Анализ внутренней среды организации и совершенствование внутриорганизационных отношений

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. АНАЛИЗ  И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ 4

1.1 Определение  коммуникации  ее средства и  направления 4

1.2 Процесс  коммуникаций и эффективность  управления 6

1.3 Коммуникативные  барьеры и методы их преодоления 15

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИЙ 18

2.1 Анализ  внутренней среды организации 18

2.2 Совершенствование  внутриорганизационных отношений 19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 26

ВВЕДЕНИЕ

Процессы коммуникации, в  которых участвуют работники  аппарата управления, являются жизненно важными связующими звеньями между  руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней  средой. В повседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных  доступных источников – вышестоящих  руководителей, подчиненных, руководителей  того же уровня, заказчиков, поставщиков  и т. д. Оперативная деятельность руководителя отличается от его деятельности по принятию решений. Эти два существенных вида деятельности взаимосвязаны и  зависят от информации, обрабатываемой и передаваемой внутри организации. Процессы коммуникаций позволяют руководителям  эффективно выполнять свою работу и  принимать решения о выборе оптимальной  стратегии для достижения поставленных целей.

Коммуникации в организационном  контексте включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами. Организационная коммуникация –  это процесс, с помощью которого руководители развивают систему  предоставления информации большому числу  людей внутри организации и отдельным  индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений  организации, позволяет получать необходимую  информацию на всех уровнях управления.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

В данной работе я рассмотрю  основные элементы системы управления рабочим коллективом, а именно: цели, принципы, функции и методы.

1. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ

1.1 Определение коммуникации ее средства и направления

Коммуникацию можно определить как использование слов, букв, символов или аналогичных средств для получения информации об объекте или событии. Это широкое понятие, включающее ряд уточненных терминов: семантика коммуникаций относится к значению слов и символов; синтаксис коммуникаций указывает на взаимосвязи между используемыми символами; прагматика коммуникаций связана с их результативностью и эффективностью при достижении определенных целей.

Существует ряд подходов к группировке средств коммуникации. Следует различать коммуникации:

1) несловесные персональные;

2) словесные устные;

3) письменные персональные;

4) письменные групповые  внутри организации и за её  пределами. 

На современный подход к коммуникациям в большой  степени повлияло развитие кибернетики. Руководитель устанавливает критерии для подчиненных, контролирует результаты действий подчиненных и осуществляет их корректировку. Процесс обратной связи является важным этапом коммуникации и принятия решения (рис. 1)

Рисунок 1 – Схема обратной связи

Для руководителя организации  любого типа важен каждый из элементов  процесса коммуникации. Многие практики и теоретики управления считают, что формы, в которых осуществляются коммуникации, зависят от того, что  известно о получателе (получателях) информации. Это означает, что руководитель должен ориентироваться на получателя информации, а не на ее источник. Когда  руководитель является источником информации, он должен быть уверен не только в том, что говорит на одном языке  с получателем информации, но и  что его оценка ситуации не противоречит оценке получателя. То есть важно, чтобы  руководитель правильно оценивал процесс  расшифровки и получения информации, а также значение обратной связи [2].

     Специалисты  по коммуникациям считают, что  наиболее важным фактором, нарушающим  «общность» в коммуникациях между  источником и получателем информации, являются изменения, которые происходят  в ее кодировании и расшифровке.  Наиболее эффективные коммуникации  устанавливаются в том случае, когда процессы кодирования и  расшифровки информации являются  единообразными. Когда эти процессы  становятся разнородными, коммуникации  разрушаются. Н. Винер назвал  эту проблему энтропией, т.  е. тенденцией процессов человеческого  общения к распылению. Такая тенденция  возникает в том случае, когда  работники организации имеют  различный опыт, используемую лексику,  знания, интересы и т. п. В  результате этого возникают барьеры  для эффективных коммуникаций, что  выражается в неточном соответствии  кодирования и расшифровки.

Коммуникативный поток может  перемещаться в горизонтальном или  вертикальном направлении. Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее.

    Нисходящее направление.  Коммуникативный поток, который  перемещается от одного уровня  в группе или организации к  другому, более низкому уровню, является нисходящим. Он используется  руководителями групп для постановки  задач, описания работ, информирования  о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие внимания, предложить варианты обратной связи по результатам работы. При этом чем больше уровней проходит информация, тем меньше вероятность того, что она не будет искажена. Наиболее характерным примером является общение начальника со своими подчиненными.

     Восходящее  направление. Восходящая информация  в организациях перемещается  от более низкого к более высокому уровню. Она используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах. Служит средством доведения до сведения руководителей мнения работников. Руководители полагаются на данную информацию при анализе того, как улучшить положение дел в организации. В некоторых организациях восходящая информация используется руководителями более низкого звена для информирования средних и высших руководителей (например, подготовка отчетов), при проведении обсуждений, где работники получают возможность рассматривать проблемы со своим руководителем или с представителями высшего руководства [3].

     Горизонтальное  направление. Когда общение происходит  между членами одной группы  или рабочей группы одного  уровня, между руководителями или  исполнительным персоналом одного  уровня, то такой коммуникационный  процесс называется горизонтальным. Данный процесс необходим, так  как позволяет экономить время  и обеспечить координированность действий. В одних случаях такое общение является формальным и обязательным, в других – происходит спонтанно.

1.2 Процесс коммуникаций и эффективность управления

Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить  на каких-то вопросах, которые связаны  с потребностями  информационного  взаимодействия внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Межуровневые  коммуникации в организациях

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень  в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений [1].

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занята» или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что «обслуживание клиента — первая наша забота». В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот - вице-президента по банковским операциям.

Передача информации с  низших уровней на высшие может заметно  влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя», — руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий для повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности.

На любом из перечисленных  выше уровней могло быть принято  решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно  была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало  бы его о том, что организация не стимулирует  его к поиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений  в будущем. В результате организация  может лишиться многих серьезных  возможностей повышения производительности и получения экономии.

Коммуникации  по восходящей

Т.е. снизу вверх, также  выполняют функцию оповещения верха  о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих  проблемах и предлагает возможные  варианты исправления положения  дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей - это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Коммуникации  между различными отделами (подразделениями)

В дополнение к обмену информацией  по нисходящей или восходящей организации  нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества  подразделений, поэтому обмен информацией  между ними нужен для координации  задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных  элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию  в нужном направлении.

К примеру, представители  разных отделов в вашей школе  бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как  составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно - исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно - исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно - исследовательского отдела тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. Также в обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, но рассматривать их мы не будем.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются  в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения  важной составляющей удовлетворенности  работников организации.

Коммуникации  руководитель-подчиненный

Возможно, наиболее очевидным  компонентом коммуникации в организации  являются отношении между руководителем  и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о  чем говорилось выше, мы рассматриваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя, Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией  между руководителем и подчиненным  связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение  задач отдела, с обсуждением проблем  эффективности работы, достижение признания  и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием  способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально  существующей проблеме, оповещением  подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об усовершенствованиях и предложениях.

Коммуникации  между руководителем и рабочей  группой

В дополнение к обмену информацией  между руководителем и подчиненным  имеет место обмен между руководителем  и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом  позволяют руководителю повысить эффективность  действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах  отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для  этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Кроме того, иногда рабочая  группа собирается без руководителей  для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как  указано выше, такие отношения  равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников  своей работой.

Неформальные  коммуникации

Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения  слухов.

Слухи «витают возле автоматов  с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передастся много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для  запланированной утечки и распространения  определенной информации или сведений типа  “только между нами”

Приписываемая слухам репутация  неточной информации сохраняется и  до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.

Кроме того, во многих случаях  передаваемое сообщение оказывается  неправильно понятым и следовательно, обмен информацией — неэффективным. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация — это обмен.

В ходе обмена обе стороны  играют активную роль. К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы  обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов  его деятельности. Обмен информацией  происходит только в том случае, когда одна сторона “предлагает” информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует  уделять пристальное внимание коммуникационному  процессу.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между  двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного  процесса - обеспечение понимания  информации, являющейся приметой обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности  общения участвовавших в обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше  понимать процесс обмена информацией  и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией  можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель  лицо, генерирующее  идеи или собирающее информацию  и передающее ее.

2. Сообщение, собственно  информация, закодированная с помощью  символов.

3. Канал, средство передачи  информации.

4. Получатель, лицо, которому  предназначена информация и которое  интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель  и получатель проходят несколько  взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким  образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это  трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может  быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы  таковы:

1.        Зарождение  идеи.

2.        Кодирование  и выбор канала,           

3.        Передача,

4.        Декодирование.

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

Важно помнить, что идея еще  не трансформирована в слова или  не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет  сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключать в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использован для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

 Отправитель должен  также выбрать канал совместимый  с типом символов, использованных  для кодирования. К некоторым  общеизвестным каналам относятся  передача речи и письменных  материалов, а также электронные  средства связи, включая компьютерные  сети, электронную почту, видеоленты  и видеоконференции. Если канал  непригоден для физического воплощения  символов, передача невозможна. Картина  иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения  по телефону. Подобным образом  может быть неосуществимым одновременный  разговор со всеми работниками  сразу. Можно разослать памятные  записки, предваряющие собрания  небольших групп, для обеспечения  понимания сообщения и приобщения  к проблеме.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за и процесс коммуникаций. В тоже время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идеи до другого лица.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его.

Декодирование — это перевод  символов отправителя в мысли  получателя. Если символы, выбранные  отправителем, имеют точно такое  же значение для получателя, последний  будет знать, что именно имел в  виду отправитель, когда формулировалась  его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться[1].

1.3 Коммуникативные барьеры и методы их преодоления

Под барьерами общения  подразумевают те многочисленные факторы, которые служат причиной конфликтов или способствуют им. Ведь у партнеров  по общению часто разные, в нередко  и противоположные желания, стремления, установки, характеры, манеры общения, разное самочувствие.

Коммуникативными барьерами  называют препятствия и помехи, нарушающие процесс передачи информации и снижающие  его эффективность. Количество явлений, оказывающих негативное влияние  на коммуникацию, огромно.

Учесть всю совокупность помех, шумов, мешающих осуществлению  коммуникации практически невозможно – они слишком разнообразны. В  каждом виде деятельности – в политике, экономике, культуре и т.д. – присутствуют собственные барьеры, обусловленные  спецификой данных видов деятельности. Различные виды и уровни коммуникации (вербальная - невербальная, устная - письменная, межличностная - групповая – массовая и т.д.) также создают свои специфические барьеры. Поэтому имеют место самые разные попытки систематизации коммуникативных барьеров.

Основные барьеры на пути межличностных коммуникаций:

1) барьеры восприятия - неоднозначность  интерпретации смысла сообщения,  что зависит от различий в  индивидуальных контекстах. Чаще  всего это проявляется в виде  конфликтов между сферами компетентности  и преград, обусловленных установками  людей;

2) семантические барьеры  - неоднозначность толкования смысловых  оттенков слов, паралингвистических  (интонация, тон, скорость) и невербальных  факторов речи (жесты, мимика, поза, взгляд);

3) барьеры обратной связи  - неэффективная обратная связь,  не дающая отправителю достаточной  информации о правильности восприятия  его сообщения;

4) неумение слушать - люди  чаще ориентированы на экспрессию  собственного внутреннего мира, чем на восприятие и анализ  внешней информации.

Барьеры на пути организационных  коммуникаций:

1) искажение сообщений. Возможные причины: непреднамеренно, в результате затруднений в межличностных коммуникациях; сознательно, когда кто-либо из менеджеров среднего звена не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы сообщение отражало его интересы; в результате фильтрации; из-за статусных различий; из-за страха перед наказанием или при ощущении бессмысленности коммуникации;

2) информационные перегрузки - превышение реальных возможностей системы и входящих в нее людей обрабатывать информацию;

3) неэффективная структура организации - чем выше в организации вертикаль власти (количество иерархических уровней), тем больше вероятность искажения информации;

4) некомпетентность персонала - коммуникативная, профессиональная и методологическая;

5) неэффективный способ организации работ и распределения задач;

6) конфликты как между подразделениями, так и между людьми. 

Пути повышения эффективности  организационных коммуникаций:

1. создание системы обратной связи;
2. регулирование информационных потоков;
3. предпринимать управленческие действия, способствующие облегчению обмена информацией по вертикали и горизонтали.
4. использовать внутриорганизационные информационные системы: корпоративные печатные издания, стенгазеты, стенды и т. п.;
5. применять достижения современных информационных технологий.

В дополнение к межличностным  контактам руководитель должен пользоваться информацией, циркулирующей на предприятии  и вне ее.

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИЙ

2.1 Анализ внутренней среды организации

Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она  заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации  функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Понятие внутренней среды  организации можно определить следующим  образом: внутренняя среда — это  совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей ее элементов и связей между ними), влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним относятся миссия, стратегия, цели, задачи и структура организации, распределение функций (включая собственно управленческие), прав и ресурсов, интеллектуальный капитал (в том числе организационный и человеческий потенциал, обучаемость, ожидания, потребности и групповая динамика, включая отношения лидерства), стиль управления, ценности, культура и этика организации, а также системные модели взаимосвязей всех упомянутых характеристик.