Американский и японский менеджмент. 2

Содержание

                                                                                                             стр.

Введение

В отечественной экономике постепенно формируются условия для существенного повышения эффективности и прибыльности работы предприятий, их ориентации на реального потребителя.

Современный менеджмент – это тысячи возможных вариантов и нюансов управленческих решений. Многовариантность, гибкость и неординарность хозяйственных комбинаций, неповторяемость действий, их зависимость от определенной ситуации составляют основные особенности современного управления. Сегодня уже никто не сомневается в необходимости изучения зарубежного опыта менеджмента. Однако не существует точных рецептов того, как за короткое время с минимальными расходами обеспечить решение проблем, которые стоят перед предприятиями, как должны меняться конкретные формы и методы управления в условиях существующих факторов внешней среды. Для выявления правильных ответов на многие вопросы, которые закономерно возникают при формировании новой стратегии развития и переориентации систем управления на рыночные условия, необходимо  изучить управленческие модели, стратегические направления передовых компаний ведущих стран мира.

Теория и практика менеджмента демонстрирует два четко сформированных подхода в управлении – японскую и американскую модели. При совпадении общих стратегических направлений борьбы за лидерство существуют и особенности в подходах руководящих японских и американских компаний такие, как получение преимуществ в экономическом соперничестве на мировом рынке.

Целью данной работы является сравнительный анализ японского и американского  стилей управления. Задачи курсовой работы:

1.      рассмотреть основные характеристики японской модели управления;

2.      охарактеризовать особенности американской модели менеджмента

3.      выявить сходства, различия японской и американской моделей менеджмента, проанализировать их.

Американский менеджмент

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.

Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.
        Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну - две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.
Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто в компаниях поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде. Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления. В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия деловых стратегических решений и оперативных решений.

               Особенности менталитета (черты поведения)

Бизнесмены действуют прямолинейно:              

      прибегают к натиску, приказу в процессе согласования решения на переговорах;

      не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифицируя их, решая вопросы один за другим.

                  Одно из самых важных условий – соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менеджеры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются во время дискуссий или перед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения.

Особенности управления в американской компании:

      Функциональность, что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником. Принцип: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист. 

      Задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей.

      Обязательная переподготовка и непрерывное обучение.

      Управление по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения.

      Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.

      Развитая корпоративная культура.

      Менеджмент считается сильным конкурентным преимуществом.

Японский менеджмент

              Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все - одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников фирмы SONY показали, что 75-85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которые принесут всем ее членам пользу.                                                         Японская система управления стремиться усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха или выходным днём, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.                            Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного или долгосрочного (найма и трудового стажа). Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Рабочий, меняющий место работы, дискриминируется в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.                                          

В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США – 343 дня, т.е. в 14 раз больше).             

Нормой деятельности для японского менеджера является каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение все возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышение эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.                                           Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.                                                        Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю свою жизнь может проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работником в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.                           

Высокое качество японских товаров во многом обеспечивается японской «культурой стыда», т. е. тем, что производство недоброкачественной, неисправной продукции считается позорным.     За послевоенные годы в Японии произошла подлинная революция качества.

                Специфическая японская форма организации работы персонала, получившая название «кружки контроля качества», привлекает пристальное внимание. Члены кружка совместно с инженерами и менеджерами постоянно изучают технологию производства и управления, стремясь найти новые пути улучшения качества и роста производительности. Можно сказать, что главная цель кружков контроля качества - оптимизация и повышение эффективности производственного процесса в широком смысле слова.

                 Японская система управления качеством дает очень высокие результаты. Так, например, её применение на телевизионном заводе в Чикаго после покупки этого завода Японией у американской компании «Моторола» уровень брака через четыре года снизился в 50 раз.

Характерные особенности японского менеджмента: 

      в основе менеджмента лежит отношение к человеку как к важнейшему фактору производства;

      ограниченность территории и природных ресурсов;

      подверженность Японии природным катаклизмам – это обуславливает гибкость менеджмента и создание новых резервов;

      национальная однородность, единство языка, традиций и обычаев,

      сочетание частной собственности и государственной.

Сравнение американской и японской моделей менеджмента

Школы управления США и Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента. При полярных различиях, между ними, однако, имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, разукрупнению крупных предприятий и умеренной децентрализации производства; ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на 5— 8 лет, то японские — на срок до 10 лет и более). В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития их стран.

Основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII—XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Для Японии же, в которой до конца XIX в. сохранялся феодализм, характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм (принадлежность к какой-либо социальной группе), и формирование современной японской системы управления происходило с учетом этой особенности.

Существуют и другие различия японской и американской систем управления. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации — в Японии же менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом. В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, — в Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. Главным стимулом для американских работников является экономический фактор (деньги) — для японских работников более значимую роль играют не деньги, а социально-психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму). Для западноевропейских и американских предприятий характерно наличие морально-психологических запретов, сдерживающих инициативу и творчество работников, — японские трудящиеся руководствуются понятиями внутреннего долга и подчиненности своих интересов интересам коллектива. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной, — на японских предприятиях существует неписанный закон так называемого пожизненного найма работников, при котором работающий персонал рассматривается как высшая ценность организации, а следовательно, администрация будет делать все возможное для того, чтобы сохранить своих работников в самых кризисных ситуациях.                                                                                                                                                           Американские работники согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей — японские работники стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, по и сделать максимум полезного для своей организации, например американский мастер или инженер никогда не будет выполнять работу по уборке территории цеха, даже если у него имеется свободное время, а японский специалист, имея свободное от основной деятельности время, обязательно займется чем-то полезным для своей фирмы, так как ориентирован не на выполнение строго очерченных функциональных обязанностей, а на работу во имя блага своей фирмы.                                                                      Американские трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда. Это вызывается также тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20—25 лет, если даже они и не достигли пенсионного возраста. Таким способом руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.

В Японии работники обычно трудятся всю жизнь на одном предприятии, а любой переход в другую организацию рассматривается как неэтичный поступок. Карьера японского специалиста чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года — 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшать систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе. Люди, достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, и на любых участках и должностях.

Сравнительная таблица японской и американской модели управления

В таблице показано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоин­ства и недостатки каждой из них.

          В краткосрочном плане японская система управления проигрывает американской из-за большой сложности принятия решений и большого количества времени и средств, затрачиваемых на обучение персонала на всех уровнях. Но в долгосрочной перспективе она повышает эффективность производства, поскольку стимулирует участие рабочих в управлении и усиливает их ответственность и заинтересованность в делах фирмы.

Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без уче­та ее специфических условий и, прежде всего, психоло­гических и социально-культурных факторов.

Однако сравнение моделей представляет значительный инте­рес для нас, так как формирование отечественной модели менеджмента требует изучения опыта других стран.

России более близка японская модель управления, учитывая особенности нашей истории, культуры и национальной психологии (приоритет группы над личностью, подчинение авторитету власти). Однако, за последние несколько десятков лет произошла сильная американизация общества. Многочисленные кризисы отучили людей надеяться на помощь государства или предприятия. Теперь каждый выживает, как может. Поэтому в большинстве современных российских компаниях можно заметить черты индивидуализма, присущие американским фирмам.

Поэтому России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель менеджмента, развивая и дополняя существующие модели собственной практикой управления.

Заключение

Итак, сравнив две модели управления американскую и японскую можно сделать следующие выводы. Принципиальным отличием двух названных моделей менеджмента является то, что японская построена на коллективизме, а американская – на индивидуализме и конкуренции между людьми.

          1.В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, — в Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач.

2. В японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американская фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы.

          3.Главным стимулом для американских работников является экономический фактор (деньги) — для японских работников более значимую роль играют не деньги, а социально-психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму).

4. В американской фирме размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места. Японская фирма стимулирует работников посредством системы заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги последних лет; продвижением по службе отдельных работников на основе их индивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулирования, объединяемая понятием «пожизненный найм»).

5. В японской фирме поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Американская же фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей.

6. Количество уровней управления в японской промышленности в среднем в два раза меньше, чем в американской, что является одной из причин более высокой производительности. Так в японской автомобильной промышленности имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении. Таким образом, хорошее управление – причина ведущей роли Японии в области производительности труда.

7. Лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три важных принципа стратегии производства: производство по принципу «точно вовремя»; использование концепции «делать с первого раза»; Использование американскими фирмами системы «поточного производства» является мощнейшим рычагом поддержания американской экономики.

8. На японских заводах ответственность за решение производственных проблем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах.

9. Степень «формальной» институционализации межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации предприятий.

Литература

1.      Аоки М. Фирма в японской экономике. Пер. с англ. – СПб: Лениздат, 1995.

2.      Агапонова И.И. История менеджмента. Курс лекций. – М.: Экмос, 2008

3.      Джексон Грейсон, Харла О’Делл. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Наука, 1996.

4.      Мескон М.Х„ Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Ч. IV.: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000

5.      Мокринский Ю.Л., Новикова Е.А. Опыт работы лучших японских фирм. — Воронеж: Тавров ЛТД, 2004

6.      Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы: Пер. с англ. – М., 1993.

7.      Паркинсон С.Н. Растомджи М.К., Сарпес.А. Эти невероятные японцы. М.:ФОЗБ, 1992.

8.      Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии Германии. – М.: ИНЭ, 2004.

9.      Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления персоналом. — М.: «Восточная литература» РАН, 2000

10. Шонбергер P. Японские методы управления производством. Девять простых уроков. / Р.Шонбергер. – М.: Экономика, 1988             

14