Аттестация как эффективный инструмент управления персоналом

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОУ ВПО «ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ЮРИДИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА КОНСТИТУЦИОННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО ПРАВА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ по трудовому праву

На тему: «Аттестация как эффективный  инструмент управления персоналом».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

студентка группы ЮЗв-083

Омельченко А.Р.

Проверил:

ст.препод. Кургина Т.В.

 

 

 

 

 

 

 

Волгоград, 2012

Содержание.

Введение………………………………………………………………………………………….3

Глава 1. Основные понятия аттестации персонала……………………………………………5

1. Цели и задачи аттестации…………………………………………………………………...5
2. Критерии и методы оценки…………………………………………………………………7
3. Этапы проведения аттестации……………………………………………………………..11

Глава 2. Внедрение системы аттестации персонала в организации………………………...14

2.1. Нормативно-правовые акты по  вопросам аттестации…………………………………...14

2.2. Межличностные различия и  мотивация работников……………………………………16

2.3. Новые подходы к аттестации персонала, положительные эффекты, выгоды…………18

Заключение……………………………………………………………………………………...23

Список используемой литературы…………………………………………………………….24

 

Введение.

 

В период начавшейся стабилизации российской экономики  все больше внимания уделяется главной  ценности любой организации - ее человеческим ресурсам. А персонал является тем ресурсом, который должен обеспечивать эффективную и конкурентоспособную деятельность на рынке. Поэтому современные правовые, социальные, финансово-экономические, информационные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Основными направлениями этой деятельности является обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности. Важным инструментом проведения этой работы является аттестация.

Аттестация является одной  их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий  субъект принимает соответствующие  решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в  конечном счете, зависит эффективность  принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она  связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в  единое целое. Невозможно осуществить  управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению  коллектива, высвобождению персонала  и др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно  только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым  для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие.

Аттестация - один из эффективных инструментов управления персоналом, она позволяет провести диагностику персонала; определить ценность сотрудников не только для  подразделения, но и для всей организации; обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими  задачами организации.

 Существует  большое количество «за» и  «против» официальной аттестации  работников. Аргументом «против», является  мнение о том, что руководитель  и заведующие и так постоянно  оценивают своих сотрудников,  что аттестация - это формальная юридическая процедура, необходимая только для подтверждения или повышения разряда оплаты труда по Единой Тарифной Сетке.

Аргументом в  пользу аттестации в настоящее время  является то, что она не только служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград, увольнений и установления заработной платы, но и осуществляет ряд важных целей: помогает определить, во-первых, какие  работники требуют большей подготовки и, во-вторых, результаты программ подготовки персонала. Особое значение аттестации в том, что она побуждает персонал работать более эффективно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше и эффективнее, что особенно важно в современных условиях.

 

 

ГЛАВА 1. Основные понятия аттестации персонала.

1.1. Цели и задачи аттестации персонала.

 

Аттестация  – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

В отличие от таких транспортных, образовательных и строительных отраслей, где проведение аттестации персонала обязательно, для обычной коммерческой организации аттестация является делом абсолютно добровольным. Как правило, она проводится по инициативе администрации. Для проведения эффективной аттестации следует выработать четкую структуру действий.

1.Цель (поставить свои цели и задачи, которые организация хочет решить с помощью аттестации).  
2. Критерии (кто оценивается, что оценивается, что для этого надо сделать). 
3. Выбор метода 
4. Просчитать затраты ресурсы 
5. Этапы проведения 
6. Подготовка 
7. Проведение 
8. Анализ  
9. Последующие действия

На  этапе выработки цели определяются:

1. Цель. Чем четче определены цели, тем  легче построить процедуру аттестации. Последующая деятельность становится бессмысленной, если цель нельзя описать.   
2. Как будут применяться результаты. Можно будет оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли производить перемещения, увольнения, возможно ли с существующим коллективом решить поставленные проблемы и задачи и т.п. 
3. Задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если не учитывать этот фактор, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно долгой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

Аттестация  персонала может быть нацелена на:

1. Принятие  решений, связанных с изменением  компенсационного пакета, имеющих  конкретные материальные последствия  для работников:  
- изменение заработной платы;  
- изменение системы поощрения (наказания);  
- повышение мотивации.

2. Принятие  решений, связанных с развитием  организации (приведение в соответствие  человеческих ресурсов с планами  организации):  
- получение обратной связи;  
- выявление потенциала;  
- информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;  
- развитие карьеры;  
- личное развитие;  
- корректировка планов организации;  
- информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие  решений, связанных с оценкой  текущей деятельности (положения)  всей организации и выявлением  рабочих проблем. При этом в  ходе аттестации работника оцениваются:  
- прошлая деятельность;  
- достижение результатов;  
- потребность в обучении;  
- выявление рабочих проблем;  
- улучшение деятельности (сайты, 3).

Также руководитель может использовать аттестацию, как один из способов влияния на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы. Аттестация персонала позволяет организации решать следующий ряд задач (табл. 1).

Таблица 1.

Цели аттестации персонала.

Основные	1. Оценка результатов труда сотрудника.  2. Определение соответствия их занимаемой должности.  3. Выявление недостатков в уровне подготовки.  4. Составление плана развития работника
Дополнительные	1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)  2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.  3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие	1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.  2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
Специфические	1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.   2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

 

 

 

 

 

1.2 Критерии и методы оценки персонала.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация в силах определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключен тот факт, что результат будет поверхностным и субъективным.

Предметами  оценки могут быть:

- выполнение  должностных обязанностей;  
- особенности поведения;  
- эффективность деятельности;  
- уровень достижения целей;  
- уровень компетентности;  
- особенности личности и т.п.

Одним из самых  сложных при проведении аттестации является выбор критерии оценки. Для этого необходимо определить все приоритетные качества сотрудника, которые наиболее ценны с точки зрения достижения конечной цели фирмы. То есть  компания должна установить, какими личными качествами и знаниями должны обладать сотрудники разных должностей. Для этого надо разработать стандарты работы и попунктно прописать должностные инструкции. При разработке перечня критериев целесообразно по каждому элементу оценки выделить достаточное количество признаков для оптимального учета особенностей личности аттестуемого. Эти признаки будут носить обобщенный характер и целесообразно конкретизировать их удельных вес с помощью коэффициентов. Также необходимо, чтобы каждый из отобранных критериев поддавался прямому или косвенному измерению.

В качестве хорошо отобранной системы критериев  для специалистов можно использовать разработку специалистов Министерства труда и социального развития РФ. К первому блоку критериев относится оценка деловых качеств работника (ответственность самостоятельность и т.д). Ко второму блоку – оценка трудовых вложений (количества и качеств выполняемых работ, соблюдение сроков выполнения).

Сегодня одним из важнейших принципов  работы с кадрами в некоторых организациях является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам.

По общему признанию специалистов в области  управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

• знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;
• знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.
• умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;
• наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;
• умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
• способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;
• умение целесообразно планировать работу аппарата управления;
• распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;
• координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;
• умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;
• умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;
• конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;
• учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
• стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;
• устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.
• практической деятельности;

В условиях современной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленца:

-   честность, справедливость,

• умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,
• выдержанность и чувство такта при любых обстоятельствах,
• целеустремленность,
• принципиальность,
• решительность в принятии управленческих решений,
• а также энергичность и настойчивость в реализации управленческих решений,
• умение отстаивать свое мнение,
• самокритичность в оценках своих поступков и действий,
• умение выслушивать советы подчиненных,
• правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,
• умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,
• умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения организационного и административного воздействия, а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

Методы оценки персонала можно условно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основываются на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основываются на сравнении эффективности работников внутри группы.

В ниже приведенной  таблице указаны наиболее распространенные методы оценки персонала и характеристики их применения.

 

Таблица 2

Методы оценки персонала.

 

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.	Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке.	Вопросник с ответами.
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной  анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.	Анкета «вакансия»
Социологический  опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого работника (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности	Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке и в  рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей». Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: - квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; - психологические, дающие  возможность оценить личностные качества работника; - физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.	Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального и реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения и т.д.)	Отчет об инциденте и поведении  человека

 

 

Периодичность проведения аттестации организация устанавливает самостоятельно. При этом для различных категорий работников она может быть разной. В среднем аттестация должна проходить один раз в три — пять лет (п. 4 постановления № 470/267). Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол Дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы.

         Срок проведения аттестации, как и периодичность, организация устанавливает самостоятельно, исходя из штатной численности сотрудников проходящих аттстацию и других факторов. Оптимальным считается срок 3-6 месяцев.

         Формы аттестации выбираются в зависимости от специфики профессии аттестуемого. Это может быть письменное тестирование, собеседование, письменный экзамен, практическое занятие, изготовление образца и др.

         Порядок проведения аттестации обязывает работодателя выполнить ряд действий: 
— утвердить положение об аттестации; 
— издать приказ о ее проведении; 
— утвердить состав аттестационной комиссии; 
— уведомить о проведении аттестации сотрудников; 
— провести аттестацию; 
— подвести ее итоги.

 

 

1.3 Этапы аттестации.

Подготовка  к проведению аттестации.

После того как определена цель и выбран метод проведения аттестации, стоит просчитать, сколько будет стоить процедура аттестации. Сделать это достаточно не сложно – умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма кажется вполне разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы. 

         Когда окончательное решение принято, необходимо:

Подготовить Положение об аттестации. Здесь имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

Процесс аттестации кадров можно разделить на три основных этапа:

1. Подготовительный этап
2. Проведение аттестации
3. Заключительный этап (анализ и последующие действия).

         Структура подготовительного этапа: 
 
1. Организация и проведение разъяснительной работы, ознакомление сотрудников с целями, задаче и порядке проведения аттестации, сроки и место проведения аттестации, состав аттестационной комиссии, порядок оформления результатов аттестации, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации. 
2. Утверждение графика проведения аттестации. 
3. Оформление документов, необходимых для проведения аттестации. 
4. Ознакомление с материалами членов аттестационной комиссии и аттестуемых.

         Перед аттестацией желательно проверить наличие должностных инструкций на все должности в организации. Дело в том, что при их отсутствии суд может признать результаты аттестации недействительными, а последующее увольнение работника — незаконным.

         Состав аттестационной комиссии может быть любым. Как правило в нее входят руководители отделов и сотрудник отдела кадров. При наличии на предприятии профсоюза, его представитель обязательно входит в состав комиссии (ч. 3 ст. 82 ТК РФ). В состав аттестационной комиссии можно также включить и независимых экспертов.

         Доведение до сотрудников решения о проведении аттестации. Решение о проведении аттестации можно довести до работников в письменном виде, например через руководителя отдела.

         Общие правила требуют сообщить работнику о графике и сроках проведения аттестации не менее чем за один месяц до ее начала. Ознакомить работника с представленным на него отзывом (характеристикой) следует не менее чем за одну неделю.

         Структура проведения аттестации:

1. Рассмотрение материалов на заседании комиссии, заслушивание аттестуемого и руководителя.
2. Обсуждение материалов, сообщений и обмен мнениями.
3. Оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

        Ход заседания и принятые решения отражаются в протоколе, который ведется секретарем комиссии. Протокол хранится в деле работника. Если проводилось тестирование, в протоколе нужно указать его результаты и приложить тесты с ответами аттестуемого.

        Заключительный этап (анализ и последующие действия): 

1. Подведение итогов аттестации.
2. Принятие персональных решений и мер по результатам аттестации, документальное оформление.
3. Доведение окончательного заключения и решения руокводителя до работника.

 

        Аттестационный лист. В аттестационном листе отражается принятое комиссией решение, с которым под роспись следует ознакомить сотрудника. При этом работнику должна быть предоставлена возможность выразить свое мнение о результатах аттестации, обжаловать их, если он не согласен с выводами комиссии.

       Окончание процедуры аттестации. Сведения о результатах проведенной аттестации отражаются в разделе IV личной карточки сотрудника по форме № Т-2 (утверждена постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1, далее — постановление № 1).

       По окончании аттестации все материалы в сроки, установленные положением об аттестации, должны быть переданы руководителю фирмы, который принимает решение по итогам аттестации: оставить работника на прежнем рабочем месте, перевести на другую работу, направить на обучение с целью повышения квалификации, уволить и т. д.

       Мероприятия по итогам аттестации. На основании решения, подготовленного аттестационной комиссией, руководитель издает приказ о мероприятиях по итогам аттестации. Согласно приказу о мероприятиях по итогам аттестации необходимо подготовить приказы по каждому пункту: о переводах, поощрениях и других назначениях.

       Сроки, в течение которых по итогам аттестации работодатель вправе принять решение о продолжении, изменении или прекращении трудовых отношений с работниками, Трудовым кодексом не установлены.

        В пункте 12 постановления № 470/267 сказано, что принять решение о переводе работника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия руководитель может в течение не более двух месяцев со дня аттестации. Если работника невозможно перевести на другую работу, руководитель организации может в тот же срок расторгнуть с ним трудовой договор.

        Таким образом, по истечении двух месяцев перевод сотрудника на другую работу или его увольнение по результатам проведенной аттестации не допускается.

        Все это должно быть подробно изложено в положении об аттестации персонала. Кроме того, в нем необходимо установить, с какого момента ведется отсчет срока, в течение которого руководитель может принимать решения по итогам аттестации.

 

ГЛАВА 2. Внедрение системы аттестации персонала в организации. 
2.1. Нормативно-правовые акты по вопросам аттестации.

Нормативные акты имеют свою иерархию. Главный ранг имеет Основной закон, или Конституция, а в основании пирамиды лежат законы, указы, постановления, распоряжения, инструкции, приказы. Подобно тому как должностная иерархия предполагает выполнение нижестоящими приказов вышестоящих, а не наоборот, законодательный акт, изданный в целях развития, конкретизации закона, не должен противоречить этому закону.  

Органы государственной  власти субъектов Российской Федерации  принимают законы и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права, по вопросам, не отнесенным к полномочиям федеральных органов государственной власти. При этом более высокий уровень трудовых прав и гарантий работникам по сравнению с установленным федеральными законами и  иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, приводящий к увеличению бюджетных расходов или уменьшению бюджетных доходов, обеспечивается за счет бюджета соответствующего субъекта Российской Федерации. 

Органы государственной  власти субъектов российской Федерации  по вопросам, не урегулированным федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, могут принимать законы и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права. В случае принятия федерального закона или иного нормативного правового акта Российской Федерации по этим вопросам закон или иной нормативный правовой акт субъекта Российской Федерации приводится в соответствие с Федеральным законом или иным нормативным правовым актом Российской Федерации. 

 

В случаях, если закон или иной нормативный правовой акт субъекта Российской Федерации, содержащий нормы трудового права, противоречит настоящему Кодексу или иным федеральным законам либо снижает уровень трудовых прав и гарантий работникам, установленный настоящим Кодексом или иными федеральными законами, применяется настоящий кодекс или иной федеральный закон. Работодатель принимает локальные нормативные акты, содержащие  нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с законами и иными   нормативными   правовыми    актами,    коллективным    договором, соглашениями. 

В случаях, предусмотренных  настоящим  Кодексом,  законами  и  иными нормативными правовыми актами, коллективным договором,  работодатель  при принятии локальных нормативных актов, содержащих нормы  трудового  права, учитывает мнение представительного органа работников.Коллективным  договором,  соглашениями  может   быть   предусмотрено принятие локальных нормативных актов, содержащих нормы  трудового  права, по согласованию с представительным органом работников. 

Локальные  нормативные  акты,  ухудшающие  положение  работников  по сравнению   с   трудовым   законодательством,   коллективным   договором, соглашениями либо  принятые  без  соблюдения  предусмотренного  настоящим Кодексом  порядка  учета  мнения  представительного  органа   работников, являются недействительными. В таких случаях применяются законы  или  иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права.