Аттестация как способ реализации стратегии компании

Аттестация  как способ реализации стратегии компании

Десятник  Н.И., начальник отдела управления персоналом ОАО "Концерн "КАЛИНА", г. Екатеринбург

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее соответствия занимаемой должности. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год.

Проблеме разработки и проведения аттестации персонала, руководители российских компаний уделяют  все больше внимания. Спектр тем, волнующих  работодателей в этой области, варьируется - от вопросов "Что такое аттестация и нужна ли она моей компании? Оправданы ли затраты на ее проведение: временные, финансовые?" до вопросов "Как юридически грамотно провести аттестацию? И что делать с полученной информацией?".

Другой стороной участвующей в аттестации является работник. Наиболее частые вопросы, которые  волнуют сотрудников, касаются последствий  аттестации, а также юридической  правомочности результатов аттестации.

На взгляд автора, на сегодняшний день на предприятиях возможности аттестации используются не в полной мере. А иногда, при  незнании юридических аспектов аттестации или несоблюдении таких принципов, как объективность оценки, обеспечение  конфиденциальности результатов, данная процедура может принести в целом  негативный результат для компании в виде конфликтов и неоправданных  временных затрат.

Одна из наиболее существенных ошибок, которую допускают  руководители при проведении аттестации, связана с рассмотрением процедуры  оценки вне системы управления персоналом в целом.

Основываясь на миссии компании, на ее стратегических целях  руководитель обязан по мнению автора видеть и учитывать взаимосвязь  процедуры аттестации с обучением  и развитием сотрудников, формированием  плана комплектации персонала и  другими функциями системы управления персоналом.

В настоящей статье затронуты основные моменты процедуры  аттестации: этапы, предмет, методы оценки, используемые при проведении аттестации в Концерне "КАЛИНА".

Регулярная процедура  оценки деловых и личностных качеств  работников, их трудовых показателей  подразумевает использование этих результатов в целях улучшения  подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению  качества и эффективности работы.

Эффективность работы организации складывается в целом  из эффективности использования  всех организационных ресурсов, в  том числе потенциала каждого  сотрудника.

Система аттестации открывает возможности для формирования решений основывающихся на результатах  оценки, может влиять на уровень  приверженности или лояльности персонала  к компании, вовлеченности в общую  стратегию. Получению подобных результатов  содействуют только четко выработанные цели проведения процедуры аттестации, которые, конечно, могут меняться в  соответствии с общими целями и стратегией компании, уровнем взаимосвязи и  взаимозависимости аттестации с  другими направлениями работы с  персоналом и поэтому вырабатываются и складываются для каждой компании индивидуально.

В Концерне "КАЛИНА" потребность в проведении аттестации созрела и была обоснована следующими целями:

1. Получение информации для принятия управленческих решений.  
   Полученная информация позволяет:
• Оценить насколько потенциал сотрудников позволяет реализовать цели компании; Чтобы была возможна подобная оценка, необходима уже сформулированная миссия компании, создано видение о том, какой компания представляет себя на рынке, к чему стремится.  
  Этот этап становится неотъемлемой частью любой системы управления персоналом, любой системы аттестации на рынке, где выживают и имеют перспективу развития компании, структура и система управления которых стремится к максимальной гибкости, соответствующей ситуации на рынке, концентрирующих ресурсы на достижение целей, активно формирующих внутрикорпоративные ценности.
• Разработать систему продвижения и перемещения сотрудников;  
  Руководство Концерна "КАЛИНА" заинтересовано организовывать продвижение, прежде всего, своих специалистов.  
  Помимо того, что Концерн, как и большинство работодателей, ощущает дефицит профессиональных кадров, - в большинстве случаев внутреннее продвижение сотрудников для компании это не только дешевле, но и более эффективно с позиции достижения ожидаемого результата. 
  Поэтому в компании существует принцип: при прочих равных условиях внутренний кандидат на должность имеет преимущество перед внешним. Считается естественным, когда сотрудник приходит в отдел управления персоналом и просит рассмотреть возможность его роста или смены деятельности внутри компании.
• Внести элемент упорядочивания, объективности при принятии решений об увольнении персонала;
• Изменять систему мотивации и стимулирования;  
  В Концерне возникла необходимость удерживать, а также поощрять (выделять) более успешных и профессиональных работников. Особенно актуальна проблема удержания и поощрения для отделов с большим количеством сотрудников, работающих в одной должности и не имеющих возможности расти внутри компании. Например, в отделе сбыта работает около 60 экономистов по сбыту, занимающихся стандартной технической работой. 
  Было решено ввести категории для этой должности. Соответствие определенной категории влияет на сумму заработной платы. Наличие категорий выделяет лучших и удерживает их, а также поощряет остальных к профессионализму и повышению своей категории. 
  Система аттестации призвана обеспечить объективной информацией руководителей для процедуры присвоения категории сотрудникам.
• Разрабатывать и уточнять систему обучения и развития персонала.
2. Получение информации для текущей работы с персоналом, а именно:
• Для коррекции деятельности и поведения сотрудников;
• Для выявления областей, нуждающихся в повышенном контроле.
3. Вовлечение персонала:
• Повышение ответственность персонала за выполнение должностных обязанностей;
• Рост мотивация персонала. При правильно проведенной обратной связи она благотворно влияет на мотивацию персонала, позволяет работникам скорректировать свое поведение, поощряет персонал к совершенствованию навыков и знаний.
• Сближение индивидуальных целей сотрудников и целей организации.

Представляя технологию аттестации, разработанную и внедренную в Концерне "КАЛИНА" хотелось бы отметить следующие факторы, которые  учитывались при разработке и  проведении процедуры:

1. Эффективность использования аттестации, как одной из основных технологий управления персоналом, будет зависеть в первую очередь от степени технологичности процедуры и от уровня владения ею специалистами, непосредственно осуществляющими процедуру.
2. С другой стороны аттестация - это всего лишь технология. Отдача от ее внедрения и использования будет зависеть от установок руководства по отношению к персоналу, от уровня управленческой компетентности и принципов кадровой политики, которые исповедует руководство.
3. Все организационные решения в компании, которые могут быть запрограммированы и учтены в период подготовки и разработки системы аттестации, должны быть предусмотрены, чтобы минимизировать попутно возникающие трудности при проведении самой процедуры, повысить ее эффективность, избежать неожиданностей, неточностей. Поэтому в "КАЛИНЕ" процесс внедрения аттестации начался с создания документа, регламентирующего эту процедуру - "Положения об аттестации персонала". Затем создавались методики аттестации под каждую должность.

Этапы процедуры аттестации

1. Предварительный этап  
   Включает подготовку и проведение презентации для руководства проекта внедрения аттестации. Грамотное обоснование и проведение презентации является залогом претворения процедуры в жизнь при полном понимании и сотрудничестве с руководством. Для интегрированных внутрикорпоративных усилий в работе с персоналом необходимым условием является прозрачность для руководства технологии аттестации, а также всех необходимых затрат, которые с этим связаны.
2. Создание "Положения об аттестации персонала"  
   Этап формализации всех стандартов, методов, правил деятельности в рамках процедуры аттестации в виде внутрикорпоративного документа.  
   "Положение об аттестации персонала" - нормативный документ, целью разработки которого является установление единых требований к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны. Если возникает сбой, то с помощью прописанной формально процедуры легко определить, где и кем совершена ошибка или недоработка.  
   Идея внедрения процедуры и Положения об аттестации были представлены на рассмотрение руководства автором статьи. Этап подготовки необходимых документов включил также и разработку ведущим менеджером отдела управления персоналом аттестационных карточек на каждого работника подлежащего аттестации (см. Приложение № 1)  
   Также для апробирования предложенной процедуры был запущен пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверены и доработаны все этапы внедряемой на предприятии методики.
3. Формирование графика проведения аттестации  
   На сегодняшний день обязательной очередной аттестации в Концерне не проводится, это направление работы, которое усовершенствуется. Тем не менее, установлены и закреплены в Положении временные нормы для проведения аттестации руководителей, специалистов, служащих.
• Очередная аттестация проводится не реже 1 раза в 5 лет;
• Внеочередная аттестация проводится при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случае его повышения в должности, с целью сформировать резерв на выдвижение или отбора на учебу для повышения квалификации; при необходимости выявления причин неудовлетворительной работы подразделения или работника.
• Повторная аттестация назначается на основании результата последней аттестации, когда сотруднику были сделаны замечания и определен срок их исправления. Может проводиться по любому из критериев, с использованием одного или нескольких методов.
• Аттестация по истечению испытательного срока.

В зависимости  от вида аттестации используются различные  критерии и методы оценки работников, занимающих конкретную должность конкретного  подразделения.

4. Определение предмета и формирование критериев оценки  
   При проведении аттестации предметом оценки могут быть:
• Особенности поведения. Это требует предварительного анализа деятельности и установления стандартов поведения, влияющих на эффективность. Чаще всего применяются для оценки персонала, имеющего непосредственные контакты с клиентами.
• Эффективность деятельности. Требует наличия четких критериев эффективности, как функции от принятых сотрудником решений и предпринимаемых действий. Методы измерения критериев эффективности: экспертная оценка руководителем, оценка экономической эффективности, оценка удовлетворенности клиента.
• Уровень достижения цели. Требует наличия определенных целей и четких критериев уровня достижения целей. Предполагает анализ причин срыва в достижении цели. Методы измерения: измерение экономического результата, экспертная оценка.
• Выполнение должностных обязанностей. Применяется в условиях, когда должностные обязанности четко определены и регламентированы.
• Уровень компетенции. Требует наличия разработанных профилей компетенции для всех видов работ и должностей. Обычно такая аттестация направлена на обучение и повышение уровня компетентности сотрудников
• Особенности личности подлежат оценке при отборе и планирование индивидуального развития сотрудника.

Вырабатываемые  критерии оценки в компании делятся  на две большие группы:  
Общеорганизационные, корпоративные - наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей, инициативность, ответственность и др.  
Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности - эта группа критериев закрепляется в отдельных документах Методиках аттестации, разработанных для каждой отдельной должности.  

Критерии, используемые при  проведении аттестации в Концерне "КАЛИНА"  
Основными критериями при определении соответствия занимаемой должности служат следующие характеристики:

• Результаты работы, достигнутые сотрудником при исполнении своих должностных обязанностей. Количественные и качественные показатели эффективности выполнения всех компонентов деятельности (функций). Данные показатели описаны в Методиках аттестации специально разработанных для каждой конкретной должности.
• Уровень развития корпоративной (КК) и профессиональной компетентности (КП) работника. Под компетентностью подразумеваются знания как результаты образования личности, навыки как результаты опыта работы и обучения - умения применять знания при решении профессиональных задач.

Корпоративная компетентность включает в себя знание и понимание:

1. Политики в области качества,
2. Организационной структуры Концерна (структура концерна, директорат концерна, основные функции подразделений),
3. Документов регламентирующих деятельность предприятия и всех сотрудников Концерна,
4. Техническую компетентность: пользователь ПК (word, excel), умение работать с Интернетом, электронной почтой, знание английского языка и других иностранных языков.

Содержание  знаний, относящиеся к профессиональной компетенции, зависят от конкретной должности (профессии) и описаны в отдельных Методиках аттестации.

• Уровень развития профессионально важных (ПВК) и корпоративно важных (КВК) качеств личности.

К корпоративно важным качествам личности относятся  следующие:

1. Лояльность (принятие и соблюдение корпоративных норм и ценностей, адекватное реагирование на распоряжение и мнение руководства);
2. Активная жизненная позиция (стремление сделать карьеру, стремление к совершенству и развитию, стремление брать ответственность на себя, мотивация достижения, а не избежания неудач);
3. Развитое логическое мышление (структурированное, аналитическое, а не беспорядочное мышление, самостоятельность мышления);
4. Коммуникабельность (умение общаться с людьми и работать в группе);
5. Высокая работоспособность;
6. Порядочность, честность;
7. Презентабельный внешний вид (опрятный, располагающий к общению, соответствующий деловому стилю).

Профессионально важные качества выделяются в зависимости  от занимаемой должности, выполняемых  функций и описаны в Методиках  аттестации.  
Проекты методик аттестации деятельности разрабатывались менеджерами по персоналу при консультировании с директорами, начальниками подразделений, ведущими специалистами. Для этого использовалась разработанные ранее должностные инструкции, в некоторых случаях использовали методику фотографирования рабочего дня сотрудника, выделяя действительно значимые виды деятельности и критерии оценки эффективности.  
Для увеличения объективности и правомерности закрепления определенных критериев, в целях определения соответствия выделенных элементов деятельности реально выполняемым функциям, сотрудников, занимающих соответствующую должность, просили оценить выделенные виды деятельности, критерии, реальное присутствие их в работе, выполнимость. После этого ведущий менеджер по персоналу проводит корректировку и отдает методику на согласование начальнику отдела управления персоналом, начальнику подразделения (если аттестуемый ниже его по должности). Утверждает методику директор соответствующего направления.  
С примером разработанной таким образом Методики аттестации для менеджеров по персоналу можно познакомиться в Приложении № 2

5. Методы оценки, используемые при аттестации
• Метод групповой экспертной оценки - аттестуемого по выделенным критериям по определенной шкале (рекомендуется использовать 5 - балльную шкалу) оценивают эксперты. Затем по каждому критерию высчитывается суммарный и средний баллы. Применяется для оценки результатов работы, профессионально и корпоративно важных качеств.
• Экзамен. Применяется для оценки профессиональной и корпоративной компетенции. Проводится в устной или письменной форме. Оценка компетентности осуществляется по 5 - балльной шкале. 
  Дополнительные методы:
• Метод моделирования рабочей ситуации - аттестуемому предлагается решить смоделированную ситуацию, встречающуюся в его работе. Применяется при оценке профессиональной компетенции и является одним из элементов экзамена.
• Квалификационная работа - самостоятельная разработка какой-то проблемы или вопроса. Применяется для оценки профессиональной компетенции и является одним из элементов экзамена.
• Метод собеседования.
• Тестирование. Используется для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития и т. д. как дополнительный метод подтверждения результатов экспертной оценки.
6. Подготовка экспертов и аттестационной комиссии  
   Для двух основных этапов процедуры необходимо сформировать рабочие группы, состав которых различается:  
   Экспертная комиссия - формируется для проведения технологии экспертных оценок  
   В ее состав при проведении аттестации руководителей входят вышестоящий руководитель, взаимодействующие с ним руководители других подразделений и непосредственные подчиненные. При аттестации специалистов и служащих в качестве экспертов выступает вышестоящий руководитель, а так же наиболее компетентные специалисты, взаимодействующие с аттестуемым по определенному кругу вопросов в рамках его должностных обязанностей.  
   Аттестационная комиссия - проводит оценку профессиональной и корпоративной компетенции сотрудника методом экзамена.

В состав аттестационной комиссии входят:

• председатель комиссии (Генеральный директор, директора по направлению, вице-директор по качеству; региональный директор и его заместители);
• секретарь (ведущий менеджер по персоналу);
• члены комиссии (руководители подразделений и высококвалифицированные специалисты, при необходимости в состав комиссии включают начальника отдела управления персоналом, вице-директоров по товарной группе).

Важно провести инструктаж экспертов и членов аттестационной комиссии, убедиться, что они одинаково  интерпретируют оценки, понимают критерии. Для точности можно проверить  согласованность оценок экспертов.

7. Определение порядка прохождения аттестации: время и место. Оповещение аттестуемых. Перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют что и как делать.
8. Проведение экспертной оценки. Обработка результатов. Организует и проводит экспертную оценку результатов работы, профессионально важных (ПВК) и корпоративно важных качеств (КВК) личности ведущий менеджер по персоналу. Он знакомит экспертную комиссию с целями экспертизы, объясняет методику ее проведения, раскрывает содержание критериев оценки, порядок заполнения бланков экспертизы.  
   Эксперты заполняют бланки оценки, приведенные в методиках аттестации (см. Приложение № 2) Менеджер собирает заполненные и подписанные экспертами оценочные бланки и проверяет на согласованность членов экспертной комиссии.  
   Если при обработке результатов выяснится, что максимальная и минимальная оценки резко отличаются от остальных, то целесообразно результаты работы этих экспертов пересмотреть. Если это необходимо, провести с экспертами дополнительную беседу по разъяснению критериев, выявлению причин рассогласования.  
   Все бланки экспертных оценок прилагаются к аттестационной карточке. На их основании судят об уровне эффективности деятельности и развитии ПВК и КВК, компетенции. По результатам оценки деятельности, ПВК и КВК аттестационная комиссия может принять решение о неготовности сотрудника к внеочередной аттестации, о чем делается соответствующая запись в Протоколе заседания аттестационной комиссии.  
   Для подтверждения результатов экспертной оценки может быть проведено тестирование, результаты которого так же прилагаются к аттестационной карточке.
9. Экзамен. Заседание аттестационной комиссии. Секретарь комиссии (ведущий менеджер по персоналу) знакомит аттестационную комиссию с целями аттестации, объясняет методику ее проведения, раскрывает содержание критериев оценки, знакомит с результатами экспертной оценки.  
   После прохождения сотрудником экзамена, и последующего обсуждения, члены аттестационной комиссии выставляют оценку за экзамен по 5 - бальной шкале, оценка заносится в аттестационную карточку.  
   Затем, на послеэкзаменационном заседании комиссии обсуждаются:
• результаты экспертной оценки;
• результаты других дополнительных методов оценки, если они применялись;
• результаты экзамена.

Открытым голосованием принимается решение о соответствии сотрудника занимаемой должности и, если необходимо, определяются корректирующие мероприятия (обучение, стажировка, перевод  на другую должность и т.д.). Результаты определяются большинством голосов.  
Секретарь заносит результаты в аттестационный лист, который хранится в отделе управления персоналом. Также секретарем аттестационной комиссии заполняется протокол по результатам заседания (Приложение № 3), и в течение 2-х дней по окончанию аттестации отправляет его начальнику отдела кадров и хранения документации. Начальник отдела кадров на основании протокола издает Приказ о результатах аттестации, с которым знакомит аттестуемых под роспись.

10. Принятие решения о соответствии должности.  
    По окончании аттестации принимается одно из нижеследующих решений:
• Сотрудник не соответствует занимаемой должности. На основании этого решения сотрудник может быть переведен на другую должность или уволен в соответствии с трудовым законодательством;
• Сотрудник соответствует занимаемой должности. В зависимости от степени соответствия принимаются следующие решения:
• Сотрудник соответствует занимаемой должности, но есть некоторые замечания к качеству выполнения должностных обязанностей, уровню компетенции и т.д. В связи с этим может назначаться повторная (контрольная) аттестация.
• Сотрудник полностью соответствует занимаемой должности. На основании этого может решаться вопрос о повышении категории в рамках одной должности.
• Сотрудник полностью соответствует занимаемой должности, но по своим знаниям, навыкам, личным качествам способен занимать более высокую должность. На основании этого принимается решение о повышении категории в рамках должности, о повышении сотрудника в должности или включении его в резерв на выдвижение.

Аттестационная  комиссия по результатам аттестации может принять решение о поощрении  или наказании руководителя аттестуемого сотрудника в связи с отличной или неудовлетворительной подготовкой  к экзамену его подчиненного.

Данная методика аттестации используется в Концерне "КАЛИНА" уже 2,5 года, позволяя планировать  все основные управленческие решения. Снабжая руководство информацией  для осуществления продвижения, ротации персонала, необходимости  профессионального развития сотрудников, оценки соответствия сотрудников своей  должности.

Наряду с этим организация подобной процедуры  выявила основные проблемы и соответствующие  направления деятельности службы персонала  в отношении оптимизации аттестационной системы:

1. Неоспоримая важность этапа работы с экспертами, подготовки членов экспертной и аттестационной комиссий. Это должна учитывать при разработке системы аттестации любая компания, если она стремится к максимальной достоверности результатов оценки.
2. Необходимо внедрение обязательной ежегодной аттестации. Эту точку зрения доказывает опыт многих крупных западных компаний, подтверждающий повышение эффективности деятельности сотрудников в постоянном графике оценки их показателей, закрепление и прогрессирование их личностных и профессиональных качеств, стремление соответствовать заданным стандартам.
3. На крупных производственных предприятиях-заводах, как предприятия Концерна, обосновано внедрение категоризаций для всех должностей специалистов и служащих, а не только на массовых позициях.

Справка:

На сегодняшний  день Концерн "КАЛИНА" является одним  из крупнейших производителей парфюмерно-косметической  продукции в России.  
Численность головного предприятия составляет 2500 человек, общая численность работников Концерна - 4300 человек.

Основан Концерн "КАЛИНА" на базе крупной фабрики, выпускающей  парфюмерно-косметическую продукцию, - ОАО "Уральские самоцветы", история  которой начинается еще в 1942 г. Переход  на новые методы управления произошел  в 1996 году. "Уральские самоцветы" объединяет вокруг себя заводы парфюмерно-косметического профиля из разных регионов и превращается в концерн.

Изменения стратегии  Концерна, которые и определили необходимость  аттестации персонала были зафиксированы  в Философии компании: 
Наша Миссия: "Создание и продвижение лидирующих торговых марок и услуг для клиентов и потребителей на мировых рынках парфюмерии, косметики и бытовой химии на основе постоянного совершенствования отраслевых стандартов управления и качества".

Какими мы хотим  быть: 
Передовая, ориентированная на увеличение интеллектуальной составляющей бизнеса, открытая компания, владеющая глобальными, национальными и региональными торговыми марками и эффективными технологиями управления, создающая и продвигающая на рынок уникальные, превосходящие ожидания потребителей продукты и услуги.

Например, обычной  практикой в транснациональных  компаниях считается 50 % персонала  подбирать за счет внутреннего найма. Это позволяет снизить издержки предприятия на внешний подбор, адаптацию  и обучения новых сотрудников, а  так же сохранить корпоративную  культуру.

Журнал "Справочник по управлению персоналом", № 5, май 2002 г.

Приложение  № 1

АТТЕСТАЦИОНАЯ КАРТОЧКА

Ф.И.О.__________________________________________________ 
Год рождения ______________________________  
Дата приема на работу в Концерн ________________________ 
Сведения об образовании и повышении квалификации  
________________________________________________________ 
________________________________________________________ 
________________________________________________________ 
________________________________________________________

Приложение  № 2

Методика  аттестации менеджеров по персоналу 

Оценке подлежат результаты деятельности, профессионально - важные качества, навыки и знания.

Аттестация  проходит в несколько  этапов. 
1 этап. Ежемесячная оценка начальником подразделения своевременности выполнения должностных обязанностей менеджерами по персоналу по следующим показателям:

• % вакансий закрытых в срок
• % выполнения плана графика - проведения аттестаций
• % выполнения плана работ на месяц

Показатели фиксируются  в ежемесячных отчетах.