Анализ корпоративной культуры ОАО «Глория Джинс»

Глава 3 Анализ корпоративной культуры ОАО «Глория Джинс»

2.1 Характеристика ОАО  «Глория Джинс»

«Глория Джинс» – вертикально-интегрированный  ритейлер, крупнейшая российская компания, специализирующаяся на торговле модной одеждой, обувью и аксессуарами для всех возрастов под марками «Gloria Jeans» и «Gee Jay». Компания была основана в 1988 году Владимиром Мельниковым и с тех пор стремительно расширилась: по данным 2011 года, она управляет более 370 магазинами, расположенными в торговых центрах и на центральных улицах России и Украины.

ИСТОРИЯ

1988 - История лидера рынка одежды России началась в 1988 году, когда нынешний владелец компании Владимир Мельников открыл первый в СССР кооператив «Глория», который первым в стране начал производить джинсы на законных основаниях.

1991- Открытие первого партнерского магазина компании.

1992 - Выпущено 40 тысяч изделий. Кооператив "Глория-2" преобразован в частную производственную компанию - Смешанное Товарищество "Мельников и Ко "Глория-2". Производственная база - головная фабрика в Ростове. Мощность - 200 машин. Размещаются заказы на государственных предприятиях: на Батайской, Новошахтинской и Гуковской швейных фабриках.

1993 - Количество выпускаемых Компанией изделий увеличилось почти в 4 раза - до 150 тысяч изделий.

1994 - Приобретение фабрики в Батайске. Глория Джинс начинает на равных конкурировать с зарубежными марками джинсовой одежды. В Англию экспортировано 50 000 изделий. Общее количество выпускаемых изделий увеличилось более чем в 3 раза – до 500 000.

1995 - Приобретение фабрики в Новошахтинске, образование ОАО «Глория Джинс», поставки продукции Компании в США. Глория Джинс выходит на рынок Москвы. Количество выпущенных изделий приблизилось к миллиону.

1996 - Открываются представительства в Москве, Екатеринбурге, Новосибирске и других крупных городах. Активно растет партнерская сеть. Количество выпускаемых компанией изделий выросло до 1 650 000 штук.

1997 - Компания преобразована в ЗАО "Корпорация «Глория Джинс». Учредителями стали ОАО «Глория Джинс» и Европейский банк реконструкции и развития (20 % акций). Позже «Глория Джинс» выкупила пакет акций ЕБРР.

1998 - Financial Times публикует материал о продукции Компании, давая характеристику "самая низкая цена за хорошее качество". Начиная с этого времени, Корпорация находится под пристальным вниманием федеральных и зарубежных СМИ. «Глория Джинс» была названа крупнейшим швейным предприятием России по объемам производства, качеству и количеству выпускаемой продукции, а также по числу работников. Количество произведенной продукции превысило 2 миллиона изделий.

1999 - По данным Росстата, "Глория Джинс" продолжает оставаться абсолютным производственным лидером на рынке детской одежды страны. Ей принадлежит 90% национального рынка детской одежды страны, 70% - всей детской одежды и 20% всего производственного рынка одежды в России. Количество произведенной продукции - 4 миллиона 300 тысяч изделий.

2000 - На Международном Экономическом Форуме в Давосе «Глорию Джинс» признали лидером развивающегося рынка.

2001 - Еще один переломный для Компании год. 
В рамках расширения торговой сети "Глория Джинс" начинает реализацию проекта "Торговый представитель". Помимо российской торговой сети, развивается сеть представителей в Украине: в Киеве, Харькове, Днепропетровске, Львове, Николаеве, Херсоне и Донецке. Компанию признают «Брендом Года» в категории «Одежда». Исследования компании Comcon показывают, что доля "Глории Джинс" на российском рынке составляет 27,92 процента. За год популярность и узнаваемость марки увеличилась в два раза. Произведено 30-миллионное изделие «Глории Джинс».

2002 - В Азове открывается первый собственный розничный магазин Компании.

2003 - Основан Благотворительный фонд имени Святой великомученицы Анастасии Узорешительницы. Открыты и оборудованы фабрики в городах: Прохладный, Миллерово, Усть-Донецк, Зверево, Каменск-Шахтинский.

2004 - Оборот компании составил более $130 млн.

2005 - «Глория Джинс» признана компанией № 1 на российском рынке одежды (по оценке портала WGSN.com). По данным исследования, проведенного маркетинговым агентством «Symbol-Marketing», Gloria Jeans является самой известной маркой джинсовой одежды на российском рынке. Одежду Компании носит 52% российских детей и подростков, 32% молодежи, 11%взрослых. Маркам доверяет более 74% целевой аудитории.

2006 - Приобретена фабрика «Стиль» на Украине. «Глория Джинс» удостоена национального статуса — «Лидер Российской экономики».

2007 - Узнаваемость Gloria Jeans среди целевой аудитории во многих городах России составляет 99,9 %. Также впервые в истории российской fashion-индустрии Gloria Jeans стала «Народной Маркой № 1» в категории «Одежда».

2008 - Начало сотрудничества с одной из крупнейших в мире консалтинговых компаний в сфере менеджмента и IT Capgemini. Также в 2008 году «Глория Джинс» начала сотрудничество с компанией JDA — мировым лидером на рынке систем управления цепочками поставок и систем бизнес-прогнозирования.

2009 - Компания принимает решение отказаться от опта и франчайзинга и начинает развивать собственную розничную сеть. Также в 2009 году совместно с известной консалтинговой компанией в области розничной торговли KSA (Kurt Salmon Associates) «Глория Джинс» разработала и успешно внедрила стратегию перехода «Глории Джинс» от оптового производителя одежды в России и странах СНГ к розничному ритейлеру. 
"Глория Джинс" (по данным TNS), признана самым покупаемым российским брендом в категории «Одежда». За вторую половину года его покупали 9,2% россиян. Открывается 200-й фирменный магазин компании.

2010 - стремительный рост продолжается. Продажи компании возросли до 9 млрд. рублей, количество магазинов составило 330 во всех регионах России и Украине. В августе была запущена коллекция одежды для малышей 0-2 лет. 
В сотрудничестве с Cap Gemini Глория Джинс разработала новые стандарты обслуживания покупателей.

2011 - были запущены 14 современных производственных предприятия: из них девять в Ростовской области, и пять предприятий на Украине, в Луганской области. 2011 год сеть «Глория Джинс» завершила с 435 магазинами (411 в России, 24 на Украине), общая торговая площадь которых возросла до 155 000 кв.м. По итогам 2011 года  «Глория Джинс» заняла 38 место в рейтинге крупнейших розничных сетей России INFOLine&Retailer Russia TOP-100, прибавив в списке 20 пунктов.

.

В рамках расширения торговой сети "Глория Джинс" начинает реализацию проекта "Торговый представитель". Помимо российской торговой сети, развивается  сеть представителей в Украине: в  Киеве, Харькове, Днепропетровске, Львове, Николаеве, Херсоне и Донецке. Компанию признают «Брендом Года» в категории  «Одежда». Исследования компании Comcon показывают, что доля "Глории Джинс" на российском рынке составляет 27,92 процента. За год популярность и узнаваемость марки увеличилась в два раза. Произведено 30-миллионное изделие «Глории Джинс».

2002г. - В Азове открывается  первый собственный розничный  магазин Компании.

2003г. - Основан Благотворительный  фонд имени Святой великомученицы  Анастасии Узорешительницы. Открыты и оборудованы фабрики в городах: Прохладный, Миллерово, Усть-Донецк, Зверево, Каменск-Шахтинский.

2004г. - Оборот компании  составил более $130 млн.

2005г. - «Глория Джинс» признана  компанией № 1 на российском  рынке одежды (по оценке портала  WGSN.com). По данным исследования, проведенного  маркетинговым агентством «Symbol-Marketing», Gloria Jeans является самой известной маркой джинсовой одежды на российском рынке. Одежду Компании носит 52% российских детей и подростков, 32% молодежи, 11%взрослых. Маркам доверяет более 74% целевой аудитории.

2006г. - Приобретена фабрика «Стиль» на Украине. «Глория Джинс» удостоена национального статуса — «Лидер Российской экономики».

2007г. -Узнаваемость Gloria Jeans среди целевой аудитории во многих городах России составляет 99,9 %. Также впервые в истории российской fashion-индустрии Gloria Jeans стала «Народной Маркой № 1» в категории «Одежда».

2008г. - Начало сотрудничества  с одной из крупнейших в  мире консалтинговых компаний  в сфере менеджмента и IT Capgemini. Также в 2008 году «Глория Джинс» начала сотрудничество с компанией JDA — мировым лидером на рынке систем управления цепочками поставок и систем бизнес-прогнозирования.

2009г. - Компания принимает  решение отказаться от опта  и франчайзинга и начинает развивать собственную розничную сеть. Также в 2009 году совместно с известной консалтинговой компанией в области розничной торговли KSA (Kurt Salmon Associates) «Глория Джинс» разработала и успешно внедрила стратегию перехода «Глории Джинс» от оптового производителя одежды в России и странах СНГ к розничному ритейлеру.

"Глория Джинс" (по  данным TNS), признана самым покупаемым  российским брендом в категории  «Одежда». За вторую половину  года его покупали 9,2% россиян.  Открывается 200-й фирменный магазин  компании.

Глория Джинс открывает  магазины 3 форматов: 300, 500, 1000+ кв.м в городах с населением от 30 000 человек. Ассортимент разделен на четыре возрастные группы: 0-2, 2-7, 8-13 и 13+, что отражено в оформлении наших магазинов, общая торговая площадь которых составляет 120 000 кв.м.

В 2013 году Глория Джинс планирует запустить свой Интернет-магазин, открыть более 600 магазинов и добиться продаж в более чем $1 миллиард долларов. К 2015 году планирует открыть свыше 1000 магазинов во всех регионах России, Украины и на некоторых международных рынках [8. http://www.gloria-jeans.ru].

Центральный офис компании, находящийся в городе Ростове-на-Дону; из него происходит управление семью  региональными представительствами  и двадцатью фабриками в России и в Украине, которые производят свыше 65000000 единиц продукции в год. В Fashion-Корпорации Глория Джинс работает около 12,000 человек.

Глория Джинс тесно  сотрудничает с международными консалтинговыми  агентствами - KSA, McKinsey, JDA - и внедряет с их помощью передовые технологии для поддержания ошеломляющего роста компании.

Стратегические цели "Глории Джинс":

   1. Стать крупнейшим  игроком на отечественном рынке  демократичной одежды.

   2. Достичь уровня, характеризуемого оборотом в  $1 млрд.

   3. Достичь уровня, характеризуемого преобладанием  розничных продаж.

   4.  Через 5 лет  количество фирменных магазинов  приблизится к 500.

   5.  Выход на новые  целевые аудитории.

Философия компании: один мир, одна философия, одна семья.

Девиз магазина – «Невозможное Возможно».

В Самаре есть несколько  магазинов «Глория Джинс». В данной работе будет  рассмотрен магазин, расположенный  по адресу 18 км, Московское шоссе 25б, ТРК  Московский. График работы с 9.00 до 22.00 ежедневно.

Магазин разделен на следующие  отсеки по возрастным группам: 0-2, 2-7, 8-13 и 13+.

Магазин имеет следующую  организационную структуру (рис.2).

Рис. 2. Организационная структура  управления ОАО «Глория Джинс»

Менеджер магазина

Старший кассир

Продавцы-консультанты

Администратор

Технический  персонал

Данная организационная  структура управления - линейно-функциональная, поскольку организация разделена  на отдельные элементы, каждый из которых  имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Обязанности распределяются следующим образом:

Менеджер магазина (1 человек) выполняет руководящие функции. На его плечах – принятие решений, координация работы всего магазина в целом, разрешение конфликтных ситуаций, работа с персоналом (приём, расстановка, адаптация, обучение, оценка, движение и развитие), ведение основной документации магазина.

Технический персонал (2 человека) несёт ответственность за слаженную  работу технического обеспечения магазина (освещение, антикражное оборудование, кассовое оборудование, торговое оборудование, компьютерное обеспечение).

В обязанности старшего кассира (2 человека) входит работа с кассой, размен денег, инкассация, заполнение сопутствующей документации, консультирование покупателей в выборе бижутерии, а также товаров, находящихся  на оборудовании около кассы.

Продавцы-консультанты (8 человек  в общей сложности) проводят работу с покупателями. Грамотная консультация, подбор комплектов одежды. Также в  их обязанности входит поддержание  порядка в торговом зале в течение  рабочего дня и оформление торговых залов в соответствии со стандартами  визуального мерчендайзинга магазина, несут ответственность за музыкальное сопровождение рабочего дня.

Режим работы оптимальный, т. к. при его составлении были учтены основные факторы; объём покупательских потоков в районе его деятельности и их распределения в течении дня предусматривает наиболее удобные для населения часы начало и конец работы. Предусматривается время на подготовительную – заключительную работу с включением его в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование труда и отдыха работников в течение дня.

Администратор (2 человека). В его обязанности входит разрешение конфликтных ситуаций, контроль за работой персонала в течение дня, оформление торговых залов в соответствии со стандартами визуального мерчендайзинга магазина, консультирование покупателей.

Основные показатели финансово-хозяйственной  деятельности ОАО «Глория Джинс» можно представить в виде таблицы (Таблица 1).

Исходя из данных, представленных в таблице, можно сделать следующие  выводы:

1. Объём продаж в 2010 году по сравнению с 2009 годом  вырос на 6,2%, он стабильно увеличивается,  что говорит о хорошем положении  дел в организации.

2. Среднесписочная численность  персонала уменьшается с каждым  годом в среднем на 5-6%.

3. Фонд заработной платы  в 2010 году уменьшился по сравнению  с 2009 годом на 6,9%, что естественно  ввиду сокращения численности  персонала.

4. Среднегодовая заработная  плата одного сотрудника уменьшилась  в 2010 году по сравнению с  2009 годом на 1,7%, что можно объяснить  снижением продаж (поскольку оплата  труда работников зависит от  размера выручки).

Таблица 1

5.Стабильный рост чистой  прибыли в 2010 году на 30%, по сравнению  с прошлым годом, свидетельствует  о раскрутке торговой марки,  о складывающемся положительном  имидже у потребителя.

В итоге можно сказать, что общее финансовое состояние  ОАО «Глория Джинс» является стабильным.

2.2 Оценка корпоративной  культуры организации

Для того чтобы оценить  корпоративную культуру ОАО «Глория  Джинс», воспользуемся такими методиками как:

   1. Определим тип  корпоративной культуры, используя  классификацию Джеффри Зоненфельда.

   2. Охарактеризуем  культуру с помощью аспектов, выделенных Гертом Хофштеде.

   3. Социометрический  метод при помощи анкеты «Корпоративная  культура «Глория Джинс»».

   4. Охарактеризуем  основные элементы для анализа  корпоративной культуры по Ю.Г.  Одегову

В соответствии с классификацией Джеффри Зоненфельда корпоративная культура ОАО «Глория Джинс» принадлежит к типу «Клубная культура» (club),т.к. здесь имеет место командная работа. Повышение в должности получают преимущественно только работники ОАО «Глория Джинс», при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно.

В соответствии с аспектами, выделенными Гертом Хофштеде, корпоративную культуру можно охарактеризовать следующим образом:

 Аспект | Характеристика |

 Непринятие неопределённости | Высокая степень непринятия неопределённости. Это объясняется желанием персонала работать в четких и ясных организационных структурах; невозможно нарушение правил. |

 Дистанция власти | Преобладает низкая дистанция власти. Это выражается в следующем: каждый сотрудник имеет право высказать свою точку зрения; руководители и подчиненные общаются на «ты»; одинаковые правила для всех. |

 Индивидуализм - коллективизм | В данной организации наблюдается главным образом коллективизм. Это отражается в групповом принятии решений, командная работа. |

 Мужественность –  женственность | В ОАО «Глория Джинс» наблюдается проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, низкий уровень стресса. |

Следующая методика, с помощью  которой можно провести оценку корпоративной  культуры ОАО «Глория Джинс», это  характеристика основных элементов  для анализа корпоративной культуры по Ю.Г. Одегову.

   1.  Внешний вид и поведение сотрудников.

Коллектив компании относительно молод, средний возраст сотрудников 23 года. Это задаёт определённый стиль  общения, совпадение вкусов, лёгкость работы в коллективе. В то же время, сотрудники часто выглядят замученными  и усталыми, ввиду огромного количества требований, предъявляемых к их работе. Вопреки тому, что на работе каждый сотрудник должен быть приветливым  и общительным (поскольку, работа ведётся  с людьми, с покупателями), сотрудники зачастую забывают про это, встречая покупателей с замученным видом. Это является, опять же, следствием огромного количества обязанностей. Например, в обязанности продавца-кассира  входят: работа на кассе, сдача выручки  в инкассацию, пополнение торгового  зала, поддержание порядка в торговом зале (помимо порядка в представляемом товаре к этому относится мытьё  кассы, закассового пространства, пыль в торговом зале, протирка зеркал, чистота витрин и многое другое). Сотрудники закрыты, наблюдается отчуждение и холодность в организации, связи исключительно формального характера. Причиной этому является жёсткий запрет на межличностное общение в ходе работы. Это является огромным минусом, поскольку работа является более эффективной, когда сотрудники хорошо знакомы друг с другом и знают черты характера отдельных работников.

Сотрудникам не выдаётся форма. Они приобретают её с 50% скидкой. В состав комплекта на одного сотрудника входят: джинсы, 2 майки. Комплект должен обновляться каждые 4 месяца, причем сотрудники сами выбирают себе форму, т.е. кто что хочет, а не единая форма для всех. Это отрицательный  момент, поскольку, сотрудникам нужно  тратиться на одежду. А форма играет определённую роль в корпоративной  культуре организации, по той причине, что она даёт своего рода сплочение  в коллективе.

   2. Структурирование  пространства, дизайн офиса.

Общая площадь магазина 332 м2. Магазин разделён на четыре возрастные группы: 0-2, 2-7, 8-13 и 13+, примерочные. Служебное помещение включает в себя складское помещение, которое является и помещением  для персонала (обеденная зона). На стенах служебного помещения не наблюдается никаких картин, элементов декора.

Для удобства работы сотрудникам  в достаточном количестве предоставляются  канцелярские принадлежности надлежащего  качества. Подобная забота руководства  позволяет сотрудникам чувствовать  себя необходимым, а свою работу постоянно  совершенствовать. Этот аспект помогает сплочению коллектива и улучшению  качества работы.

   3. Структурирование  рабочего времени. 

Организация рабочего времени  является слабым местом ОАО «Глория  Джинс».  Дело в том, что ключевым элементом деятельности организации  является торговля и, как следствие, торговый персонал. Работа физически  и морально довольно тяжёлая. И сотрудники достаточно быстро устают, находясь на ногах в течение целого рабочего дня. Морально работа тяжёлая ввиду  различных характеров покупателей. Под каждого необходимо подстроиться, найти подход. Рабочий день продавцов-кассиров длится 12 часов, из которых всего 1 час  предоставляется на обед сотрудников. В течение рабочего дня запрещается  выходить на улицу, сидеть, разговаривать  друг с другом. График работы 2/2 или 3/3. Также работника могут в  обязательном порядке вызвать в  качестве усиления или на приём товара. Подобная структуризация рабочего времени  негативно сказывается на поддержании  корпоративного духа и культуры организации, поскольку сотрудники слишком измотаны, и не в силах следить за уровнем  корпоративной культуры. Рабочее  время офисных сотрудников и  управленческого персонала составляет обычный пятидневный рабочий  график с 8-ми часовым рабочим днём и двумя выходными.

4. Нормы и правила.

Устанавливаются в ОАО  «Глория Джинс» руководством. Сотрудники обязаны неукоснительно следовать  установленным нормам и правилам независимо от своей воли. К числу  некоторых из них можно отнести:

- персонал обязан быть  на рабочем месте минимум за  полчаса. Опоздание хотя бы  на 5 минут карается лишением обеденного  перерыва;

- сотрудник не имеет  права выходить по личным нуждам  без разрешения старшего смены;

- сотруднику категорически  запрещено примерять понравившуюся  вещь в течение рабочего дня;

- любое отступление от  норм дисциплины организации  карается замечанием, выговором,  лишением перерыва и т.д. Формально  закреплённая система штрафов,  санкций и взысканий отсутствует.

Каждое правило и норма объявляется сотруднику при приёме на работу. Таким образом, каждый сотрудник оповещен об их наличии.

Система мотивации заключается  в организации конкурсов среди  торгового персонала, призами в  которых служат сертификаты на совершение покупки в собственном магазине.

В целом можно сказать, что все нормы и правила, принятые в ОАО «Глория Джинс», направлены на дисциплину и сосредоточение на своей работе сотрудников. Отсутствуют  нормы и правила, направленные на сплочение коллектива, что негативно сказывается на состоянии корпоративной культуры организации.

5. Легенды, герои и антигерои.

В коллективе ОАО «Глория  Джинс» существуют свои герои, антигерои  и легенды. К героям можно отнести  сотрудников работающих в настоящее  время или уволившихся. Рассказывая  о них, работники упоминают о  хорошей работе, идеальной дисциплине, хорошем отношении с руководством. Это помогает повысить качество работы, поскольку сотрудники стараются  достичь уровня, который достигал в своей работе тот или иной «герой» компании.

Антигерои – сотрудники, также работающие или уволившиеся. Их пример, как правило, негативный пример, для прочих сотрудников заключается  в нарушении дисциплины, неподобающем уровне работы и напряжёнными отношениями  с руководством. Главным образом, к антигероям относятся уволившиеся  сотрудники. Если же антигерой все  ёще числится в составе трудового  коллектива, то он является неотъемлемым его элементом, на его фоне прочие сотрудники выглядят достойными работниками.

Героями и антигероями  являются не только сотрудники, но и  постоянные покупатели. Герои –  приятные в обслуживании, легко идущие на контакт, сговорчивые покупатели. Антигерои – сварливые покупатели, общий язык с которыми найти довольно сложно.

6. Ритуалы и символы.

В качестве ритуала, систематически проводимого в ОАО «Глория  Джинс», выступает утреннее собрание коллектива. Ежедневное – для сотрудников работающих в данный день и ежемесячное – для всех, без исключения сотрудников. На ежедневном обращается внимание на результаты работы отдельного магазина, о новостях в организации, объявляются новые конкурсы, подводятся итоги проводимых. На ежемесячном – обсуждаются тенденции моды, представляется новый товар. Ритуалы, проводимые в ОАО «Глория Джинс»  также не направлены на сплочение коллектива и поддержание корпоративного духа. Они носят больше формализованный характер.

7. Ценности

По мнению руководства, превалирующей  ценностью сотрудников является интересная работа и сознание полезности личного вклада. Опрос сотрудников  же показал, что главная ценность работников – размер оплаты труда. Отсюда – непонимание в организации, разногласия при достижении определённых целей (поскольку у сотрудников и руководства они абсолютно разные), недовольство сотрудниками своим руководством, и наоборот.

Также был проведен опрос  персонала организации с помощью  анкеты «Корпоративная культура «Глория  Джинс»» (приложение 3). Результаты представлены в процентах (приложение 4).

На основе выше сказанного можно сделать следующие выводы:

   * организация главным  образом ориентируется на результат,  забывая о человеческом факторе;

   * сотрудникам не  выдается форма, а они сами  ее приобретают с 50% скидкой.  Это не очень хорошо, т.к. форма  играет определенную роль в  сплочении коллектива;

   * правила и норма,  разработанные в данной организации  направлены главным образом на  сосредоточение сотрудников на  работу и дисциплину, а также  они навязаны сотрудникам;

   * в ОАО «Глория  Джинс» отсутствует дружный коллектив,  слаженная команда, а как показал  опрос, для сотрудников важно  работать с людьми, которые хорошо  взаимодействуют друг с другом;

   * сотрудники могут  высказать мнение и свое недовольство  по какому-либо вопросу менеджеру  магазина;

   * ритуалы (такие  как проведение торжественных  событий), как правило, не проводятся.

Подводя итоги, можно сказать, что в ОАО «Глории Джинс» недостаточное  внимание уделяется человеческому  фактору. Это влечёт за собой не соответствие стратегическим целям компании, поскольку  основная цель – развитие, а оно  не возможно без определённых инвестиций в персонал.

Глава 3 Разработка управленческого  решения на примере ОАО «Глория  Джинс»

3.1 Разработка управленческого  решения

В пункте 2.2 второй главы  данной работы была дана характеристика действующей корпоративной культуры в ОАО «Глория Джинс» и выявлены основные её недостатки, при помощи различных методик оценки корпоративной  культуры.  На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что основная проблема руководства  в создании и поддержании культуры организации – очень мало внимания уделяется человеческому фактору. Это проявляется в следующем:

   1) покупка формы  самими сотрудниками с 50 % скидкой;

   2) правила и нормы  навязаны персоналу;

   3) в организации  отсутствует дружный коллектив;

   4) компания главным  образом ориентируется на результат;

   5) сотрудники имеют  смутное представление о мисси  и целях организации и большинство  из них получают данную информацию  от коллег, а не от руководства.

Для того чтобы устранить  данные недостатки необходимо выбрать  наилучший путь усовершенствования корпоративной культуры ОАО «Глории  Джинс». Поэтому определим критерии, с помощью которых из всех предложенных вариантов решения проблемы будет  выбран оптимальный.

Критерии выбора:

   1. слаженность (сплоченность)  коллектива;

   2. чувство приверженности  компании у работников;

   3. понимание работниками  целей и задач организации;

   4. улучшение взаимопонимания  между руководством и сотрудниками;

   5. повышение работоспособности  в коллективе;

Для того чтобы устранить  негативные моменты корпоративной  культуры, можно использовать следующие  пути ее совершенствования:

   * ввести единую  форму для сотрудников и предоставлять  её бесплатно;

   * проведение тренинга, направленного на сплочение в  коллективе (в виде деловой игры);

   * создание корпоративного  кодекса;

   * введение вознаграждений, основанных на личных достижениях  и результатах работы.

Теперь выделим плюсы  и минусы каждой альтернативы.

Таблица 2

 Альтернатива | Преимущества | Недостатки |

 Ввести единую форму  для сотрудников и предоставлять  её бесплатно | Играет определенную роль в сплочении коллектива, у персонала появляется чувство приверженности компании | Материальные затраты для организации |

 Проведение тренинга, направленного на сплочение в  коллективе (в виде деловой игры) | Никаких материальных затрат (тренинг может проводить менеджер магазина), развитие взаимопонимание между участниками тренинга, рассмотрение определенной проблемы в условиях значительного сокращения времени (сжатие процесса); освоение слушателями навыков выявления, анализа и решения конкретных проблем; ориентации в нестандартных ситуациях; концентрировать внимание слушателей на главных аспектах проблемы и устанавливать причинно-следственные связи | Могут возникнуть сопротивления со стороны персонала. Относительная сложность подготовки; отсутствие формализованных критериев, позволяющих сделать более объективную оценку и сравнить с реальной действительностью ожидаемый результат |

 Создание корпоративного кодекса | Единые ценности и нормы поведения у всего персонала, единое понимание целей и идеологии организации, сотрудники будут ощущать себя частью единого целого, хорошо понимать «правила игры» и применять их на практике, что позволит им быстрее достигать нужного результата и быть более эффективными, максимально упрощают действия сотрудников в ситуациях, допускающих варианты поведения | Большие временные затраты на тщательный анализ информации о компании, на разработку кодекса, вызывают сопротивление персонала, так как не всегда соответствуют действительности и бывают перегружены требованиями |