Антикризисный менеджмент. 2

1.2 Различные понятия «антикризисного  менеджмента»

Понятие «антикризисный менеджмент»  употребляется в узком и широком  смыслах слова.

Антикризисный менеджмент в  узком смысле - вывод организации  из неожиданной кризисной ситуации. Возможность успешного выхода из такой ситуации зависит от того, насколько устойчив к стрессу  и какими организаторскими способностями  обладает руководитель организации  или человек, взявший на себя его  обязанности. Данному толкованию соответствует, например, такое определение: "Антикризисный  менеджмент - это реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже некогда  что-нибудь планировать".

Целью антикризисного менеджмента  в узком смысле является спасение организации от вызванной кризисом катастрофы (банкротства).

Антикризисный менеджмент в  узком смысле начинается одновременно с кризисом (в крайнем случае, с небольшим запаздыванием) и  завершается с выводом организации  из кризиса (или со «смертью» предприятия - банкротством).

На первый взгляд может  показаться, что в отношении внезапных  кризисов применимо антикризисное  управление только в узком смысле, однако ниже будет показано, что  это не так.

Антикризисный менеджмент в  широком смысле - это комплекс мероприятий  по оценке вероятности и последствий  потенциальных кризисов, разработке планов антикризисных мероприятий, выявлению признаков кризисов, выведению  организации из кризиса и ликвидации его последствий.

Целью антикризисного менеджмента  в широком смысле является минимизация  ущерба от кризисов путем предотвращения большинства кризисов, ограничения  тех кризисов, которые не удалось  избежать, и выведения организации  из тех кризисов, которые не удалось  ограничить. Антикризисный менеджмент в широком смысле начала и конца  не имеет и осуществляется постоянно.

Что касается возможности  применения антикризисного менеджмента  в широком смысле к внезапным  кризисам, то необходимо указать, что  многие внезапные кризисы можно  спрогнозировать, оценить их вероятность  и возможные последствия, заблаговременно  спланировать антикризисные мероприятия  и ввести этот план в действие в  том случае, когда угроза внезапного кризиса становится реальностью.

1.3 Антикризисный менеджмент  на различных стадиях кризиса

Существует несколько  классификаций стадий кризиса. Применительно  к практике антикризисного менеджмента  представляется целесообразным выделить три стадии кризиса:

· начальная стадия кризиса;

· промежуточная стадия кризиса;

· острая стадия кризиса.

Внезапный кризис всегда находится  в острой стадии. Что касается кризисов тлеющих, то задача антикризисного менеджмента  состоит как раз в том, чтобы  выявить кризис на как можно более  ранней стадии и купировать его дальнейшее развитие.

Влияние стадии кризиса на содержание антикризисного менеджмента  представлено в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Антикризисный  менеджмент на различных стадиях  кризиса

1.4 Организационные формы  антикризисного менеджмента

Организационные формы антикризисного менеджмента включают:

· антикризисный консалтинг;

· антикризисное управление под контролем кредиторов;

· антикризисное управление под руководством стороннего антикризисного менеджера;

· внутренний антикризисный  менеджмент;

· антикризисный менеджмент в реабилитационных процедурах банкротства.

Каждая из этих форм обладает своей спецификой, которая проявляется  в содержании антикризисного менеджмента.

Антикризисный консалтинг представляет разовую сделку по оказанию консалтинговых услуг. Сторонами сделки являются Заказчик (руководитель или собственник организации) и Исполнитель - антикризисный консультант (юридическое или физическое лицо). Сделка ограничена во времени и имеет  определенную стоимость (гонорар исполнителя). Целью антикризисного консалтинга  является оказание содействия Заказчику  в выведении предприятия Заказчика  из кризиса. Содержанием антикризисного консалтинга в общем случае является реализация Исполнителем следующих  работ:

1. Экспресс-диагностика состояния  организации.

2. Выработка чрезвычайных  мер по стабилизации ситуации.

3. Диагностика состояния  организации.

4. Выбор антикризисной  стратегии.

5. Определение сроков  и стоимости мероприятий по  выведению организации из кризиса,  а также основных параметров  организации к окончанию срока  реализации антикризисных мероприятий.

6. Разработка плана антикризисных  мероприятий.

7. Презентация отчета  о выполненных работах.

Непосредственное выведение  организации из кризиса в функции  Исполнителя не входит и осуществляется Заказчиком по рекомендациям Исполнителя.

В каждом конкретном случае состав работ по антикризисному консалтингу  может не включать в себя все перечисленные  выше работы, однако сокращение работ  идет от № 6 к началу списка, но не наоборот.

Антикризисное управление под  контролем кредиторов оформляется  как трехсторонняя сделка, сторонами  которой являются организация-должник (руководитель или собственник), кредитор (кредиторы) и антикризисный консультант.

Сделка состоит из двух взаимосвязанных частей:

1. уступка кредитора (комплекс  уступок) в отношении своих  требований (рассрочка, отсрочка, отказ  от взимания процентов, штрафов  и пеней, сокращение тела долга);

2. реализация должником  комплекса антикризисных мероприятий.

Функции консультанта также  состоят из двух частей:

1. работы, составляющие содержание  классического антикризисного консалтинга;

2. мониторинг хода и  результатов реализации организацией-должником  плана антикризисных мероприятий  по заданию и в интересах  кредитора.

Антикризисное управление под  руководством стороннего антикризисного менеджера предусматривает смену  руководства организации и наделение  стороннего менеджера полномочиями главного исполнительного лица организации. Инициатором этой формы антикризисного менеджмента является собственник  организации.

Осуществлять антикризисный  менеджмент может весьма ограниченный круг менеджеров экстра-класса, обладающих способностями и опытом выведения  организаций из кризиса. Такого рода менеджеры должны обладать следующими способностями:

· стрессоустойчивость;

· быстро ориентироваться  в самых сложных ситуациях;

· принимать единственно  верные решения и добиваться их реализации.

К важнейшим умениям антикризисного менеджера относятся:

· быстро наводить порядок  в организации;

· реализовывать самые  радикальные изменения.

Внутренний антикризисный  менеджмент - постоянно действующая  система по предупреждению, выявлению  и преодолению кризисов организации  и предусматривает создание внутреннего  антикризисного подразделения (службы) организации, выполняющего функции  внутреннего антикризисного консалтинга  руководителя организации.

Антикризисный менеджмент в  реабилитационных процедурах банкротства  регламентируется и реализуется  в рамках Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ, в частности его Главы V («Финансовое  оздоровление») и Главы VI («Внешнее управление»).

1.5 Интересы участников  антикризисного менеджмента

В каждой организационной  форме антикризисного менеджмента  есть свои непосредственные участники, интересы которых далеко не всегда совпадают. Эти интересы надо знать  и в практике антикризисного менеджмента  учитывать (См. табл.1.2)

Таблица 1.2. Участники антикризисного менеджмента

1.1. Инвестиции в условиях  переходной экономики

Виды инвестиций

Инвестиции – долгосрочные вложения частного или государственного капитала в различные отрасли  национальной (внутренние инвестиции) или зарубежной (заграничные инвестиции) экономики с целью получения  прибыли. 
Подразделяются на реальные, финансовые и интеллектуальные.

Реальные (прямые) инвестиции – вложение капитала частной фирмой или государством в производство какой-либо продукции.

Финансовые инвестиции –  вложения в финансовые институты, т.е. вложения в акции, облигации и  другие ценные бумаги, выпущенные частными компаниями или государством, а также  в объекты тезаврации, банковские депозиты.

Интеллектуальные инвестиции – подготовка специалистов на курсах, передача опыта, лицензий и ноу-хау, совместные научные разработки и  др.

Вместе с тем все  эти организации, в зависимости  от выполняемых ими функций, можно  объединить в конкретные группы участников проекта:

1. Заказчик – будущий  владелец и пользователь результатов  проекта. В качестве заказчика  может выступать как физическое, так и юридическое лицо. 
При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

2. Инвестор – тот, кто  вкладывает средства в проект. Часто Инвестор одновременно  является и Заказчиком. Если же  Инвестор и Заказчик – не  одно и то же лицо, инвестор  заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов  и осуществляет расчеты с другими  участниками проекта.

3. Проектировщик – тот,  кто разрабатывает проектно-сметную  документацию.

4. Поставщик – осуществляет  материально-техническое обеспечение  проекта (закупки и поставки).

5. Подрядчик — юридическое  лицо, несущее ответственность за  выполнение работ в соответствии  с контрактом.

6. Консультант – это  фирмы и специалисты, привлекаемые  на контрактных условиях для  оказания консультационных услуг  другим участникам проекта по  всем вопросам и на всех  этапах его реализации.

7. Менеджер проекта –  это юридическое лицо, которому  заказчик (или инвестор или другой  участник проекта) делегирует  полномочия по руководству работами  по проекту: планированию, контролю  и координации работ участников  проекта.

8. Команда Проекта –  специфическая организационная  структура, возглавляемая руководителем  проекта и создаваемая на период  осуществления проекта с целью  эффективного достижения его  целей.

9. Лицензиар – юридическое  или физическое лицо — обладатель  лицензий и 
"ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно- технических достижений.

10. Банк – один из  основных инвесторов, обеспечивающих  финансирование проекта. В обязанности  банка входит непрерывное обеспечение  проекта денежными средствами,

Объекты реальных инвестиций

Итак, объектами реальных инвестиций являются:

1. Строящиеся, реконструируемые  или расширяемые предприятия,  здания, сооружения (основные фонды);

2. Программы федерального, регионального или иного уровня;

Инвестиции могут охватывать как полный научно-технический и  производственный цикл создания продукции (ресурса, услуги), так и его элементы (стадии): научные исследования, проектно-конструкторские  работы, расширение или реконструкция  действующего производства, организация  нового производства или выпуск новой  продукции, утилизация и т.д.

Объекты реальных инвестиций классифицируются по: масштабам проекта; направленности проекта; характеру  и содержанию инвестиционного цикла; характеру и степени участия  государства; эффективности использования  вложенных средств.

Выделяют следующие формы  реальных инвестиций:

1. Денежные средства и  их эквиваленты;

2. Земля;

3. Здания, сооружения, машины  и оборудование, измерительные и  испытательные средства, оснастка  и инструмент, любое другое имущество,  используемое в производстве  и обладающее ликвидностью.

Виды проектов

Выделяют четыре основных фактора (классификационных признака), которые определяют каждый конкретный проект:

1. Масштаб (размер) проекта;

2. Сроки реализации;

3. Качество;

4. Ограниченность ресурсов.

С точки зрения масштабности, проекты делятся на малые проекты  и мегапроекты.

Мегапроекты – это целевые программы, содержащие несколько взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.

Такие программы могут  быть международными, государственными, национальными, региональными.

С точки зрения срока реализации, проекты делятся на краткосрочные, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных  установках, восстановительных работах.

На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной 
(фактической) стоимости проекта против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Средне- и долгосрочные проекты  отличаются только сроками исполнения и для них характерно затягивание  фазы первоначального планирования.

.

1.3. Финансовые инвестиции

Виды ценных бумаг

Эмиссионная ценная бумага – любая ценная бумага, в том  числе бездокументарная, которая  характеризуется одновременно следующими признаками: закрепляет совокупность имущественных и неимущественных  прав, подлежащих удостоверению, уступке  и безусловному осуществлению с  соблюдением установленных Федеральным  законом "О рынке ценных бумаг" формы и порядка; размещается  выпусками; имеет равные объем и  сроки осуществления прав внутри одного выпуска вне зависимости  от времени приобретения ценной бумаги.

Купон – часть облигационного сертификата, которая при отделении  от сертификата дает владельцу право  на получение процента (дохода). Величина процента и дата его выплаты указываются  на купоне. По облигациям целевых займов доход не выплачивается. Владелец такой облигации получает право на приобретение соответствующих товаров или услуг, под которые выпущены займы; государственные долговые обязательства любые ценные бумаги, удостоверяющие отношения займа, в которых должником выступают государство, органы государственной власти или управления; производные ценные бумаги – любые ценные бумаги, удостоверяющие право их владельца на покупку или продажу указанных выше ценных бумаг.

3.1 Цели, задачи и сущность  внутреннего антикризисного менеджмента

Внутренний антикризисный  менеджмент - антикризисный менеджмент в широком смысле, постоянно реализуемый  на предприятии силами организации.

Целью внутреннего антикризисного менеджмента является сокращение убытков  и ущерба от внезапных и тлеющих  кризисов организации.

Задачами, которые призван  решать внутренний антикризисный менеджмент, являются: прогнозирование, выявление (обнаружение), предотвращение и преодоление  кризисов организации.

Содержание внутреннего  антикризисного менеджмента состоит  в осуществлении следующих работ:

1. Подготовка ранжированного  перечня рисков организации, могущих  быть причиной кризисов.

2. Выбор показателей развития  кризисов организации.

3. Определение граничных  значений показателей развития кризисов организации.

4. Разработка алгоритмов  и порядка мониторинга показателей  развития кризисов.

5. Мониторинг показателей  развития и раннее обнаружение  кризисов организации.

6. Упредительное планирование  антикризисных мероприятий в  отношении каждого вероятного  кризиса организации.

7. Разработка антикризисных  планов и инструкций для подразделений  и сотрудников организации.

8. Обучение и тренировки  руководителей и сотрудников  организации действиям в кризисных  ситуациях.

9. Реализация планов антикризисных  мероприятий в случае обнаружения  кризиса (антикризисный менеджмент  в узком смысле).

10. Мониторинг реализации  планов антикризисных мероприятий  в случае обнаружения кризиса.

11. Анализ мониторинга  антикризисных действий организации  и использование результатов  этого мониторинга для постоянного  совершенствования элементов внутреннего  антикризисного менеджмента, в  частности работ №№ 1-9.

Все работы по внутреннему  антикризисному менеджменту объединены единством цели, задач и содержания.

Практика внутреннего  антикризисного менеджмента основана на следующих положениях:

· ущерб от кризиса организации  может быть сведен к минимуму, если кризис выявлен (обнаружен) на ранней стадии и приняты меры по недопущению  развития кризиса в острую стадию;

· для того чтобы обнаружить кризис на ранней стадии, необходимо организовать постоянный мониторинг показателей  развития кризиса;

· для того чтобы не допустить  перерастания начального кризиса в  острую стадию, необходимо немедленно после обнаружения кризиса задействовать  заранее разработанный план антикризисных  мероприятий;

· для того чтобы заблаговременно  разработать план антикризисных  мероприятий, необходимо включить данный кризис в ранжированный перечень рисков.

Таким образом, разработка ранжированного перечня рисков организации является обязательным условием всех дальнейших работ по внутреннему антикризисному менеджменту.

Детальный перечень рисков организации - это дело конкретное, и только конкретное исследование может  привести к созданию такого перечня. Г. Я. Гольдштейн, А. Н. Гуц. Проблематика риск-менеджмента.- http://www.marketable.ru/risk.shtml.

Характерной чертой риска  является то, что риск можно количественно  оценить; величина риска равна произведению вероятности риска, исчисляемой  долями единицы (0 - риск невероятного события, 1 - риск неизбежного события), на последствия  риска, также исчисляемые долями единицы (0 - ничтожные последствия, 1 - катастрофа, уничтожения объекта).

В ранжированный перечень рисков организации целесообразно  включить те риски, возможные последствия  которых превышают 0,5 (то есть те, которые  могут угрожать существованию предприятия, то есть вызвать кризис), а общая  величина превышает 0,3. Как показывает практика, ранжированный перечень рисков должен быть ограничен 10-15 рисками.

После того, как составлен  ранжированный перечень рисков, для  каждого кризиса, который может  быть вызван содержащимся в перечне  риском, необходимо выбрать показатели, по изменению или наличию которых  можно обнаружить развитие кризиса. Число таких показателей для  каждого кризиса не должно превышать 3-5. Затем необходимо организовать постоянный мониторинг этих показателей.

Следующим этапом профилактической работы по предупреждению кризисов является разработка для каждого кризиса  плана антикризисных мероприятий  и инструкций антикризисных действий руководства и персонала.

Завершающим этапом профилактической работы по предупреждению кризисов является обучение и подготовка руководителей  и персонала предприятия действиям  по предупреждению развития и по преодолению  кризисов.

Для того чтобы все перечисленное  выше действительно было сделано  и делалось постоянно, внутренний антикризисный  менеджмент должен иметь управленческое, организационное, методическое и кадровое обеспечение.

Управленческим обеспечением антикризисного менеджмента является комплекс управленческих решений, оформленных  соответствующими распорядительными  документами (приказами, распоряжениями). В этих документах должны содержаться  подробные и исчерпывающе полные указания относительно целей, содержания и порядка осуществления работ, сроков реализации, ответственных подразделений  и должностных лиц, порядка отчетности и контроля. Проекты документов должно готовить антикризисное подразделение, утверждать - руководитель организации, реализовывать - соответствующие каждому  кризиса подразделения и сотрудники организации.

Организационной основой  внутреннего антикризисного менеджмента  должно служить специальное антикризисное  подразделение предприятия (отдел, управление, служба), которое подробно рассматривается в последующих  разделах учебного пособия.

Методическим обеспечением внутреннего антикризисного менеджмента  должны стать планы, методики и инструкции, подготовленные антикризисным подразделением и утвержденные руководителем организации.

Кадровым обеспечением внутреннего  антикризисного менеджмента, помимо сотрудников  антикризисного подразделения, должны быть все сотрудники организации  в той мере и степени, в какой  их участие необходимо для решения  задач антикризисного менеджмента. Для этой цели они должны иметь  инструкции и регламенты, и, - что  наиболее важно, - быть соответствующим  образом научены, подготовлены и  натренированы. Поэтому организация  антикризисного обучения, подготовки и тренировок руководства и персонала  организации является обязательным элементом внутреннего антикризисного менеджмента.

Важнейшей частью внутреннего  антикризисного менеджмента является мониторинг реализации планов антикризисных  мероприятий в ситуациях, когда  эти планы практически реализуются.

Мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий отличается от мониторинга показателей развития кризисов: мониторинг показателей осуществляется постоянно всеми подразделениями  организации, мониторинг реализации планов - только тогда, когда какой-то кризис действительно начал развиваться  и соответствующий план вступил  в действие. Осуществляют мониторинг реализации планов сотрудники антикризисного подразделения.

Смысл мониторинга реализации планов заключается в том, что  результаты всех работ по антикризисному менеджменту всегда будут приблизительны и нуждаться в совершенствовании. Мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий является той обратной связью, с помощью которой эффективность системы внутреннего антикризисного менеджмента должна постоянно повышаться: необходимо актуализировать ранжированный перечень рисков, уточнять список показателей развития каждого кризиса, совершенствовать систему мониторинга и т.д. Именно поэтому внутренний антикризисный менеджмент является системой постоянного, а не разового действия.