Анализ корпоративной культуры в ОАО “Обувная фабрика “Спартак”

Анализ корпоративной  культуры в ОАО “Обувная фабрика  “Спартак”

• Корпоративная культура - это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, складывающаяся из обычаев и традиций, индивидуальных и коллективных интересов. Она во многом влияет на степень удовлетворенности условиями труда, определяет особенности поведения работников, их взаимодействия, стиль руководства и, по большому счету, коллективное видение перспектив развития Друкер, П. Менеджмент / П.Друкер, Д.А.Макьярелло. - М.: Вильямс, 2010. - 704 с..

Одним из ключевых факторов, влияющих на формирование корпоративной  культуры, является стиль управления, в том числе и управления человеческими  ресурсами. Главная задача руководителя департамента персонала заключается  в проведении такой кадровой политики, которая бы привлекала в компанию людей, соответствующих ее корпоративному духу.

Создание корпоративной  культуры начинается, прежде всего, с  построения теоретической основы, примером которой может являться доступно и четко сформулированная миссия фирмы. Специалистами кадровой службы ОАО “Обувная фабрика “Спартак”  была сформулирована следующая миссия и ценности фирмы:

• Миссия: “Мы - это каждый из нас независимо от должностей и обязанностей. Мы улучшаем качество жизни клиентов и сотрудников компании, создавая обувь на основе передовых технологий и богатого профессионального опыта”.

Ценности:

1. Доверие клиентов (Компания дорожит своими клиентами. Сотрудники компании “Спартак” предельно внимательно относятся к текущим и будущим потребностям своих клиентов, выполняют их справедливые требования и стремятся превзойти их ожидания. Компания строит свои отношения с клиентами на основе доверия и взаимопонимания, стремится к тому, чтобы стать для них надежным партнером в бизнесе);

2. Эффективная деятельность (Качество работы специалистов является самым главным условием успешного развития Компании. Компания стремится обеспечить прибыльную деятельность, за счет производства качественных товаров и оказания высокопрофессиональных услуг в продажах);

3. Профессиональный подход к работе (В условиях активно развивающегося обувного рынка, завоёванное Компанией лидерство можно удержать только постоянно повышая профессиональный уровень сотрудников. Постоянная учеба - часть работы и непременное условие профессионального роста. Постоянное самосовершенствование и личный рост необходимы для достижения стратегических целей развития Компании в сегодняшнем высококонкурентном, динамично меняющемся мире);

4. Корпоративная культура (Компания создает все условия для формирования, поддержания и развития гармоничных отношений в коллективе, при которых сотрудники смогут максимально проявиться в работе, использовать все свои способности, развиваться в профессиональном и личностном плане сами, способствовать развитию коллег и развивать Компанию. Отношения между сотрудниками строятся на принципах уважения, доверия, взаимоподдержки и взаимопомощи);

5. Профессиональное руководство (Только Ваши работники делают Вас успешными. Самый ценный капитал - наши лучшие люди. Когда сотрудники - капитал, они увеличивают свою ценность идеями и стоимость Компании).

Таким образом, признается наивысший приоритет человеческого  капитала над прочими его видами, что впоследствии при соблюдении провозглашенных принципов, создает  устойчивую базу для повышения общей  лояльности сотрудников предприятия.

Исходя из корпоративных  ценностей, обозначены основные принципы при работе с персоналом ОАО “Обувная фабрика “Спартак”:

- передача специалистам  максимально необходимого набора  полномочий (власти) для выполнения  возложенных на них функций;  сотрудники несут всю полноту  ответственности за свои действия;

- привлечение к  работе специалистов высокого  класса с самостоятельным мышлением;  обеспечение свободы действий  при достижении целей компании;

- подбор новых менеджеров  среднего звена преимущественно  из числа сотрудников компании;

- приоритет в управлении  отдается доверию и поддержке  работников;

- разделение организационной  структуры управления на ячейки, функционирование каждой из которых  может автономно обеспечиваться  одним сотрудником (для торговых  подразделений компании);

- проведение структурных  изменений, отвечающих требованиям  гибкого реагирования на изменения  высококонкурентной среды;

- систематическое  изучение общественного мнения (как  правило, опросы проводятся два  раза в год);

- мониторинг и постоянное  динамичное изменение системы  мотивации персонала (материальной  и нематериальной);

- обучение всех  сотрудников методам разрешения  конфликтных ситуаций.

Благодаря такому подходу  руководству компании удалось четко  разграничить сферы ответственности  сотрудников, избавиться от дублирования полномочий, стимулировать проявление инициативы. Ведется постоянный мониторинг повышения работниками квалификации, что позволяет оперативно формировать  кадровый резерв.

Поддержка развития бизнеса  через развитие работников включает в себя:

1. Формирование корпоративной  культуры;

2. Создание эффективной  системы мотивации сотрудников;

3. Формирование эффективных  коммуникаций между ними;

4. Управление конфликтными  ситуациями, возникающими в коллективе;

5. Оценку деятельности  персонала.

Основные направления  работы кадровой службы ОАО “Обувная фабрика “Спартак” по формированию корпоративной культуры представлены в следующей таблице:

Таблица 2.3.2.1

Основные направления  работы по формированию корпоративной  культуры

В данной компании используются следующие методы развития корпоративной  культуры:

- диагностика и  решение проблем подразделения  или организации в целом путем  анкетирования, тренингов и т.  п.;

- раскрытие способностей  сотрудников, помощь им в определении  путей самореализации;

- создание теплой  и творческой атмосферы в коллективе;

- диагностика кандидатов  на соответствие требованиям  корпоративной культуры;

- адаптация новых  сотрудников к нормам, правилам  и традициям компании.

Одна из важнейших  задач при подборе персонала  в компанию с уже сложившейся  корпоративной культурой, какой  с уверенностью можно считать  обувную компанию “Спартак” - поиск  людей, не только обладающих требуемыми знаниями и навыками выполнения работы, но и разделяющих основные ее ценности. Окончательный выбор кандидата  основывается на субъективной оценке принимающего решение руководителя, а значит, предопределяется корпоративной  культурой.

Позитивная корпоративная  культура повышает лояльность сотрудников, для которых работа является жизненной  ценностью. Преданные своей компании работники “экономически выгодны” ей: они трудятся добросовестно, самостоятельно, с большой отдачей, не требуя немедленно дополнительного вознаграждения, в то время как за нелояльными сотрудниками необходим постоянный контроль, их нужно дополнительно стимулировать, мотивировать и т. п.

• В ОАО “Спартак” большое внимание уделяется развитию корпоративного духа - преданности идеалам компании, культуре межличностного общения. Корпоративный дух воспитывается через приобщение сотрудников к делам компании, создание благоприятной психологической атмосферы на рабочем месте и т. д. Внутренний PR направлен на поддержку и развитие корпоративной культуры, на формирование корпоративных ценностей, которые принимаются каждым членом коллектива и задают ориентиры поведения, нормы общения с клиентами и коллегами.

При разработке и внедрении  системы внутренних PR руководство компании ставит перед собой следующие задачи:

1. Формировать у  сотрудников позитивное представление  о компании, ее целях и задачах,  способах взаимодействия.

2. Показывать роль  каждого работника в компании, подчеркивать их важность и  незаменимость.

3. Разъяснять и  пропагандировать ценности компании.

4. Обеспечивать качественный  обмен информацией (точный, четкий), своевременную оперативную обратную  связь “руководство -- персонал”.

5. Способствовать  более тесному и эффективному  взаимодействию сотрудников различных  подразделений и уровней.

5. Развивать командный  дух.

7. Предотвращать конфликтные  ситуации, своевременно реагировать  на них, находить оптимальные  пути разрешения конфликтов.

8. Развивать доверие  и взаимопонимание между работниками,  содействовать сотрудничеству, взаимопомощи, открытости, возникновению доверительных  отношений, свободному обмену  мнениями.

9. Совершенствовать  коммуникативные навыки работников, повышать продуктивность делового  и межличностного взаимодействия.

Организуя каналы для  обеспечения внутренних информационных потоков и эффективной коммуникации, следует обращать внимание на такие  моменты:

- тщательно отбирать  сообщаемую сотрудникам информацию;

- точно определять  целевую аудиторию сообщений  (все работники, сотрудники некоторых  подразделений или конкретного  отдела);

- выбирать наиболее  эффективные формы и методы  информирования (личные письма, общие  приказы, статьи в корпоративной  газете, сообщения на внутреннем  сайте и т. п.).

Как ключевое звено  формирования и поддержки корпоративной  культуры именно служба персонала несет  ответственность за организацию  и обеспечение всей системы внутреннего  информирования работников. За регулярное и своевременное предоставление необходимой информации отвечают сотрудники, непосредственно выполняющие определенную работу, конкретное мероприятие.

Конечный результат  распространения идей и ценности компании среди её сотрудников заключается  в укреплении социальной стабильности в коллективе и как следствие  повышение прибыльности фирмы через  увеличение производительности труда. В заключительной части работы рассмотрим некоторые предложения по правильной организации стимулирования лояльности работников ОАО “Спартак”

3. Разработка рекомендаций  по укреплению  социальной стабильности  ОАО “Спартак”

• Вследствие того, что организация работы кадровой службы или HR на таком предприятии как ОАО “Спартак” является одним из приоритетов общего развития компании, важнейшим направлением по совершенствованию её деятельности видится в разработке порядка предоставления информации в службу персонала, а также форм подачи PR-материала.

Таблица 3.1

Порядок предоставления информации в службу персонала

При организации работы в области внутреннего PR важны  как сроки, так и эффективность  формы донесения сведений. Эти  вопросы в компании должны быть описаны, формализованы и утверждены на уровне высшего руководства. Для внутренних коммуникаций необходимо использовать электронную почта, корпоративную  газета, совещания, информационные меморандумы, корпоративный веб-сайт, возможности интернет. В следующей таблице приведены возможные требования к формам подачи PR-материалов.

Таблица 3.2

Формы подачи PR-материалов в службу персонала

Обязательное условие  качественного обмена информацией - организация внутренних каналов  коммуникации между всеми подразделениями  компании. Изменения, которые могут  происходить в ОАО “Спартак” (реструктуризация, введение в действие новых законов и положений, проведение тренингов, обмен опытом, лучшая практика, новости, информация от совета директоров и т. п.), должны доводиться до сведения всех сотрудников в течение трех дней.

• Коммуникация - это двусторонний процесс, основным элементом которого является регулярная обратная связь. Её обеспечение должно производиться систематическим проведением опросов сотрудников, фокус-групп, встреч с руководителями, “горячих” линий с помощью интернета.

Также в качестве налаживания  внутренних коммуникаций возможно совершенствование  внутреннего интернет-портала “Спартак”, где содержится вся информация о компании, начиная с истории ее создания. Кроме того, там должны отражаться стратегические планы, данные о товарных коллекциях, последних изменениях и новых документах. Кроме того, сотрудникам необходим доступ к свежим новостям, форуму для общения: всё это поможет успешно бороться с “информацией сарафанного радио”, то есть, со слухами и домыслами.

Для эффективного использования  внутреннего интернет-портала доступ к нему должен быть обеспечен каждому сотруднику, включая производственный персонал. Это возможно при выделении специального помещения в пределах рабочего цеха, оборудованного необходимыми средствами коммуникации - персональным компьютером и всеми комплектующими с доступом в сеть Интернет.

Необходимо понимать, что вся внутренняя информация строго конфиденциальна, она предназначена  исключительно для внутреннего  использования. Права доступа к  тем или иным сведениям, содержащим коммерческую тайну, для каждого  работника определяются индивидуально.

• Заключение

В процессе исследования проблемы укрепления стабильности в  коллективе предприятия легкой промышленности были выявлены следующие принципиальные особенности:

- легкая промышленность  на сегодняшний момент представляет  собой стагнирующий сектор российской экономики по причине высокой конкуренции со стороны зарубежных производителей, главным образом китайских; в конечном счете, депрессивное состояние отрасли негативно отражается на внутрифирменных отношениях;

• - построение надежной и эффективной системы внутренних PR является для компании главным инструментом в деле обеспечения лояльности собственных сотрудников и укрепления социальной стабильности в коллективе;
• - создание системы внутренних PR предполагает длительную работу, которая, как правило, состоит из четырех основных этапов: подготовки, выбора средств, реализации проекта и оценки его эффективности;
• - внутренние PR обладают собственным набором инструментов и механизмов, основу которых составляет корпоративная культура компании;

- организация кадровой  службы на ОАО “Спартак” отвечает  большинству предъявляемых требований, при этом стоимость компании, согласно разработанным ценностям  компании, увеличивается за счет  обогащения идеями собственных  сотрудников;

• - в качестве основной проблемы развития внутренних PR ОАО “Спартак” отмечен недостаток каналов и стандартов передачи корпоративной информации его сотрудникам.

И в заключении стоит  отметить, что эффективная система  внутренних PR является инструментом формирования у работников лояльности и корпоративности, которые способны заметно повысить производительность труда и вовлеченность  сотрудников в рабочий процесс.

• Список использованной литературы

1. Беленкова, А.А. PRостой пиар / А.А.Беленков. - М.: НТ Пресс, 2006. - 256 с.

2. Горбунова, М.Ю.  Кадровый менеджмент и психология  управления / М.Ю.Горбунова. - М.: Владос-Пресс, 2008. - 224 с.

3. Друкер, П. Менеджмент / П.Друкер, Д.А.Макьярелло. - М.: Вильямс, 2010. - 704 с.

4. Зинов, В.Г. Менеджмент инноваций. Кадровое обеспечение / В.Г.Зинов. - М.: Дело, 2005. - 496 с.

5. Коргова, М.А. Кадровый менеджмент / М.А,Коргова. - М.: Феникс, 2007. - 464 с.

6. Мишурова, И. Технологии  кадрового менеджмента / И.Мишурова. - М.: ИКЦ "МарТ", 2004 - 368 с.

7. Шейнов, В.П. Пиар "белый" и "черный". Технология  скрытого управления людьми / В.П.Шейнов. - М.: АСТ, 2007. - 672 с.

8. Щербатых, Ю.В. Психология  труда и кадрового менеджмента  в схемах и таблицах / Ю.В.Щербатых. - М: КноРус, 2011 - 248 с.

• 9. Росстат: [электронный ресурс] // Федеральная служба государственной статистики / www.gks.ru
• 10. Ведущий портал о кадровом менеджменте: [электронный ресурс] // Построение эффективной системы внутренних PR / www.hrm.ru
• 11. Сообщество HR - менеджеров: [электронный ресурс] // Корпоративная культура и внутренние PR / /www.hr-portal.ru

12. ОАО “Обувная  фабрика “Спартак”: [электронный  ресурс] // История организации / www.spartak-shoes.ru