Антикризисный менеджер, его модель и роли

Реферат на тему:

«Антикризисный менеджер, его модель и роли» 

Содержание

Раздел 1. Назначение и сфера деятельности менеджера в антикризисном управлении …………………………………………………………………………3

Раздел 2. Модель менеджера антикризисного управления……………………..7

Раздел 3. Роли менеджера в антикризисном управлении……………………....11

Заключение………………………………………………………………………..15

Список использованных источников……………………………………………16

Раздел 1. Назначение и сфера деятельности менеджера в антикризисном управлении

Переход к экономическим методам управления в России обострил возникшие в условиях социалистической системы хозяйствования противоречия в различных сферах, особенно — в экономике. Именно здесь в процессе перехода к рынку разразились первые кризисы: инфляция, затоваривание — невозможность реализовать свою продукцию, безработица, ведущие к росту задолженности, несостоятельности и во многих случаях заканчивающиеся остановкой производства. Экономика России не сразу сумела адаптироваться к фактам неплатежеспособности и необходимости ликвидации предприятий: административно-командная система не имела соответствующего законодательства и опыта осуществления таких процедур, так как подобные кризисы противоречили самой ее сути. Тем не менее, в ходе развития рыночных отношений отчетливо проявилась потребность в узаконенной системе мер, санкций, применяемых к предприятию-должнику, которая и была реализована в Федеральном законе «О несостоятельности (банкротстве)», который был принят Верховным Советом Российской Федерации 19 ноября 1992 г. и введен в действие 1 марта 1993 г.

Убыточность предприятий  снижала эффективность мер по финансовому оздоровлению экономики. С целью отслеживания неплатежеспособности предприятий, имеющих неудовлетворительную структуру баланса, постановлением Правительства РФ от 20 сентября 1993 г. № 926 было создано Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве) при Государственном комитете РФ по управлению государственным имуществом. В его функции входило принятие решений по вопросам:

1. проведения обязательной приватизации федеральных государственных предприятий;

2. внесения предприятием-должником в арбитражный суд заявления о возбуждении производства по делу о несостоятельности (банкротстве);

3. внесения в арбитражный суд ходатайства о проведении внешнего управления имуществом предприятия-должника или его санации;

4. определения необходимых признаков наличия реальной возможности восстановления платежеспособности предприятия-должника;

5. подготовки процедуры добровольной ликвидации предприятия-должника (в случае отсутствия претензий и с согласия кредиторов).

Федеральное управление (после  переименования — Федеральная служба по делам о несостоятельности (банкротстве) — далее ФСДН) в настоящее время упразднена. На данный момент указанными вопросами самостоятельно занимаются банкротящиеся организации, арбитражные управляющие и организации, деятельность которых непосредственно связана с финансовым оздоровлением предприятий и антикризисным управлением.

Проектируя систему профессиональных знаний, умений, характеристик специалиста  по антикризисному управлению, следует  обозначить два основных направления, в которых будет осуществляться его деятельность.

1. Арбитражный управляющий

Арбитражный (временный, внешний, конкурсный) управляющий, согласно ст 2 ФЗ от 26.10.2002 N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», гражданин Российской Федерации, являющийся членом саморегулируемой организации арбитражных управляющих. Закон различает в зависимости от стадии банкротства следующие виды арбитражных управляющих:

• временный управляющий - арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения наблюдения в соответствии с настоящим Федеральным законом;
• административный управляющий - арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения финансового оздоровления в соответствии с настоящим Федеральным законом;
• внешний управляющий - арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения внешнего управления и осуществления иных установленных настоящим Федеральным законом полномочий;
• конкурсный управляющий - арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения конкурсного производства и осуществления иных установленных настоящим Федеральным законом полномочий.

Процедура наблюдения является новой для российского законодательства. Она вводится непосредственно с  момента принятия арбитражным судом  заявления о банкротстве должника. Главная цель наблюдения — принять  эффективные меры по сохранению имущества  должника. Реализация этой задачи возлагается  на временного управляющего, который  должен помочь кредиторам и арбитражному суду проанализировать финансовое состояние  должника и определить потенциал  восстановления его платежеспособности — ведь ликвидация не всегда выгодна. Во время наблюдения должник еще  не признан банкротом, руководитель не отстранен от должности, деятельность организации продолжается в полном объеме. Наблюдение заканчивается в  момент вынесения соответствующего решения арбитражного суда по существу рассматриваемого дела.

Осуществление процедуры  внешнего управления возлагается на внешнего управляющего. Его кандидатуру  арбитражному суду могут предложить должник, собрание кредиторов, налоговые  органы, государственный орган по делам о банкротстве и финансовому  оздоровлению, органы местного самоуправления. Им может стать и временный  управляющий, который ранее осуществлял  процедуру наблюдения. Полномочия всех органов юридического лица переходят  к внешнему управляющему. При этом руководитель организации-должника отстраняется от выполнения своих обязанностей.

Основой проведения процедуры  внешнего управления является план внешнего управления, который предусматривает  проведение инвентаризации имущества  должника, анализа его финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности, положения на товарных рынках, ликвидацию дебиторской задолженности, составление реестра требований кредиторов. По итогам деятельности внешний управляющий обязан представить собранию кредиторов отчет по итогам реализации плана внешнего управления.

Решение арбитражного суда о признании должника банкротом  влечет открытие конкурсного производства, которое определяется как процедура, применяемая в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Она означает, что срок исполнения всех денежных обязательств должника наступил (прекращается начисление неустоек и процентов по всем видам задолженности ) и все требования к нему могут быть предъявлены только в рамках конкурсного производства. Для осуществления процедуры конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего. Им может быть лицо, которое осуществляло внешнее управление. Арбитражный суд может назначить несколько конкурсных управляющих, распределив их обязанности в зависимости от сложности выполняемых задач и установив пределы ответственности для каждого из них. Цель конкурсного управления — аккумулирование имущества должника и формирование конкурсной массы для продажи имущества и расчета с кредиторами в порядке очередности, предусмотренной законом.

Итак, центральной фигурой  официальных процедур по антикризисному управлению выступает арбитражный  управляющий, иначе говоря специалист, отвечающий следующим требованиям Закона о банкротстве:

• наличие высшего профессионального образования;
• наличие стажа работы на руководящих должностях не менее чем год и стажировки в качестве помощника арбитражного управляющего в деле о банкротстве не менее чем шесть месяцев или стажировки в качестве помощника арбитражного управляющего в деле о банкротстве не менее чем два года, если более продолжительные сроки не предусмотрены стандартами и правилами профессиональной деятельности арбитражных управляющих, утвержденными саморегулируемой;
• сдача теоретического экзамена по программе подготовки арбитражных управляющих;
• отсутствие наказания в виде дисквалификации за совершение административного правонарушения либо в виде лишения права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью за совершение преступления;
• отсутствие судимости за совершение умышленного преступления.3) соответствующие полномочия по решению арбитражного суда.
• членство в саморегулируемой организации арбитражных управляющих;
• назначение арбитражным судом в делах о банкротстве.

2. Специалист по антикризисному  управлению.

Второе, не менее важное направление  — консультант различного уровня («играющий тренер»). Он может выступать в качестве независимого эксперта, осуществляющего свою деятельность на коммерческой основе, или являться штатным сотрудником организации (целесообразно для крупных фирм, корпораций), принимать участие в аттестационных комиссиях территориальных агентств, привлекаться к оценке возможности восстановления платежеспособности предприятия. В ходе рассмотрения дел о банкротстве нередко возникает потребность в проведении финансовых экспертиз. Поэтому арбитражные суды должны располагать информацией о квалифицированных специалистах-экспертах.

Антикризисное управление на крупных предприятиях подразумевает  наличие команды антикризисных  управляющих. При этом не обязательно, чтобы все они были арбитражными.

Такое деление определяется, с одной стороны, статусом — арбитражный  управляющий должен иметь лицензию, консультанту по АКУ достаточно диплома. С другой стороны, первый наделен  полномочиями, определяемыми органами государственной власти, в то время  как результаты деятельности и советы второго носят рекомендательный характер — решение об их реализации принимает руководитель организации. Специалист по АКУ может также  успешно работать менеджером в различных  подразделениях системы управления.

Существуют различные  точки зрения но поводу предназначения специалиста по АКУ. Одна из них состоит в том, что он готовится для работы в специфической организации — службе, ассоциации, из которой государственные органы власти будут черпать таких специалистов, назначая их на обанкротившиеся либо неплатежеспособные предприятия для осуществления процедур санации, реструктуризации или ликвидации последних. Такой подход представляется несколько ограниченным и, более того, несет в себе угрозу перенасыщения рынка рабочей силы такими специалистами, предполагает существование некоторого ограниченного их числа, так как в случае стабилизации экономики для них возникает потенциальный риск остаться без работы.

Другое видение предназначения специалиста по АКУ шире. Оно опирается  на потребность в его услугах  практически в любой организации. Всякое управление содержит в себе элементы антикризисного. При этом менеджер по АКУ действует на разных уровнях управления в оргструктуре: к нему могут обращаться за разовой консалтинговой помощью или периодически с разными интервалами времени.

Первый вопрос, возникающий  при оценке роли менеджера по АКУ  в процессе управления, это —  в какой мере зависит оно от его личности. Вопрос правомерен, поскольку  необычны условия и обстановка деятельности специалиста, требующие не просто совокупности профессиональных качеств и определенного  типа мышления. Антикризисный управляющий  должен обладать также комплексом личностных характеристик, позволяющих ему  свободно адаптироваться в постоянно  меняющихся условиях кризисной ситуации (или на этапе ее латентного существования). Воля, решительность, перспективно-аналитический  склад ума, рационализм мышления, физическая выносливость к перегрузкам и неравномерности трудового ритма, коммуникабельность — неотъемлемые черты его личности. Не всякий менеджер способен эффективно разрешить кризисную ситуацию. В бюрократизированных системах управления нередко встречаются руководители исполнительской ориентации — малоинициативные и несамостоятельные, ограниченные в понимании проблем развития организации. Но есть и другие — специалисты, ответственные работники, которые, не являясь формальными руководителями, близки по характеру своей деятельности к работе антикризисного менеджера. К ним прибегают в экстренных случаях, когда необходимо нестандартное решение назревших проблем.

Раздел 2. Модель менеджера антикризисного управления

Менеджер по АКУ — это  тип личности, который определяется специальной подготовкой (содержание и структура знаний), условиями  работы (предкризисное состояние, кризисная  ситуация, посткризисная ситуация —  этап ликвидации последствий кризиса), особенностями системы управления (цели, стимулы, организация, контроль) и индивидуальными качествами человека. Наиболее полное описание специалиста по АКУ дает его модель. Остановимся на каждой из ее составляющих подробнее.

Структура знаний представляет собой знания и умения, которыми должен обладать специалист по АКУ. Но это не просто перечень знаний, а  определенное их соотношение и взаимосвязь. Они должны обеспечить менеджеру  по АКУ свободу ориентации в разнообразных  проблемах организационно-технологического и социально-экономического развития организации, экономическое мышление и широту взглядов, хозяйственную  расчетливость, навыки аналитической  оценки ситуации, предприимчивость и  организованность, изобретательство и  творчество в делах, инициативность.

Специальность 062000 «Антикризисное управление» уникальна сплавом предметных областей. «Три кита», составляющие ее основу, — менеджмент, право, финансы и бухгалтерский учет.

Квалификационные требования к специалистам, претендующим на получение  аттестата антикризисного управляющего (см. Положение об аттестации специалистов по антикризисному управлению от 13 сентября 1994 г. № 57-р), предписывают ему знания в следующих областях:

• право в объеме, «необходимом для работы по антикризисному управлению»;
• основы оценки бизнеса и оценки недвижимости;
• основы теории маркетинга;
• основы менеджмента, финансового учета, аудита и планирования;
• основные правила работы с ценными бумагами, банковским и биржевым законодательством.

Помимо вышеуказанных, профессиональные знания специалиста по АКУ должны базироваться на таких курсах, как  основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в АКУ, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное  право и т. д. Это ядро специальной  подготовки, но далеко не полный перечень знаний, которые лежат в основе его деятельности. К ряду общепрофессиональных дисциплин можно добавить статистику, теорию вероятностей, математическое моделирование.

Каждый этап работы антикризисного управляющего требует специфических  методов, навыков, приемов труда  и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности  менеджера по АКУ, его «умения» можно классифицировать по следующим основным группам.

Первая  группа. Умения, необходимые для реализации функций антикризисного управления (приблизительно 50 %):

1. умение реализовать управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели, умение ставить перспективные цели и задачи, рационально планировать работу, оперативно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить задания до подчиненных в ясной и понятной форме, организовывать контроль;
2. умение реализовать основные формы работы: оперативные совещания, служебную переписку, вести телефонные и другие переговоры;
3. умение координировать деятельность управляемой системы: распределять функции, задачи, полномочия и обязанности;
4. умения делегировать полномочия, функции, власть;
5. умение активизировать работу сотрудников: стимулировать, мотивировать, воодушевлять;
6. умение организовать свою личную работу: планировать время, соблюдать режим, не поддаваться текучке.

Реализация данной группы умений подразумевает наличие следующих  индивидуальных качеств в личности антикризисного управляющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений (один способен выбрать оптимальное  из пяти вариантов, другой — из 20), компетентность, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, перспективность (предусмотрительность), информированность.

Вторая  группа. Умения, связанные с реализацией педагогической функции. Она имеет немаловажное значение на фоне основной деятельности менеджера по АКУ.

Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем  собственных профессиональных и  морально-этических качеств, владеть  основами социальной психологии и конфликтологии.

Важным требованием и  условием эффективной реализации решений  является наличие авторитета и престижа у руководителя вообще, а у менеджера  по АКУ в особенности. Эти характеристики определяются не личностными чертами, а общественным отношением к нему. Авторитет и престиж можно иметь только у других людей (сотрудников, подчиненных, менеджеров высшего уровня). Они выступают функцией общественной ситуации. К примеру, менеджер может обладать набором личных качеств для высокого авторитета и в то же время иметь весьма низкий фактический авторитет у сотрудников и подчиненных, если последние имеют те же черты на таком же или более высоком уровне.

Авторитет и престиж могут  снизиться не только по причине ошибок, некорректного поведения или  допущенного снижения личностных качеств  менеджера, но и в случае, когда  повысилась квалификация подчиненных  или темпы ее роста обгоняют темпы  роста его уровня квалификации.

Определим для дальнейшей работы следующие понятия:

• авторитет есть мера того, насколько подчиненные (сотрудники) считаются с мнением руководителя, его советами, указаниями, распоряжениями, стремятся исполнить его приказы.
• престиж — это мера признания способностей, превосходства знаний, заслуг, успехов руководителя и уровень влияния этих факторов на исполнительность подчиненных.

Итак, высокие авторитет  и престиж становятся инструментами  эффективного управления. Авторитет обеспечивает менеджеру по АКУ дополнительные возможности воздействия на подчиненных в достижении экстренных задач. Престиж также выступает рычагом воздействия, особенно в интеллектуальных и творческих коллективах.

Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся  к моральным: корректность, выдержанность, культурность, внимательность к собеседнику  и его проблемам, порядочность, человечность, тактичность, справедливость, доброжелательность, интеллигентность и др.

Третья  группа умений связана с коммуникативной функцией. Коммуникационная сеть имеет два контура — личностный и информационный. Потребность оптимизации коммуникационной сети, необходимость построения ее с точки зрения экономичности и качества требуют от антикризисного менеджера умения общаться с людьми, налаживать контакты с сотрудниками, партнерами, представителями внешних организаций и государственных структур. К этой группе относятся умения слушать собеседника, входить в его положение и интересы, владеть письменной и устной речью, контролировать собственные эмоции. К индивидуальным качествам, способствующим реализации этой функции с учетом вышеперечисленных, можно добавить: обаятельность, жизнерадостность, сдержанность, воспитанность и т. д.

Профессиональные умения можно сгруппировать и по фазам  жизненного цикла организации. Так, на этапе латентного течения кризиса  важны такие профессиональные качества, как:

1. умение сформулировать проблему, понять ее содержание, изучить «вглубь»;
2. сформировать комплекс идей для оперативного решения проблемы;
3. организовать исследовательскую программу: рабочий план, расписание, бюджет;
4. обосновать концепции надежности и законности;
5. предусмотреть различные пути проведения контроля;
6. интерпретировать отсутствие адекватного ответа.

Эти умения невозможно реализовать, не обладая способностью исследовательского, инновационного видения проблемы.

Следующей важной составляющей модели менеджера является психология личности. Ее определяют три характеристики: тип личности, темперамент и уровень интеллекта.

По типу личности возможны два варианта: экстраверт (направлен  на внешний мир) и интроверт (направлен  на внутренний мир). Экстраверт — общителен, легко принимает все новое, но часто бросает начатое, не закончив. Представители данного типа личности склонны к резкой смене мотивов  и стимулов деятельности, зависимы от мнения окружающих, обладают альтруистическими  наклонностями. Интроверт — замкнут, в поступках руководствуется  внутренними соображениями, поэтому  для окружающих зачастую выглядит «белой вороной». У него хорошо развита интуиция: способен точно просчитать ситуацию, поэтому его решения перспективны. Абсолютные экстра- и интроверты встречаются редко. Тем не менее в личности антикризисного менеджера в большей степени должны присутствовать черты интроверта.

По темпераменту существуют четыре основных типа:

1. сангвиник — спокойный, уравновешенный, подвижный, адекватная самооценка, трудолюбив. Слабая черта — неумение быстро перестраиваться в новых условиях;
2. флегматик — эмоционально устойчив, темп мышления замедлен, самооценка занижена, инертен, для вхождения в новую среду требуется период адаптации;
3. холерик — эмоционально неустойчив, отличается подвижной мимикой, ускоренным темпом мышления, высоко коммуникабелен, активен. Познавательные процессы (внимание, восприятие, память) чрезвычайно подвижны. Самооценка завышена;
4. меланхолик — эмоционально чувствителен, неустойчив, отличается высокой степенью тревожности, в изменяющихся условиях подвержен стрессам. Хорошо адаптируется к социальным ситуациям. Мышление замедленное. Уровень притязаний, как правило, ниже реальных возможностей.

В действительности преобладают  смешанные типы темпераментов. Поэтому  оценка личности по данной характеристике может быть условной: говорят о  склонности к тому или иному типу темперамента или о преобладании черт. Очевидно, что человек с  выраженными меланхолическими чертами  вряд ли сможет эффективно управлять  кризисной ситуацией.

Уровень интеллекта имеет  три отметки: низкий, средний и  высокий. Очевидно, что решение проблем  комплексного характера, «сквозных», а также возникающих на стыке нескольких областей знаний, предполагает наличие высокого уровня интеллекта у антикризисного управляющего.

Антикризисный управляющий  является лицом, персонифицирующим  функции управления. Помимо классических основу его деятельности составляют следующие функции.

1. Стратегическая — заключается в постановке им на основе анализа ситуации и прогнозов целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления плана.

2. Административная —  контроль и оценка результатов,  осуществление коррекции деятельности, координация ее по срокам, времени,  ресурсам, установление системы  мер поощрений и наказаний.

3. Экспертно-инновационная — требует от антикризисного управляющего постоянного, целенаправленного знакомства с новшествами в различных сферах экономики, их квалифицированной оценки и селекции, создания условий для безотлагательного внедрения в практику.

4. Воспитательная — предполагает создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, поддержание традиций, предотвращение и разрешение возникающих конфликтов, формирование стандартов поведения.

5. Лидирующая — в этой функции антикризисный управляющий выступает инициатором и интегратором деятельности, следящим, чтобы интересы подчиненных и сотрудников не противоречили целям организации. От него зависят общий настрой в работе и сохранение внутреннего единства группы.

Раздел 3. Роли менеджера в антикризисном управлении

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий выступает  во множестве ролей. При этом его  личность влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание — подобно  актеру менеджер играет заранее предопределенную роль, хотя и реализует в ней  свою персональную интерпретацию.

Роль есть лишь отдельно взятый аспект целостного поведения. С  понятием «роль» в управлении связаны теории ролевых ожиданий (экспектации), ролевых конфликтов, ролевой напряженности, межличностных отношений. Роль — это комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какой-либо функции ее исполнителем. Каждая роль связана с другими ролями. Их оптимальное сочетание определяет идеальную модель менеджера.

Можно составить разные классификации  управленческих ролей в зависимости  от критериев, положенных в их основу, характер (формы) воздействия в процессе управления — например, административные и межличностные (неформальные), характера  исполнения роли — творческие и  репродуктивные, целевой направленности — прямые и косвенные, продолжительности  исполнения роли — кратковременные  и постоянные и т.д. (рис. 17.1). Одна из классификаций — это классификация по ролевым функциям. Здесь можно выделить четыре основные группы ролей:

1. организационные, связанные с реализацией субординационных отношений, полномочий и ответственности в организации — руководитель, дипломат, лидер, наставник;
2. инфраструктурные (в антикризисном управлении это могут быть процессы восстановления платежеспособности предприятия, реорганизации производства, реструктуризации системы управления) — кадровик, поставщик ресурсов и т. д.;
3. экономические, обеспечивающие рациональное использование ресурсов и максимизацию прибыли, — инноватор, финансист, предприниматель;
4. информационные, связанные с передачей, обработкой, сбором, распространением информации — исследователь-прогнозист и др.

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий сталкивается с большим многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать  в конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны между собой, но в конкретной ситуации чаще всего  доминирует одна определенная роль.

Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия  соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. В качестве основных (характерных) для менеджера по АКУ можно выделить следующие.

Руководитель — это одна из главных составляющих комплекса ролей в антикризисном управлении. В этой роли менеджер по АКУ руководит предприятием, разрабатывает его стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационной политики (концептолог), осуществляет делегирование полномочий (организатор). При этом ему часто приходится выступать в роли эксперта в постановке задач. Коллектив кризисного предприятия — благодатная почва для возникновения разнообразных конфликтов — от производственных до межличностных. Руководителю безусловно приходится принимать участие в их урегулировании, т. е. выступать в роли арбитра при разрешении споров и устранении напряженности в коллективе. Основными принципами его поведения в данной ситуации должны быть интересы дела и справедливость.

Лидер — эта роль определяет социальный статус менеджера по АКУ. Антикризисный управляющий обязательно должен быть лидером. В сжатых временных рамках, отведенных ему законом, невозможно добиться намеченного результата, не пользуясь поддержкой всего коллектива. Вот почему в процессе реорганизации производства ему необходимо создать сплоченную команду единомышленников, благоприятную моральную атмосферу для каждого служащего. Именно роль лидера в наибольшей степени реализует интеграцию целей.