Антикризисное управление корпорацией

МИНИСТЕРСТВО  НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ,

МОЛОДЕЖИ  И СПОРТА УКРАИНЫ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ХАРЬКОВСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ 

Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Корпоративное управление»

на тему:

Антикризисное управление корпорацией 
 
 
 
 
 

Подготовила:        ст. гр. БФ-16м

                                                            Подгорная Ольга 

Проверил:         Сериков А.В. 
 
 
 
 

Харьков 2011 

СОДЕРЖАНИЕ

     ВВЕДЕНИЕ

     Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование укринской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же которое не соответствует "окружающей среде" должно либо приспособится и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления - это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.

     1 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ АНТИКРИЗИСНОГО  УПРАВЛЕНИЯ 

     Антикризисное управление представляет собой систему  принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных  управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление  финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

     Главной целью антикризисного управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

     В процессе реализации своей главной  цели антикризисное управление предприятием направлено на решение следующих  основных задач:

• Своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса.
• Устранение неплатежеспособности предприятия.
• Восстановление финансовой устойчивости предприятия.
• Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия.
• Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия.

     Формы антикризисного управления различаются  в зависимости от стадий кризисного развития предприятия.

     1. Антикризисное управление в период  стабильного развития, являющееся  инструментом текущего управления.

     Цель  данной формы управления – мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов. 

     Антикризисные методы, используемые руководством предприятия  на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия и эффективности его работы. Их можно условно разделить на две части:

• методы, используемые для повышения эффективности производства и реализации продукции, а также управления предприятием;
• методы диагностики состояния предприятия и анализа отклонений.

     2. Управление в период нестабильности  производства охватывает управление  предприятием в условно стабильном  и нестабильном состоянии. Если  первый тип управления характеризуется  небольшим спадом производства, падением доходности, то второй тип – управлением в условиях убыточности. Основная цель антикризисного управления на данном этапе – возврат предприятия к стабильному состоянию. Руководство использует методы финансовой стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала предприятия.

     3. Управление в период кризисного  состояния – управление предприятием  в условиях неплатежеспособности. Это является основным отличием  от управления в период нестабильности. Основная цель (если это необходимо  и возможно) – не допустить банкротства. На данном этапе могут быть использованы такие методы, как реструктуризация или досудебная санация.

     4. Управление в условиях процедур  банкротства является, по сути, исполнением  процедур банкротства и проводится  назначаемым (внешним либо конкурсным) управляющим. Основная особенность антикризисного управления проявляется в возможности, используя методы антикризисного управления, не столько нормализовать сложившуюся кризисную ситуацию, сколько придать предприятию импульс к дальнейшему развитию.

     2 АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРИОД СТАБИЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

     Антикризисные методы, используемые руководством предприятия  на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия  и эффективности его работы. Их можно условно разделить на две части:

• методы, используемые для повышения эффективности производства и реализации продукции, а также управления предприятием;
• методы диагностики состояния предприятия и анализа отклонений.

     2.1 Методы повышения эффективности  производства

     Важнейшим фактором повышения эффективности  общественного производства, обеспечение  высокой его эффективности был  и остается научно-технический прогресс. До последнего времени НТП протекал эволюционно. Преимущество отдавалось совершенствованию уже существующих технологий, частичной модернизации машин и оборудования. Такие меры давали определенную, но незначительную отдачу. Недостаточны были стимулы разработки и внедрения мероприятий по новой технике. В современных условиях формирования рыночных отношений нужны революционные, качественные изменения, переход к принципиально новым технологиям, к технике последующих поколений - коренное перевооружение всех отраслей народного хозяйства на основе новейших достижений науки и техники. Важнейшие направления НТП:

• широкое освоение прогрессивных технологий
• автоматизация производства
• создание использование новых видов материалов

     Основные  пути повышения эффективности производства представлены на рисунке 2.1. 

     Рисунок 2.1 – Пути повышения эффективности  производства

     Помимо того, необходимо создать организационные предпосылки, экономические и социальные мотивации для творческого труда ученых, конструкторов, инженеров, рабочих. Коренные преобразования в технике и технологии, мобилизация всех, не только технических, но и организационных, экономических и социальных факторов создадут предпосылки для значительного повышения производительности труда. Предстоит обеспечивать внедрение новейшей техники и технологии, широко применять на производстве прогрессивные формы научной организации труда, совершенствовать его нормирование, добиваться роста культуры производства, укрепление порядка и дисциплины, стабильность трудовых коллективов. Хотя, все выше сказанное крайне важно и необходимо для современных предприятий, но нужно учитывать реалии сегодняшней жизни. Подобные меры смогут внедрить, наверное, очень нескоро и очень немногие предприятия.

     2.2 Методы диагностики состояния  предприятия

     Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости.

     Причинами кризисного состояния организации  могут являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

     Диагностика кризисов в организации — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

     Методы  диагностики кризиса в организации  включают: мониторинг внешней среды  и системный анализ сигналов о  возможных изменениях состояния  и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

     Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

     С точки зрения целей проведения и масштабов диагностики можно объединить известные виды диагностического анализа в следующие группы:

• комплексная диагностика экономического состояния;
• экспресс-диагностика;
• диагностика банкротства.

На рисунке 2.2 представлены виды диагностики в зависимости от целей и масштабов анализа.

     Рисунок 2.2 – Виды диагностики

     Экспресс-диагностика

     Каждое  предприятие нуждается в непрерывном  мониторинге своего текущего положения. Одним из эффективных способов анализа  текущего положения предприятия  является экспресс-диагностика, которая  отражает мгновенный взгляд на хозяйственную  ситуацию на предприятии. Ее цель - найти и выделить наиболее сложные проблемы управления предприятием в целом и его финансовыми ресурсами в частности. Это необходимо для сужения области поиска причин существующих проблем и путей их возможного решения. Данные этого анализа являются предварительными, а выводы носят вероятностный характер.

     Экспресс-диагностика  предполагает небольшие затраты  времени для получения предварительной  оценки. Затем для более детального анализа проводятся дополнительные аналитические исследования по выделенным направлениям. Экспресс-диагностика заключается в исследовании текущих аспектов деятельности предприятия.

     Таким образом, экспресс-диагностика проводится для получения небольшого числа  ключевых, наиболее информативных показателей, дающих точную и объективную картину текущего положения предприятия. Она позволяет выявить назревающие проблемы и предложить возможные выходы из критических ситуаций. 

     Комплексная диагностика

     Структура и глубина исследований, которые  необходимо провести в ходе диагностики, порядок проведения диагностики, сроки, состав исполнителей определяются по итогам экспресс - диагностики; в общем случае она включает в себя организационную, кадровую, функциональную, стратегическую диагностику.

     Комплексная диагностика состояния предприятия позволяет определить текущее состояние дел предприятия, оценить её инновационный потенциал, детально изучить проблемы, очерченные на этапе экспресс - диагностики, и выявить причины их возникновения.

     Комплексная диагностика состояния предприятия позволяет оценить все (или многие) аспекты хозяйственных процессов, но представляет собой достаточно трудоемкий процесс, и проводится, как правило, сторонними консультантами. В связи с этим потенциальная периодичность проведения комплексной диагностики очень низка – менее одного раза в год, и практика показывает, что ее выполняет ограниченное число предприятий, в основном, находящихся в кризисном состоянии или перед осуществлением каких-либо крупных проектов (например, внедрение информационных систем управления). Применение для оценки надежности комплексной диагностики, очевидно, будет противоречить важному экономическому принципу – принципу рентабельности, который означает, что затраты на управления надежностью не должны превышать полученный от этого финансовый результат. 

     Диагностика банкротства

     Третья  группа диагностических исследований – диагностика банкротства. Необходимо заметить, что целью диагностики, наряду с констатацией факта банкротства, является прогнозирование кризисных ситуаций. Прогнозирование банкротства, как показывает зарубежный опыт, возможно за 1,5 – 2 года до появления его очевидных признаков. Для диагностики вероятности банкротства используется несколько подходов, основанных на применении:

• трендового анализа обширной системы критериев и признаков;
• ограниченного круга показателей;
• интегральных показателей;
• рейтинговых оценок на базе рыночных критериев финансовой устойчивости предприятий и др.;
• факторных регрессионных и дискриминантных моделей.

     Признаки  банкротства свидетельствуют о  возможных финансовых затруднениях и вероятности банкротства в недалеком будущем. Это такие признаки как снижение производственного потенциала, наличие хронически просроченной кредиторской и дебиторской задолженности и др. Предприятию следует обратить внимание на эти признаки, а также на те показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое, но сигнализируют о возможности его ухудшения (например, потеря ключевых контрагентов).

     3 УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРИОД НЕСТАБИЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА 

     3.1 Стратегия финансовой стабилизации как инструмент эффективного управления корпорациями

      Решение проблем путем концентрации усилий на наиболее важных и эффективных  мероприятиях по финансовому оздоровлению возможно при реализации тщательно разработанной «Программы финансовой стабилизации».  

     Рисунок 3.1 Методический подход к разработке «Программы финансовой стабилизации

     Только  при комплексном подходе, взаимоувязывающем  такие компоненты как выработка подхода к выявлению ключевых проблем и способов их решения; оценка и расстановка приоритетов предлагаемых мероприятий и планов, ориентированном на повышение эффективности управления компанией в целом, включая проблемы структурных преобразований, финансовой устойчивости, производственной деятельности каждого подразделения компании, социально-кадровой и управленческой сфер (рисунок 3.2), возможен полноценный результат в виде устойчивой тенденции роста продуктивности компании при одновременной целенаправленной работе по снижению издержек.

     Рисунок 3.2 - Концептуальная структура «Программы финансовой стабилизации» 

     Каждый блок программы структурируется на проблемы, пути их решения и результаты, получаемые в результате определенных преобразований.  

      Рисунок 3.3. Оптимизация структуры компании  

       Рисунок 3.6 -. Оптимизация социально-кадровой и управленческой сфер  

     В качестве основных задач финансовой стабилизации предприятия можно сформулировать следующие:

• увеличение доходов от основной деятельности;
• увеличение доходов от инвестиционной и финансовой деятельности;
• оптимизация затрат;
• реструктуризация номенклатуры основной продукции;
• реструктуризация текущих активов, в том числе, дебиторской задолженности;
• реструктуризация кредиторской задолженности;
• реорганизация маркетинга и сбыта.

     При этом первоочередной задачей является формулирование стратегической концепции. Дальнейшая оптимизация структуры  и системы управления ставит своей целью построение организационной структуры и системы управления, позволяющих достичь обозначенных стратегических ориентиров.

     Процесс оптимизации существующей организационной  структуры рекомендуется реализовать  по следующему алгоритму (рисунок 3.7). 

     Этапы финансовой стабилизации в условии  кризисной ситуации:

1. Устранение неплатежеспособности.

     Каков бы ни был масштаб кризисного состояния  предприятия, наиболее важной задачей  является восстановление способности к осуществлению платежей по неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить процедуру банкротства.

2. Восстановление финансовой устойчивости.

     Неплатежеспособность  может быть ликвидирована в короткий срок за счет специальных финансовых операций, однако, она может возникнуть вновь, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия.

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается тогда, когда предприятие обеспечило условия длительного финансового равновесия и ускорение темпов экономического развития — скорректирована антикризисная стратегия или выработана новая, более эффективная.

     Каждому этапу стабилизации соответствуют  определенные внутренние механизмы, которые принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический, носящие «защитный» или «наступательный» характер (таблица 3.1). 

     Таблица 3.1 – Этапы финансовой стабилизации

     Оперативный механизм, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия. Это система мер, направленная, с одной стороны, на уменьшение размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств в краткосрочном периоде, а с другой стороны, — на увеличение суммы денежных активов, обеспечивающих погашение этих обязательств.

     Принцип «отсечения лишнего», лежащий в основе этого механизма, определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму).

     Тактический механизм финансовой стабилизации использует отдельные защитные мероприятия. Это преимущественно наступательная тактика, направленная на перелом неблагоприятных тенденций и выход на рубеж равновесия.

     Стратегический  механизм финансовой стабилизации —  исключительно наступательная стратегия развития, обеспечивающая оптимизацию и подчиненность целям ускоренного экономического роста предприятия.  

     3.2 Методы сокращения затрат

     Методы  сокращения затрат включают:

1. контроль затрат;
2. анализ источников их возникновения;
3. классификацию по степени зависимости от объемов производства;
4. проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

     Основные  направления деятельности по снижению затрат:

• сокращение фонда оплаты труда;
• сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий без потери принятого уровня качества;
• горизонтальная интеграция с поставщиками;
• акцент на работу с местными производителями;
• внедрение ресурсосберегающих технологий;
• сокращение производственных расходов;
• сокращение затрат на ремонт и обслуживание оборудования;
• сокращение затрат на рекламу;
• сокращение затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
• сокращение затрат на исследование рынка;
• сокращение затрат на поддержание определенного качества услуг.

     Одним из основных инструментов контроля затрат на предприятии, является используемый принцип учета. Не раз было доказано, что когда на предприятии вводится система бюджетирования и планирования затрат, то расходов становится меньше. Введение на предприятии организационных распоряжений и положений по лимиту затрат приводит к их существенному снижению, а правильная классификация и контроль не только структуры затрат, но и источников их возникновения на предприятии, поможет предпринять необходимые действия, направленные на ликвидацию причин нежелательного роста затрат. Чтобы определить какие затраты должны быть скорректированы, необходимо сосредоточиться на наиболее значительных статьях расходов и провести их анализ.

     3.3 Методы стимулирования персонала компании