Анализ моделей бюджетирования и риски безбюджетного управления

Эффективная система бюджетирования и риски безбюджетного управления.

 

 

Классификация уровней планирования:

• стратегический уровень (на определенных промежутках времени имеется возможность в изменении ресурсов и факторов без потери результативности деятельности);
• оперативный уровень (возможность регулирования существует для ограниченного количества факторов производства);
• тактический уровень (существует возможность варьирования одной частью ресурсов в широких пределах, а другой — ограниченно).

 

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабы и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде общих количественных ориентиров.

 

 Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (от 1 до 5 лет) и определяет ресурсы, которые необходимы предприятию для вступления на избранный стратегический уровень, выполняется в форме бизнес-планирования.

 

 Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия, осуществляется в форме бюджетирования.

 

Бюджет — это документ, детализированный план деятельности организации, направленный на достижение целей организации, содержащий плановые показатели организации на ближайшую перспективу.

 

Бюджетирование — это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью показателей, которые позволяют определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение целей.

 

Особенности бюджета:

• Временная определенность. Бюджет должен относиться к определенному периоду времени, а бюджетный период — иметь временные границы (например, компании, у которых деятельность носит сезонный характер, началом бюджетного года считают начало сезона).
• Периодичность составления. Бюджетный период должен иметь определенную продолжительность. Наиболее распространенным вариантом считается годичный бюджет с разбивкой по месяцам.
• Прогнозный характер. В основе бюджета лежат прогнозные значения будущих доходов и затрат. Это достаточно сложный процесс, точность результатов которого проверяется только по прошествии прогнозного периода.
• Многовариантность. Процесс бюджетирования требует рассмотрения нескольких вариантов развития рыночной и производственной ситуации. Способом реализации многовариантности является система гибких бюджетов.
• Значимость информации. В бюджете не имеет смысла отражать все статьи расходов. В процессе планирования необходимо выделять только значимые статьи. Уровень значимости определяется каждой организацией самостоятельно.
• Пригодность для принятия управленческих решений. В отличие от бухгалтерских форм отчетности бюджет не имеет стандартной формы представления. Его форма и содержание зависят от потребностей и особенностей деятельности предприятия. При составлении бюджета необходимо учитывать то, что содержащаяся в системе бюджетирования информация должна быть пригодна для принятия управленческих решений.
• Учет факторов внешней и внутренней бизнес-среды. При разработке бюджетов необходимо учитывать внешние факторы (цены, рыночную ситуацию, технологические ограничения) и внутренние факторы контроля самой организации (нормативы использования ресурсов, практику платежных отношений).
• Учет бизнес-структуры организации. В больших организациях система бюджетирования должна быть более сложной. Организациям с разной структурой требуются различные системы бюджетного планирования. Каждая организация самостоятельно разрабатывает систему бюджетов, которая отвечает ее структуре и направлена на достижение целей.
• Согласованность действий на разных уровнях организации. Для того чтобы бюджет был выполним, необходима согласованность действий всех участников этого процесса на всех уровнях.

 

Функции бюджетирования:

• Бюджет — это инструмент текущего планирования. Он указывает пути использования имеющихся ресурсов с учетом рыночных возможностей. В процессе разработки бюджетов необходимо предусматривать возможные проблемы и пути их решения.
• Бюджет — средство контроля и оценки результатов деятельности. Финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации основываются на сравнении фактически достигнутых и плановых показателей. Бюджет позволяет производить контроль воздействия множества факторов, которые оказывают влияние на конечный результат. Постоянный текущий мониторинг выполнения бюджетов позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации и принимать меры для ее реализации.
• Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Составляющие бюджета определяют сферу ответственности менеджеров. Степень выполнения бюджета — это основа для оценки деятельности самого менеджера, а также системы материального стимулирования сотрудников подразделения. Почти все организации, внедрившие систему бюджетов, используют ее для оценки работы руководителей подразделений.
• Бюджет — средство мотивации. Бюджеты содержат в себе цели и ориентиры деятельности организации и ее отдельных частей, играют большую мотивационную роль, стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей. Мотивационный эффект имеет и обратную сторону. Если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, которая не способствует продуктивной деятельности и достижению целей организации.
• Бюджет формирует коммуникационную среду. Сотрудник должен знать, что от него желает руководитель. Если все планы и ориентиры являются секретом для сотрудников организации, то эти планы теряют свой смысл. Коммуникационная роль бюджетирования особенно эффективна, если эта система строится в виде комбинации восходящих и нисходящих потоков информации. Восходящий информационный поток — это передача сведений от низовых организационных звеньев и линейных руководителей к руководителям и специалистам высокого уровня. Нисходящие потоки — это утвержденные функциональные бюджеты, которые сообщаются соответствующим подразделениям в виде плановых заданий. Эффективность действия системы бюджетирования в качестве коммуникационной среды зависит как от организации системы, так и от содержания информации в формируемой системе.
• Бюджетирование способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями. Координация между подразделениями организации — это важный элемент компании, в которой руководители подразделений самостоятельно принимают решения.
• Бюджетирование — это средство обучения менеджеров. Разработка и согласование бюджетов способствуют изучению руководителями особенностей деятельности собственных подразделений, осознанию связи своих показателей с работой других центров ответственности.

 

Внедрение и поддержание системы бюджетирования в организации невозможны без передачи сведений от одного подразделения к другому. В системе бюджетирования доминируют вертикальные информационные потоки. Управляющие высшего уровня в организации для подготовки бюджетов не владеют информацией, которая известна лишь менеджерам низкого уровня и специалистам (такой, как перспективы сбыта продукции, возможность закупки сырья, нормы затрат на изготовление единицы продукции, потребность в оборудовании). Для передачи данной информации необходимо, чтобы был построен информационный поток по принципу «снизу вверх». Руководство располагает информацией о положении организации, ее потенциалах и перспективах. Для передачи таких сведений, включая формы бюджетов и методики их разработки, информационные потоки должны строиться по принципу «сверху вниз».

 

Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер, равный временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Данный интервал называется бюджетным периодом.

 Фазы бюджетного цикла:

 

1. Фаза планирования (до начала бюджетного периода):

постановка целей на бюджетный период;

сбор информации для разработки бюджетного периода;

анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета (см. также анализ финансовых результатов предприятия);

оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка;

утверждение бюджета.

 

2.Фаза реализации (включает исполнение бюджета  и текущие аналитические процедуры):

исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;

текущий и итоговый анализ отклонений.

 

3.Завершающая  фаза (подготовка итоговых отчетов  и их анализ):

представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;

 

 

 

Внедрение полной системы бюджетирования в организации заключается в формировании так называемого мастер-бюджета, который представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

 

Составляющие мастер-бюджета организации:

 

• Бюджет продаж. Цель данного бюджета состоит в расчете объема продаж в целом и по всем видам продукции. Исходя из стратегии организации, ее производственных мощностей и емкости рынка рассчитывается количество потенциально реализуемой продукции.
• Бюджет производства. Цель данного блока мастер-бюджета заключается в расчете объемов производства различных видов продукции исходя из плановых объемов продаж и остатка запасов готовой продукции.
• Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. На основе данных об объемах производства, нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, запасах сырья на конец и начало периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, а исходя из них — объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении по каждой статье материалов.
• Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — расчет общих затрат на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве. Исходными данными блока являются результаты расчета бюджетных объемов производства и норм оплаты труда. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе и от системы нормирования и оплаты труда работников.
• Бюджет производственных и накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (на амортизацию, электроэнергию, страховку, прочие общепроизводственные расходы и т. д.).
• Бюджет производственных затрат. Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков в соответствии с методикой калькулирования себестоимости, принятой в организации (по полным или переменным затратам).
• Бюджет коммерческих расходов. В данном блоке исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на реализацию продукции. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании. Часть коммерческих расходов может быть переменной (например, комиссионные агентам), часть — условно-переменными (затраты на транспортировку), условно-постоянными (реклама на продвижение продукции) или просто постоянными (твердый оклад сотрудников коммерческой службы).
• Бюджет управленческих расходов. Данный блок включает прогнозные оценки административных общезаводских накладных расходов. Постатейный состав определяется различными факторами, однако среди расходов на управление очень редко встречаются переменные затраты (за исключением систем формирования премиального фонда высшего руководства в зависимости от уровней производства или продаж), здесь преобладают постоянные затраты, которые организация вынуждена нести для поддержания бизнеса как целого.

 

 

Формируемые в рамках каждого блока количественные оценки используются не только в качестве плановых и контрольных ориентиров, но и как исходные данные для построения финансовых бюджетов — бюджетного баланса, бюджетного отчета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств.

 

 

 

 Прогнозный баланс (бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов) — это документ, который позволяет представить общую картину имущественного и финансового состояния предприятия по прошествии бюджетного периода. Для его разработки необходимо составить прогноз остатков по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и др.

 

 Прогнозный отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов) — это документ, с помощью которого рассчитываются основные показатели финансовой результативности деятельности за бюджетный период. Для его разработки необходимо определить объем реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы, расходы финансового характера (проценты к выплате по кредитам и займам), прочие внереализационные доходы и расходы, налоги к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов (например, объем продаж и себестоимость).

 

 Бюджет движения денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) — это документ, который необходим для обеспечения текущей финансовой деятельности организации.

 

 

 

 

 

Сбалансированная система показателей (ССП) – Balanced Scorecard - оценочная система (система управленческого учета), базирующаяся на стратегии. Позволяет решить проблему связи стратегического и оперативного уровней управления организацией. Создание системы сбалансированных показателей (или ее аналога) позволяет построить систему оценки эффективности деятельности для стратегически ориентированной организации. Авторы модели – Роберт Каплан и Дэвид Нортон. Основной принцип этого подхода: «Управлять можно тем, что подвергается оценке».

Обычно для достижения целей стратегической карты требуется от 20 до 30 показателей ССП. Однако это не набор изолированных показателей – это инструмент единой стратегии. Модель «стратегических карт» пытается рассматривать организацию как единое целое. Для этого необходима общая модель стратегии. Стратегическая карта (Р. Каплана и Д. Нортона) и представляет собой такую модель. Согласованные и зафиксированные на стратегических картах цели управленческой команды в дальнейшем детализируются до сбалансированной системы показателей, что позволяет перевести стратегию на операционный уровень.

На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

 

ССП имеет ряд преимуществ:

- предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;

- позволяет  упредить возникновение критических  ситуаций;

- облегчает  взаимодействие на всех организационных  уровнях и дает понимание стратегических  целей всем участникам производственного  процесса;

- обеспечивает  стратегическую обратную связь  и обучение;

- помогает  преобразовать огромный объём  данных, получаемых из множества  информационных систем предприятия  в информацию, доступную для понимания.

 

 

Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей

 

В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их:

1) Перспектива  обучения и развития.

Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры. В любой компании образованные люди - это основной ресурс.

Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании.

2) Перспектива  бизнес-процессов.

Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиентоориентированность компании. Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации.

3) Перспектива  клиентов.

Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере.

Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе.

4) Финансовая  перспектива.

Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов.

 

 

Недостатки ССП

 

Сбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

1) ССП невозможно  адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система  сбалансированных показателей для  конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широкоразветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах).

Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация).

2) При внедрении  стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.

 

Внедрение системы сбалансированных показателей ведет к тому, что:

Барьер видения и понимания стратегии компании вырастает с 5% от общего количества сотрудников (без ССП) до 100 %.

Показатель мотивации и внутренних стимулов, привязанных к стратегии, возрастает с обычных 25% от общего количества менеджеров до 100 %.

Процесс бюджетирования привязывается к стратегии.

 

 

 

 

Задание 1.

На основе примера ООО “XXX” cоставить модель Сбалансированной системы показателей своей компании.

 

 

 

Cистема ранних индикаторов.

Анализ практики управления  предприятиями показал, что большинство  компаний вынуждены постоянно адаптироваться к меняющимся и трудно предсказуемым факторам внешней среды. Однако компаниям сложно функционировать по концепции адаптации и выживания, в связи с чем, необходимо использовать те системы, которые обеспечивают равновесное сбалансированное состояние экономических ресурсов, гарантирующее стабильную прибыльность и условия для устойчивого развития предприятий с учетом важнейших внутренних и внешних факторов. Для создания таких условий рекомендуется использовать систему раннего предупреждения, которая основана на заблаговременной оценке показателей деятельности предприятия и предусматривает разработку корректирующих мероприятий по предупреждению возможных неблагоприятных ситуаций.

Все индикаторы системы раннего предупреждения были разбиты на четыре функциональных блока:

• ликвидность,
• финансовая устойчивость,
• рентабельность
• деловая активность,

 которые  позволяют систематизировать полученные  данные о сигналах возникновения  финансово-экономического риска.

 

 

Расчет индикаторов является промежуточным шагом в построении СРП (система раннего предупреждения) на предприятии. На основе комплексного критерия возможно позиционирование состояния компании на матрице системы раннего предупреждения. Для ее построения с помощью многокритериальной оптимизации все индикаторы СРП были разбиты на два типа:

 

Тип 1 - индикаторы, отражающие сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия (показатели рентабельности и деловой активности);

 

Тип 2 - индикаторы, выявляющие преимущества и недостатки внешней среды (показатели ликвидности и финансовой устойчивости).

 

 

Типичной для многих предприятий является проблема неэффективного управления рисками (запоздалое их идентификация и нейтрализация) и оперативного выявления и использование дополнительных шансов улучшения деятельности, следствием чего может быть уменьшения потенциала развития и финансовый кризис. С целью своевременной идентификации факторов, которые сигнализируют о том или другом направлении развития отдельных показателей, внутренних и внешних параметров деятельности предприятия, употребление превентивных мероприятий целесообразно внедрять систему раннего предупреждения и реагирование (СРПР).

 Системы  раннего предупреждения и реагирование - это особая информационная система, которая сигнализирует руководству о потенциальных рисках и шансах, которые могут надвигаться на предприятие как со стороны внешней, так и внутренней среды. Согласно новейшим подходам к построению системы контроллинга на предприятии в СРПР интегрируются элементы как стратегического, так и оперативного контроллинга. Сама же СРПР должна логически вписываться в систему планирования и контроля.

 

Система раннего предупреждения и реагирование обнаруживает и анализирует информацию о скрытых обстоятельствах, наступлении которых может привести к возникновению угрозы для предприятия или к потере потенциальных шансов. Первоочередными задачами системы раннего предупреждения являются своевременное выявление признаков кризиса на предприятии, т.е. прогнозирование возможного банкротства. С другой стороны, с помощью этой системы оказываются дополнительные шансы для субъекта хозяйствования. На базе СРПР и строится система управления рисками, которая включает идентификацию рисков, их оценку и нейтрализацию.

 

 Процесс создания системы раннего предупреждения и реагирование может состоять из таких этапов:

 

1.Определение  сфер наблюдения — установление  объектов внутренней и внешней  диагностики. К основным сферам  наблюдения в рамках внутренней  диагностики принадлежат: финансовая, производственная, сбытовая, организационная. Внешняя диагностика построена на анализе ситуации на рынке (клиенты, конкуренты, конъюнктура), макроэкономической ситуации в стране и экономико-правовых условий деятельности предприятия.

 

2.Выбор  индикаторов раннего предупреждения, которые могут указывать на развитие того или другого отрицательного процесса.

 

3.Расчет  предельных значений индикаторов  и безопасных интервалов их  изменения. В ходе данного этапа  рассчитывается, например, зона безопасности, т.е. положительная разность между  фактической выручкой от реализации и выручкой от реализации, которая отвечает точке безубыточности; величина производительности работы, которая обеспечивает конкурентоспособность предприятия; уровень финансовых показателей, достаточный для поддержки стабильной ликвидности и платежеспособности субъекта хозяйствования; расчет доли рынка, необходимой для обеспечения планового уровня рентабельности, и т.п.

 

4.Формирование  конкретных аналитических задач  для аналитических центров. К  таким задачам могут принадлежать прогнозирование банкротства предприятия, SWОТ-анализ.

 

5.Формирование  информационных каналов: обеспечение  информационной связи между источниками  информации и системой раннего  реагирования, между системой и  ее пользователями - руководителями  всех уровней.

 

6.Обобщение  полученных аналитическим выводов  и подготовка предложения и  рекомендации относительно развития  сильных сторон и нейтрализации  слабых, что является основой  разработки проектов управленческих  решений.

 

 Различают  две подсистемы СРПР: система, ориентированная на внутренние параметры деятельности предприятия, и система, ориентированная на внешнюю среду. Предметом исследования последней является заблаговременное прогнозирование угроз, прежде всего со стороны контрагентов, государства, конкурентов и т.п. Ярким примером применения данной подсистемы СРПР это проведения банковскими работниками анализа предприятий-заемщиков в рамках оценки их кредитоспособности. Внутренне ориентированная подсистема СРПР направлена на идентификацию рисков и шансов, которые кроются внутри предприятия. В своем развитии данная подсистема прошла три поколения: первое было сориентировано в основном на идентификации следствий действия тех или других факторов; второе - на определение симптомов; третье - на выявление первопричин.

 

 Серьезные  задачи, которые следует решить  в процессе организации системы  раннего предупреждения и реагирование, являются подбор индикаторов  раннего предупреждения и определение  критериев их интерпретации. В  научно-практической литературе  большей частью отличают такие блоки индикаторов:

 

• общеэкономические - индикаторы, которые разрешают своевременно проявить изменения в тенденциях развития конъюнктуры экономики в целом (используются результаты исследований соответствующих научно-исследовательских экономических и социологических институтов);

 

• рыночные индикаторы - дают возможность проявить тенденции на рынках, на которые осуществляет свою деятельность предприятие;

 

• технологические индикаторы - дают информацию относительно появления на рынке новых продуктов, методов, процессов и т.п.;

 

• социальные индикаторы - демографическая ситуация в стране, стоимость рабочей силы, уровень минимальной заработной платы и т.п.;

 

• политические индикаторы - влияние на деятельность предприятий, которые имеют политическую природу, в частности тенденции в экономическом законодательстве, политика протекционизма и т.п.;

 

• внутренние индикаторы - система показателей, которые рассчитываются на базе внутреннего (управленческого) учета и отчетности.

 

 Комбинация  показателей, которые служат внутренними индикаторами раннего предупреждения, подбирается с учетом возможностей прогнозирования на их основе финансового состояния предприятия и угрозы банкротства. Согласно новейшим разработкам в сфере финансового контроллинга как ключевой внутренний индикатор раннего предупреждения рекомендуется использовать показатель Free Cash-flow. Этот показатель является результатом движения денежных средств в рамках операционной и инвестиционной деятельности и оперативно сигнализирует о проблемах в сфере сбыта, производства, управление оборотными активами и т.п.

 

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные и стратегические. Поэтому контроллинг позволяет осуществлять в системе управления предприятием постоянный контроль краткосрочных и перспективных целей деятельности предприятия. А значит, контроллинг как система включает в себя две основные подсистемы: стратегический и оперативный.

 

 На практике  существует тесная взаимосвязь  между оперативным и стратегическим  контроллингом. При стратегической постановке вопроса всегда доминирует вопрос оперативной осуществимости, или наоборот — оперативные проблемы доходности могут быть не увиденными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса. Эта взаимосвязь всегда носит фундаментальный характер.

 Использование  методологии стратегического и  оперативного контроллинга в  качестве инструмента поддержки  деятельности менеджеров может  существенно повысить эффективность  функционирования системы управления  предприятием.

 

 Сущность  стратегического контроллинга заключается в обеспечении выживаемости предприятия, его ориентации на потенциал успеха, который может быть охарактеризован как шансы и риски.

 

 Стратегический  контроллинг можно определить  как финансовый анализ проблем, связанных с четырьмя факторами: обязательствами, контролем, денежными потоками (затратами) и потенциалом предприятия.

 

 Стратегический  контроллинг должен обеспечивать  руководство предприятия и других  пользователей значимой информацией  о стратегии предприятия (изменении  текущих показателей в стратегическом положении). Так, с точки зрения стратегического контроллинга, такой показатель как прибыль, рассматривается не как внутренний показатель, характеризующий результат деятельности предприятия, а как внешний показатель (результат), характеризующий положение предприятия по отношению к существующим и возможным конкурентам.

 Целью  стратегического контроллинга является  формирование информации о возможных  приоритетных направлениях развития  стратегии бизнеса предприятия  путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении данных о затратах, ценах, спросе, финансовом положении и других с аналогичными данными конкурентов, и также принятие мер по регулированию возникших отклонений и оптимизации соотношения “затраты – прибыль”.

 К объектам стратегического контроллинга относятся данные (сопоставимые с данными конкурентов) о затратах, ценах, спросе, финансовом положении, как в масштабе структурных подразделений предприятия, так и предприятия в целом.

 

SWOT-анализ

 

 

Задание 2. Сделайте SWOT- анализ своей компании.

 

 

Управление рисками, риск-менеджмент (англ. risk management) — процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь проекта, вызванных его реализацией.

 

 

В риск-менеджменте принято выделять несколько ключевых этапов:

 

• выявление риска и оценка вероятности его реализации и масштаба последствий, определение максимально-возможного убытка;
• выбор методов и инструментов управления выявленным риском;
• разработка риск-стратегии с целью снижения вероятности реализации риска и минимизации возможных негативных последствий;
• реализация риск-стратегии;
• оценка достигнутых результатов и корректировка риск-стратегии.