фирмы. Поэтому при повышении  квалификации руководитель отдела или подраздела выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой раньше не работал. Происходит постоянная ротация персонала. Ее суть заключается в том, что в японской фирме регулярно, через каждые три-пять лет происходит переучивание персонала на новые специальности – в рамках основной профессиональной зоны.

     Служащие  фирм с гуманитарным образованием, работающие по профилю административных служб и служб сбыта, переводятся  на другие профили работы через три-пять  лет. Служащие с высшей инженерной подготовкой переводятся на другие профили чаще. У рядовых рабочих и специалистов показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность). В результате каждый рабочий и служащий приобретает пять-шесть специальностей, становясь профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. "Компания ничего не достигает, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад и вклад работника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Сегодня мы получаем от каждого из наших работников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, сделать ее более надежной. Действуйте, не ожидая инструкций".

     В японской компании в основе формирования организационной схемы управления кадрами лежит принцип групповой ответственности. Это означает, что формальная организационная структура управления в японском варианте не проработана детально в шкале распределения прав и обязанностей, а ориентирована на обеспечении деятельности определенных структурных звеньев - отделений, отделов, служб. При таком построении схемы, как правило, отсутствуют четкие процедуры принятия управленческих решений, так же как и детальные должностные инструкции, а управляющим предоставляется значительная самостоятельность в решении оперативных вопросов в своем подразделении при четкой ориентации на главные цели, стоящие перед компанией в целом. Упор делается на создание горизонтальной (часто не формализованной), но обязательной системы взаимодействия, обмена информацией и взаимных консультаций. Зачастую получается так, что действительное распределение полномочий и ответственности в рамках компании не соответствует формальной организационной схеме, т.е. высшие руководители делегируют практически все свои полномочия по решению оперативных задач своим подчиненным, которые при этом стараются проявить себя с самой лучшей стороны.

     Кадровая  политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах. При приеме на работу в качестве критерия, основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими характеристиками по подбору кадров является образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их по вертикали. Так, например, финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть кадров, их переход из одной фирмы в другую.

     При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой. Методология формирования организационных структур и процесса управления в соответствии с традиционными рецептами американской школы менеджмента основана, прежде всего, на четких схемах распределения ответственности и полномочий, использования детальных должностных инструкций, формальных механизмов координации и контроля. Организационные схемы в американских компаниях, как правило, сконструированы таким образом, что линии власти концентрируются на отдельных менеджерах, несущих единоличную ответственность за выполнение определенных видов управленческой деятельности.

     В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстренных ситуаций. Оценка каждого работника  проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником, и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на 2-3 уровня выше непосредственного начальника.

     Если  работник член профсоюза, то причина  увольнения обсуждается с профсоюзом в соответствии с трудовым соглашением. Работник может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне или в суде.

     В современных условиях в большинстве  фирм преобладает тенденция к  сокращению числа работников функциональной службы в процессе реорганизации  фирм. Наряду с сокращением численности административного персонала, была пересмотрена система информационных потоков и процедура принятия решения.

     Одним из критериев эффективности кадровой политики и управления фирмой является соотношение численности рабочих и служащих. В 1990 году в Японии на одного инженера приходилось по три рабочих, что составляло 25% персонала, а США это соотношение выражалось как 1 к 7. Это говорит о том,  что в японских фирмах показатель доли научно-технического персонала в два раза выше, чем в американских.

     Завершая  краткую сравнительную характеристику принципов построения кадровой политики американских и японских фирм отметим, что она во многом является отражением общей культуры поведения, принятой в этих странах. В США культура поведения строго иерархична: отдельные автомобильные стоянки для разных категорий работников, рабочие места, порядок питания и проч. В Японии для всех – единая столовая, один рабочий зал со стеклянными перегородками и даже, зачастую, совместное проведение досуга. 

     6. Процесс принятия решений 

     Процесс планирования и принятия решений  в американских компаниях осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений и  соответственно информационные потоки ориентированы на отдельных лидеров, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь таких решений, которые в максимальной степени способствуют достижению целей (как правило, краткосрочных), стоящих непосредственно перед их подразделением и перед ними лично. При этом совершенно не обязательно, что руководитель, принимающий решение, получит всю необходимую информацию от своих коллег, или его коллеги будут поддерживать претворения в жизнь принятого им решения, если оно не соответствует целям и задачам, стоящим перед их функциональной службой. Американский механизм единоличного принятия решений имеет определенные преимущества, которые заключаются в том, что решение принимается оперативно и окончательно

     В японской компании процедура принятия решений принципиально иная. На переговорах японцы постоянно улыбаются, утвердительно кивая партнеру, что, однако, ничего не означает. В Японии один человек никогда не принимает окончательных решений. Такое решение должно быть принято всеми основными участниками производственного цикла товара, а также его экспортерами. Японская система принятия решений основана на принципе консенсуса и предполагает, что полномочия и ответственность за принятия решения на каждом управленческом уровне не замыкается организационно на индивидуальном руководителе, а распределены между всеми управляющими того или иного уровня (система "рингисей"). При такой системе каждое решение подвергается оценке и проверке всеми лицами, которых оно может коснуться, а в случае всеобщего одобрения, это решение объединяет руководителей, участвующих в его реализации, т.к. они убеждены в его полезности для компании в целом. Подготовка каждого управленческого решения требует при использовании подобной процедуры, длительного времени. Однако его реализация, как правило, проходит значительно быстрее, чем в американской компании. В американской системе управления одной из самых ценных характеристик процесса принятия решений является  его скорость, а длительность обсуждения и выбора того или иного варианта приравнивается к плохой работе и низкой квалификации менеджера. 

     7. Гарантии занятости и мотивации 

     Никому  не нравится перспектива быть уволенным. Увольнение до сих пор является неотъемлемой частью динамической американской экономики. В ходе некоторого экономического спада наблюдающегося в конце 70-80 гг. в экономике США преобладали своего рода «волны» увольнений и досрочного выхода на пенсию. За период с 1981 по 1986 гг. около 500 тысяч административно-управленческих работников потеряли свои места в результате увольнения. В эти годы практически все крупные компании произвели существенные сокращения численности аппарата управления. В то же время большинство крупных фирм около 60 %, не просто увольняли работников, но и пытались им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки, повышения квалификации, обеспечивали досрочный уход на пенсию. Например, компания "Ай Би Эм" не увольняет работников по экономическим причинам, вот уже 35 лет. В этой компании широко используют такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию.

     С целью стабилизации занятости для  постоянных работников в американских компаниях, довольно часто используют такие методы:

• привлечение временных работников в периоды цикличного подъема
• маневрирование трудовыми ресурсами в рамках компании
• переквалификация работников и обучение их новым специальностям
• сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры
• предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию

     Все эти мероприятия, конечно, не гарантируют  стабильной занятости каждому работнику  автоматически. Основная их задача –  сохранить необходимое число  наиболее квалифицированных работников, стимулирование их желаний постоянно  повышать производительность и эффективность своей работы.

     Г.Форд в своей книге "Моя жизнь, мои  достижения" разработал и внедрил  ряд важных положений по работе с  персоналом:

• обучение непосредственно на местах
• высокая минимальная оплата труда
• персональные надбавки за продолжительность работы в компании
• создание стимулов к росту уровня жизни – "кто хорошо живет, тот хорошо и работает"
• участие рабочих в прибылях компании, финансирование социального обеспечения
• снижение текучести кадров