Аппарат управления в организациях

РЕФЕРАТ

на тему:

«Аппарат управления в организациях »

Кафедра: Экономика и менеджмент

                                       в машиностроении 

 Выполнил:

 Принял:

 Ростов-на-Дону

          2012г.

Содержание 

 

1. Введение – стр. 3
2. Деятельность аппарата управления – стр. 3
3. Высшее руководство фирмы и его функции – стр. 5
4. Структура и функции аппарата управления предприятием – стр. 7
5. Принципы и методы работы аппарата управления – стр. 11
6. Критерии оценки работы аппарата управления – стр. 12
7. Заключение – стр. 16
8. Список  используемой литературы – стр. 17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Высокоразвитое состояние  мира сегодня объясняется успешным

управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности

современных организаций.

Для того, чтобы организация  могла добиться своих целей, eё  задачи должны быть скоординированы. Поэтому аппарат управления является существенно важным для любой организации.

Управленческий труд- вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. По сути это планомерная деятельность работников аппарата управления , направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации.

Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена (аппаратом управления ) . Руководители более низких рангов лишь помогают им в этом, обеспечивая их

необходимой информацией  и давая одновременно свои предложения  по поводу структуры отдельных подразделений. Задача руководства организации в этом случае заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее соответствует целям и задачам организации, которая наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом удовлетворять потребность клиентов и достигать своих целей наиболее эффективно.

1.Деятельность аппарата управления

Аппарат управления - органы, подразделения и службы, наделенные правами координации деятельности подразделений.

Аппарат управления представляет собой «фабрику, обрабатывающую информацию», с выходом продукции двух типов: информации (данные, документы, устная информация) и решений (краткосрочных и долгосрочных).

Аппарат управления получает информацию в самых разных формах. В тех же формах офис и производит информацию. Это могут быть:

 

• данные, выдаваемые компьютером в электронной форме;
• документы, передающие информацию в численной или цифровой форме;
• информация, передаваемая по телефону, часто в электронной форме.

Между процессом получения  и распространения информации аппарат  выполняет ряд разнообразных  действий.

Он может:

преобразовывать информацию (преобразование информации о продажах в информацию о полученной выручке  и выполненной работе);

объединять информацию (объединение информации о продажах с информацией о закупках в  информацию о товарно-материальных запасах);

накапливать информацию (информация о продажах накапливается  для составления ежемесячных  и годовых отчетов о доходах).

Аппарат управления использует полученные данные в качестве основы для производства другой своей важной продукции – решений.

Это могут быть решения: а) местного и оперативного характера, такие как решения, касающиеся закупок и продаж продукции, найма и увольнения работников, повышения или снижения цен; б) долгосрочного, стратегического характера – решения, связанные с расширением предприятия, инвестициями, снятием с производства изделия, вхождением в корпорацию и выходом из нее.

К звеньям аппарата, производящим информацию, относятся: подразделения, которые занимаются подготовкой  технических инструкций; бухгалтерия  и финансовые подразделения; подразделения, подготавливающие информацию для общественности.

К звеньям аппарата, основной продукцией которых является производство решений, относятся: подразделения  по управлению производством; подразделения  по управлению продажами; аппарат высшего руководства.

Звенья аппарата, производящие продукцию и того и другого  типа, включают: технические подразделения; офисы, занимающиеся кадровыми вопросами; маркетинговые подразделения.

Руководство предприятий  должно заниматься вопросами продуктивности как «фабрик информации», так и подразделений по производству продукции. При производстве информации повышение продуктивности означает увеличение стоимости информации на единицу затрат.

Это может быть больший  объем информации; более высокое  качество информации; более своевременная информация. Применительно к решениям повышение продуктивности – это увеличение стоимости решений на единицу затрат.

Практически это означает: большее число решений; более  высокое качество решений; более  своевременные решения.

Оценка продуктивности работы аппарата управления представляет известную сложность. Тщательный анализ и точное измерение часто подменяются экспертными оценками и наблюдениями, определенный интерес представляет ранжирование информации, используемой в организациях в условиях рыночной экономики.      

2.Высшее руководство фирмы и его функции

 

Распределение функции  в высшем руководстве  между советом  директоров и правлением можно определить так: совет директоров осуществляет выработку общей политики, а правление  — ее практическую реализацию.

Совет директоров  избирается на общем собрании акционеров. Во главе  совета директоров стоит председатель. Название «совет директоров» характерно для американских, английских и японских компаний. Во французских компаниях  это административный или наблюдательный совет, а в германских — наблюдательный совет.

Совет директоров организует и направляет операции всей фирмы, принимает  решения, являющиеся основой для  оперативной деятельности правления. Решения совета директоров содержат целевые установки долгосрочного характера, в рамках которой определяется вся управленческая деятельность. Совет директоров является координирующим органом, согласующим и увязывающим между собой деятельность различных служб управления на различных уровнях, обеспечивающим проведение единой линии в руководстве фирмой.

В функции совета директоров входят:

♦ выработка генеральной  стратегии и долгосрочных планов развития фирмы исходя из основных направлении ее хозяйственной деятельности;

♦ определение структуры  капитала, распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;

♦ осуществления внутрифирменной  координации деятельности всех подразделений;

♦ контроль выполнения исполнительным звеном решений,

принятых высшим управлением, оценка его управленческой

деятельности.

Правление возглавляется  президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых советом директоров, которые либо  руководят определенными  закрепленными за ними участками  работы, либо только принимают участие  в решении вопросов на заседаниях правления.

Правление разрабатывает  текущую хозяйственную политику фирмы и следит за ее выполнением.

В качестве главных и  наиболее общих функций правления  можно выделить:

♦ текущее планирование;

♦ руководство научно-исследовательскими работами, производством и сбытом;

♦ выработка конкретного  курса действий, программ и методов, предназначенных для реализации глобальных целей компании и руководства  по их выполнению;

♦ принятие решений по организационным формам управления;

♦ делегирование полномочий на более низкие уровни управления;

♦ проведение кадровой политики;

♦ контроль финансового  положения предприятия;

♦ утверждение ежегодных  и квартальных бюджетов компании;

♦ контроль прибыльности операций;

♦ обеспечение внутрифирменных  связей и расчетов.

Важнейшим критерием оценки деятельности правления является обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема продаж на рынке, высокого качества и новизны продукции, а также предоставляемых потребителю услуг.

Центральные службы и  их функции

Центральные службы  обеспечивают координацию работы соответствующих функциональных подразделений в производственных отделениях, которая осуществляется по следующим трем основным направлениям функциональных связей:

♦  по организации  и обслуживания производственного  процесса в рамках фирмы в целом;

♦  между центральной  службой планирования и аналогичными службами в производственных отделениях;

♦  по линии учета  и контроля.

Производственные отделения  и производственно-хозяйственные  группы

Производственные отделения  являются самостоятельными хозяйственными подразделениями в вопросах: маркетинга, научных исследований и разработки новой продукции, производства (включая технологию), сбыта, учета и отчетности, подбора и расстановки кадров. Они несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и в конечном итоге — получение прибыли. Поэтому производственные отделения именуются «центры прибыли».

Производственно-хозяйственные  группы (или стратегические центры хозяйствования) являются внутрифирменными организационными подразделениями, содержащими несколько производственных отделений и отвечающими за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Их целью является координация деятельности подчиненных производственных отделений начиная с раз­работки и внедрения в производство новой продукции и кончая ее реализацией и организацией технического обслуживания. Контролируя производственно-сбытовую деятельность производственных отделений, производственно-хозяйственная группа корректирует их деятельность исходя из важнейших стратегических решений компании в целом.  

3.Структура и функции аппарата управления предприятием

 

Процесс управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления. Важнейшей характеристикой аппарата управления является его структура. Структура управления — это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприятия.

Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением труда в аппарате управления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управления реализуется не одним, а не­сколькими структурными подразделениями.

Структура и численность  аппарата управления для каждого  данного предприятия зависит  от многих факторов, которые можно  сгруппировать следующим образом: технические (масштаб производства, сложность продукции, технологических процессов и оборудования, уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления); внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия); организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Поэтому нет и не может  быть единой структуры заводоуправления для предприятий даже одной и  той же отрасли.

Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями  и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Организационная структура  аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ, наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Организационная структура регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. В рамках организационных структур протекает весь управленческий процесс, а, следовательно, и движение потоков информации, в котором участвуют менеджеры всех уровней.      

Другими словами под организационной структурой управления предприятием понимается состав  отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная  структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения  между подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур управления производством. Все эти  виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная структура  управления.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в  том, что управляющие воздействия  на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от сво­их, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объек­та, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной  структуры управления применяется  в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством  при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участок; отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирм; однородной и несложной технологии.

функциональная  структура управления.

функциональная структура  сложилась как неизбежный результат  процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это  широкие области деятельности, или  функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или  данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

К преимуществам функциональной структуры  можно отнести то, что она стимулирует  деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Функциональную структуру  целесообразно использовать на тех  предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут быть предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Дивизиональная структура управления.

Необходимость новых подходов к организации управления была Вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первым перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали созадавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жестокого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, на­учно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п., поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централи­зованной координации с децентрализованным управлением (децент­рализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции  или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров  и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее под­разделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Примером активного  использования организационной  структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услуга­ми, — индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организаций Организационные структуры, ориентированные на покупателя, 9 равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Дивизиональная структура  существенно ускоряет реакцию предприятия  на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Адаптивные  структуры управления.

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия  на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентированы  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.

Руководитель проекта  наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается Умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или воз­вращаются на свою постоянную должность.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления Процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

4.Принципы и методы работы аппарата управления

 

     Аппарат управления предприятием представляет собой коллектив работников, осуществляющих целенаправленное воздействие на управляемый объект. Сюда входят люди, принимающие управленческие решения, а также обеспечивающие процесс подготовки, принятия и реализации решений. В соответствии с выполняемыми функциями в аппарате управления выделяются руководители, специалисты и технические исполнители.     

Любой аппарат управления (контора, офис) представляет собой «фабрику информации». Его основная роль заключается в  обработке информации подобно, собственно, промышленному предприятию, занимающемуся  обработкой материалов и производством  энергии.     

Аппарат управления получает информацию в самых  разных формах. В тех же формах офис и производит информацию. Это могут  быть:

• данные, выдаваемые компьютером в электронной форме;
• документы, передающие информацию в численной или цифровой форме;
• устная информация, передаваемая по телефону, часто в электронной форме.

 

     

Между процессом получения и распространения  информации аппарат выполняет ряд  разнообразных действий. Он может: 1)преобразовать информацию (например, информацию о продажах в информацию о полученной выручке и выполненной работе);

2) объединять информацию (например, информацию о продажах  с информацией о закупках в  информацию о товарно-материальных  запасах);

3) накапливать информацию (например, информацию о продажах для составления ежемесячных и годовых отчетов о доходах).     

 

Как правило, аппарат управления использует полученные данные в качестве основы для производства другой своей важной продукции - решений. Это могут быть решения: а) местного и оперативного характера - такие, как решения, касающиеся закупок и продаж продукции, найма  и увольнения работников, повышения  или снижения цен; б) долгосрочного, стратегического характера - решения, связанные с расширением предприятия, инвестициями, снятием с производства изделия, вхождением в корпорацию и  выходом из нее.      

Таким образом, аппарат управления - это  «фабрики, обрабатывающие информацию», с выходом продукции двух типов: информации (данные, документы, устная информация) и решений (краткосрочных и долгосрочных). В отдельных случаях аппарат управления специализируется в одной из этих областей.      

 К звеньям аппарата, производящим  продукцию первого типа (информацию), относятся: подразделения, которые  занимаются подготовкой технических  инструкций; бухгалтерия и финансовые  подразделения; подразделения, подготавливающие  информацию для общественности.     

К звеньям аппарата, основной продукцией которых является производство решений, относятся: подразделения по управлению производством; подразделения по управлению продажами; аппарат высшего руководства. Звенья аппарата, производящие продукцию  и того и другого типа, включают: технические подразделения; офисы, занимающиеся кадровыми вопросами; маркетинговые подразделения.     

Руководство предприятий должно заниматься вопросами  продуктивности «фабрик информации»  точно так же, как и подразделений  по производству продукции. При производстве информации повышение продуктивности означает увеличение стоимости информации на единицу затрат. Это может быть больший объем информации (например, больше писем или технических инструкций); более высокое качество информации (более читабельные тексты, с меньшим количеством ошибок); более своевременная информация (техническая инструкция составляется одновременно с модификацией продукта). Применительно к решениям повышение продуктивности - это увеличение стоимости решений на единицу затрат. Практически это означает: большее число решений (например, на основе выбора из большего числа вариантов закупок и продаж или предложений рабочей силы); более высокое качество решений (выбор, который приводит к увеличению прибыли или улучшению качества работы подразделения); более своевременные решения (выбор, который оперативнее реагирует на изменение условий).

5.Критерии оценки работы аппарата управления

Показатели, по которым  оцениваются работники, называются критериями оценки. Для объективной  оценки результативности труда требуется  довольно большое количество критериев, характеризующих объем работ, и  ее результаты, а также проявляемые работником качества. При их выборе следует учитывать, во-первых, для каких конкретных задач используются результаты (повышение оплаты труда, служебный рост или увольнение) и, во-вторых, для каких категорий и должностей они устанавливаются (в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника).

В связи с разделением  управленческого труда результат  труда руководителя оценивается, как  правило, по итогам производственно - хозяйственной  или иной деятельности организации или подразделения (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально- экономические условия труда подчиненных работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала). В частности, эффективность труда руководителя предприятия может оцениваться по: прибыли, росту прибыли, обороту капитала, доле на рынке, рентабельности предприятия и.т.д.

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

- оказывают непосредственное  и решающее влияние на результат;

- занимают значительную часть рабочего времени;

- что их должно быть  сравнительно немного (4-6);

- составляют, по крайней  мере, 80% всех результатов;

- приводят к достижению  целей организации или подразделения.

например, эффективность  работы линейных руководителей (начальники производств, цехов, мастеров) может быть оценена по следующим показателям: выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре; динамика объема производства; динамика производительности труда; снижение издержек производства; количество рекламаций и их динамика; удельный вес бракованных изделий и их динамика; величина простоев; потери от простоев; коэффициент текучести кадров.

Оценивая эффективность  деятельности функциональных руководителей  во внимание можно принять следующие  критерии оценки:

- например, для начальника финансового отдела: прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств.

оценивая деятельность управленческих работников, наряду с  количественными результатами или  прямой оценкой, используют и косвенные показатели. В отличии от прямых (непосредственный результат), они соответствуют «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, какие качества должны быть проявлены работником (обычно оцениваются в баллах).

К оценке профессионализма и деловых качеств различных  категорий управленческого персонала  подходят дифференцировано:

- для технических исполнителей - это своевременность, оперативность  и качество выполнения работ,  в ходящих в должностные обязанности, умение профессионально работать с первичными и нормативными документами;

- для специалистов - оценивается  степень самостоятельности при  выполнении должностных обязанностей, качество и результативность, ответственность  за порученное дело, способность  адаптироваться к новой ситуации, находить нестандартные подходы к решению возникающих проблем;