АҚШ, Жапония және Батыс Еуропа елдері корпорацияларын басқаруды ұйымдастыру мәдениетінің ерекшеліктері

     АҚШ, Жапония және Батыс Еуропа елдері корпорацияларын басқаруды ұйымдастыру мәдениетінің ерекшеліктері 

     Дүниежүзілік қауымдастықтың айтарлықтай бір ерекшелігі оған кіретін ұлттардың әрқайсысы әлемдік өркениет қорына қосатын өз үлестерінің жан-жақтылығында. Ұлттардың өзіндік төл ерекшелігі мен бірегейлігі — жалпы мойындалған аксиома. Бірақ әр елдің ерекшелігін оқып-үйрену басқа елдердің өмірінің әр саладағы жинақталған тәжірибелерімен таныспай жүзеге аспайды.

     Олай болса, қазіргі әлемдегі өзара тәуелділік, әлеуметтік-экономикалық процестерді басқарудың теориясы мен тәжірибесі проблемалар табиғатына толық жауап береді. Көптеген елдер өнеркәсіпті, сауданы, кооперацияны, ауыл шаруашылығын, т.б. басқаруда ерекше тәжірибелер жинады.

     Өмірлік мүмкіншілігі ұйымдастырушылық мәдениет болып саналатын кез келген ұйым өте күрделі организм болғандықтан, онда: не үшін адамдар ұйымның мүшесі болды; олардың арасындағы қатынастар қалай қалыптасқан; олар қандай тұрақты нормалар мен өмір принципін және ұйымның әрекетін жақтайды; құндылықтар мен нормаларға қарасты пікірлердің қайсы жақсы, қайсы жаман деген мәселелер шешіледі. Бұл айтылғандардың барлығы ұйымдарды бірінен бірін ажыратып қана қоймайды, сонымен қоса олардың ұзақ мерзімді келешекте өмір сүре алатынын, қызметінің жетістігін алдын-ала анықтайды.

     Ұйымдастырушылық мәдениеттің иелері адамдар. Ұйымның өмірінде ұйымдастырушылық мәдениет үлкен орын алатындықтан, қашанда басшылардың назарында болуы қажет. Менеджмент тек ұйымдастырушылық мәдениетке сәйкес келіп қоймайды, сонымен қоса оған өте күрделі ретте тәуелді. Ол өз жағынан ұйымдастырушылық мәдениеттің қалыптасуы мен дамуына ықпалын тигізеді. Ол үшін менеджерлер ұйымдастырушылық мәдениетті ұйымдастыруға, талдау жасай білуге, оның қалыптасуына және тілеген бағытта өзгеруіне ықпал жасауға міндетті.

     Ұйымдастырушылық мәдениеттің анықтамалары мен түсіндірілуі түрліше болғанымен, олардың ортақ жақтары бар. Мысалы, ғалымдардың көпшілігі өз анықтамаларында өзінің мінез-құлқы мен әрекетінде қолдайтын ұйым мүшелерінің негізгі болжам үлгілеріне сілтеме жасайды.

     Үлкен табысқа жеткен Батыс корпорацияларының ұйымдастырушылық мәдениетінің қалыптасуына әсерін тигізетін компоненттерінің бірін таңдап алу күрделі. Олар: "қатаң ұйымдастырушылық ережелер" ("Гейко" компаниясы, "Кәсіпкершілік" Атлантик ричфилд"), "Қаржы тәртібі" (ИТТ), "Қызмет көрсету философиясы" (ИБМ), "Құндылыққа, жаңалық енгізуге бәсекелестік және пайдалы қызмет атқаруға рыноктық бағыт" (АТТ).

     Корпорациялық мәдениеттің күрделілігі мен жан-жақтылығын шетелдік зерттеушілер атап өтумен қоса, мына төменгідей ұйымдастырушылық мәдениет түрлерін баса көрсеткен болатын. Олар: бюрократиялық және қолдаушы инновациялық; формалданған және формалданбаған; функционалды және дисфункционалды (латынша дис., диз қосымшасы қазақша "емес" мағынасын береді); әлді және әлсіз; реттелетін және реттелмейтін; жалпы және фирманың субқұрылымдары; анықталған және жасырын. Ұйымның меншік түріне қарамастан онда пайда болған басқару стилі немесе корпоративтік мәдениет түрі қызметкерлердің белгілі бір мінез-құлқын, олардың құндылық пен сенімділік көзқарастарын қалыптастырады, олардың бірігіп әрекет жасауға қызығушылығын қолдайды.

     Соңғы уақытта пайда болған белсенді интеграциялық прогресстерге қарамастан, ұлттық дәстүріне және саяси көзқарастарына байланысты америкалық, жапониялық және батыс-еуропалық компаниялардың ұйымдастырушылық мәдениетінде көптеген ерекшеліктері бар.

     Сексенінші жылдардың қарсаңында ұйымдастырушылық мәдениет феномені америкалық мамандар мен кәсіпкерлердің назарынан шешуші орын алды. Кей сарапшылардың пікірінше, "үйренушілер ұйымдары" деп аталатын корпорацияларда соңғы жылдарда ең жоғарғы табысқа жету байқалады. Бұл жерде ойлау бостандығын алған және анықтап, оның шешім жолдарын іздейтін қызметкерлері бар, әрдайым жиі болып тұратын өзгерістерге жылдам икемделетін кәсіпорындары туралы сөз қозғап отырмыз. Мұндай басқарушылар жұмысты ұйымның әр қызметкері ағымдағы проблемалар бойынша ең қолайлы шешім қабылдай алатындай етіп ұйымдастырулары қажет. Қиындықтарға жолыққанда басқарушы шешімді тек кәсіпорынның мыңдаған қызметкерлері және сырттан тартылған мамандардан кеңес алған соң қабылдайды.

     Жетекші Батыс компанияларда болашақ менеджерлерді корпорацияның іскерлік мәдениетіне тартуға үлкен мән береді. Американдық компанияларда пайдаланылатын менторлық (гр. — үйретуші, тәрбиелеуші) корпорациялық бағдарламаға сәйкес, өрбір басқарушылық қызметке үміті бар адамға тәжірибелік көмек көрсету үшін, тағы сол сияқты жаңа адамды корпоративтік мәдениетке, басқарудың мәдени-этикалық әдістеріне, кұндылықтар мен әлеуметтік ережеге, тіпті, компанияда орын алған киіну ережесіне қоғамдастыру мақсатында орта немесе жоғарғы басқару буынынан жоғары дәрежелі және статусты ментор - басшы тағайындалады. Жұмыс жағдайында бақылау жасау, оны қызықтыратын мәселелер бойынша консультация беру үшін ментор үміткермен ұдайы (жұмасына бір рет немесе одан да жиі) кездесіп тұруға міндетті. Менторлық, бағдарламалар американдық "АТТ", "Джонсон энд Джонсон","Мэрилл Линг", "Федерал экспресс" компанияларында бар.

     Жетекші шетелдік корпорацияларда әбден ойластырылған лидерлік саясаттың арқасында басшылар мен қатардағы қызметкерлердің арасында өзіндік сенім климаты қолдау тапқан. Мысалы, "Донелли" компаниясында барлық қызметкерлерді әрқайсысында 10 адамнан тұратын бірнеше бригадалар құрылған. Оларға жұмыс орнындағы жағдайға бақылау жасауға толық сенім білдірілген және олардың әрбіреуі қалған барлығының іс-әрекетіне толығымен жауап береді. Бригаданың бір мүшесі ауырып қалған жағдайда, оның жұмысын басқалары орындайды.

     Жапонияның "Ниссан" фирмасындағы сенім атмосферасының өз айырықшылығы бар. Мұнда басқарушылардың санын айтарлықтай қысқартуға қол жеткізілген. Мысалы, "Ниссан" фирмасындағы 3,5 мың қызметкерлерге барлығы 14-ақ басқарушы жапондықтар келеді. Жүйенің негізінде жұмысшыларға жоғары сенім мен жеке адамдар арасындағы жоғары қатынастар жатыр. Басқарудың әредік буындары айтарлықтай қысқартылған. Он-он екі басқару деңгейінің орнына бесеуі-ақ сақталып қалған. Жиырма жұмыскерге бір бақылаушы келеді. Жұмыс уақытының 0,7%-і ғана жоғалады.

     Сенім мәдениеті мен еңбекке ынталандыруды байланыстыру Швейцариядағы "Вольво" фирмасына тән. Мұнда қырық жұмысшыға бір менеджер келеді, жұмыс циклінің ұзақтығы қырық минут, конвейерлық посттар орнына сұрастыру құрамында шектес мамандығы бар жұмыскерлерден тұратын тәуелсіз бригадалар орындайды. Басқа фирмаларға қарағанда жұмыс уақытын жоғалту 20% төмен.

     Кейбір компаниялар өз қызметкерлерінің өмір деңгейін көтеру үшін түрлі мүмкіндіктерді пайдаланады. Мысалы, "Интел" компаниясында 1981 жылдан бастап қосымша демалыстың арнайы бағдарламасы қабылданған. Осы бағдарламаға сәйкес корпорацияда жеті жыл жұмыс істеген қызметкерлерге әдеттегі ұш жұмалық демалыстың орнына екі айлық төлемді демалыс беріледі, қоғамдық пайдалы жұмыс атқару, дәріс беру немесе қосымша білім алу үшін тағы алты айлық демалыс алуға құқығы бар. "Хьюдетт Паккард" компаниясы әр қызметкерінің үйлену тойына дәстүр бойынша күміс кубок, бірінші нәрестесі туғанда көрпе сыйлық тартылады.

     Тар мамандық қызметке бағытталған қызметкерлерді басқарудың американдық мәдениет дәстүріне қарағанда, батыс-еуропалық компаниялар қызметкерлерді басқару саясатын ауқымды даярлықты талап ететін жүйеге негіздейді және қызметкерлердің мансабы осыған байланысты; бұл жағынан батыс еуропалық сенім мәдениеті жапондық дәстүрлер мәдениетіне көп жақын. Британдық, француздық фирмалар қызметкерлерін тар мамандандыруды адамдардың мәдениетін кедейлендіру және жеке басына зақым келтіру деп санайды. Керісінше, американдық компанияларда қызметкерлердің оралымсыздық, әдеттен шықпаушылық және "склероз" қаупінің мүмкіншілігіне байланысты қызмет карьерасы жүйесін қабыл алмайды.

     Германияның өндірістік кәсіпорындарында жүргізілген зерттеулер герман бизнесі өкілдеріне фирмада қабылданған басқару тұжырымдамасын, құндылық туралы көзқарасты және мақсаттарды түсіндірудің маңызы зор екенін, сол арқылы басқарушылық мәдениетті жетілдірудің қажеттілігін көрсетті; ұйымдастырушылық мәдениетін жетілдіруге өзін-өзі таныта білуі оларды ұжымдық сезімге тәрбиелеу ("біз сезіміне") қозғаушы себептің 90%-ін қамтиды. Осыған байланысты "Филипс", "Сименс" сияқты фирмаларда еңбекті ұйымдастырудың бригадалық түрі кең қолданылады.