Қазақстанның салық саясаты: мақсаттық бағыттары және қызмет атқару механизімі

Сапалы өнімді технологиялық  және нарықтық игеру сатысында шаруашылық айналымға келесі бағалық емес факторлар жатқызылады : дизайні, ұзақ мерзімділігі, үнемділігі, жөндеуге жарамдылығы,  пайдалылығы және өткізілгеннен кейінгі қызметінің дамуы. Тауардың бағалық тұтынушылық фактоларының ерекшелігі оның фирма табысына баға арқылы ықпал етуі болып табылады.

       Әлемдік тәжірибеде сапаны жақсартудың   2 әдісі белгілі : а) инспекциялау жолымен, б) процесті және өнімді үнемі жақсарту жолымен. Бірақ соңғы он жылдықта өндірістің барлық қатысушыларын мотивациялау жүйесіне негізделген сапа менеджменті дамып келеді . Әртүрлі сапа менеджменті мектептері ішінен Эдвардс Демингтің оқуы кең тарап, белгілі болған . Оны “Жапондықтарға сапаны үйреткен Американдық” деп те атайды.  

       Доктор  Э.Демингтің оқуының негізгі ережелері : 

       А) сапа, құн, өнімділік және табыстың өзара байланыстылығы ; 

       Б) сапаның табыстан жоғары тұруы ;  

       С) сапаның өсуі табыстың көбеюіне әкеледі, ал табыстың көбеюі                      сапаның өсуіне әкелмейді ;  

       Д) кәсіпорынды перспективті дамытуға кететін шығындарды қысқарту есебінен табысты көбейту , нәтижесінде күрделі  шығындарға әкеледі ; 

         Е) табыстың көп бөлігін  тұрақты тұтынушылар әкеледі. 

         Зерттеу көрсеткендей, кәсіпрын  менеджменті көп жағдайда Э.Демингтің  айтуынша “қаржылық сандар бойынша”  басқарылып, табысқа “әртүрлі әдіспен”  жетеді. Бұл менеджмент өзінің  өнімінің сапасына еш мән бермей , квалификацияны жоғарылатуға кететін  шығындарды , сапа жүйесін енгізіп,  қайта өңдеуге кететін шығындарды  қысқарту, өткізу көлемін мотивациялау  арқылы, тапсырманы жоспар бойынша  уақытында орындамағандарды жұмыстан  қысқарту арқылы табысқа жетуді  көздейді . Бірақ, әлемдік тәжірибе  мұндай ұйымдардың перспективасының  жоғары еместігін көрсетеді. Тұрақты  жетістікке сапаны бағалайтын  кәсіпорын ғана жетеді. Жапонияның  дамушы компаниялары және тағы  басқа да елдердің компаниялары  жұмыс жасап отырған Э.Демингтің оқуының негізінде - өнім сапасы және сенімді клиент түсінігі жатыр. Нәтижесінде, Жапондық сапа стандарты пайда болып, “ сапа мәдениеті” түсінігі енгізілді.

       Берілген  жұмысты автор елдің экономикасын индустриалды – инновациялық дамыту тиімділігін дұрыстап түсіндіру  үшін кәсіпорынның қосымша табысының  қалыптасу механизмін рет-ретімен  ашып көрсетуге тырысқан. Бұдан біз, осы менеджерлердің, инженерлердің, экономистердің, елдің ғалымдарымен бірлесіп жасаған көп қиыншылықты  экономикалық және ғылыми – техникалық жұмыстарының отандық өнім сапасын  жоғарылатуға және Қазастан Республикасының  экономикасының бәсекеге жарамдылығын арттыруға бағытталғандығын көреміз. Жоғарыда аталған талдау бойынша  Э.Демингтің оулары және Батыс Европа, Жапония, АҚШ , тағы басқа да елдердің әлемдік сапа траекториясына шығу үшін экономикалық дамудың он жылдық тәжірибесімен  байланысты бұл идея елде тотальдық  сипат алып, тек менеджерлер мен  инженерлер ғана емес, сонымен қатар, жоғарғы буын басшыларын , да қамтуы қажет, мемлекеттік қызметкерлердің  ұлттық идеясы болуы керек. Мысалы, қаржылық  - өндірістік топтар әлемдік нарықта бәсекеге қабілетті және өндірілетін өнімнің сапасына бағытталған , қаржылық - өндірістік – ғылыми топтар болып қалыптасуы керек.

       Егер  уақыт жеткілікті болса,  жаңалықты енгізіп жатқан кезде өзгерісті қалайтын топтан бастау керек, оларды ауқымды марапаттап, көпшіліктің алдында ризашылықты білдіру сияқты қулық жолмен бастауға болады.

       Өзгеріс енгізу процесін анық бақылап, тиянақты басқарып отыру керек, қажет уақытында  үдетіп, әйтпесе тежеп отырған  жөн . Егер жаңалықты енгізу тым алға кетіп, күүшті қарсылықтарды тудырып  отырса, жаңалық енгізуді уақытша  тежеп, онон алған жетістіктерді  түсінуге және бекітуге тырысу керек.

       Кадрлық жаңалықтарды енгізуге мынадай марапаттау түрлерін қолдануға болады :

       -  кадрлық жаңалықты жете зерттегені және ендіргені үшін ағымдағы сыйақы;

       - кадрлық жаңалық жайлы ойды ортаға салғаны үшін және жобаны енгізу бойынша зерттеуді бастағаны үшін бастапқы сыйақы;

       - кадрлық жаңалықты енгізуде кешенді мәселелерді табысты шешкені үшін кезеңдік сыйақы;

       - кадрлық жаңалықты енгізуде жобалық  параметрлерге жеткені үшін, жұмыстың ақырғы табысты нәтижесі үшін ақырғы сыйақы.

       Жапонияда істі, өндірісті және басқаруды ұйымдастырудың жоғары деңгейі кімді де болса  қайран қалдырады. Жапония- өндірістік қатынасты, сонымен қоса басқару  сипатын айқындайтын монополистік капитализм мемлекеті. Талдаудың көрсеткеніндей қазіргі жапондық басқару жүйесі едәуір икемді, әрі тиімді механизм, оның өзі соғыстан кейінгі кезеңде, қазіргі ірі ауқымды өндірісті  дамыту жағдайында қалыптасты. Жапон  экономикасының жетістігі басқарудағы  әлеуметтік- кәсіптік саланың қызметіне  негізделген.

       Нағыз жапондық фирма пирамида түрінде  ұйымдастырылған. Оның құрылымында  үш деңгей болады: жоғары әкімшілік; орта басқару буыны, бұған бөлімше  меңгеушісі  жатады; әрі қарай- басқармадағы қарапайым жұмыскерлер . Менеджер неғұрлым тәуелсіз болса, ол соғырлым еркін әрекет етеді, оған балама шешімдерді таңдауға неғұрлым көп мүмкіндік берсе, онда өндірісті ғылыми ұйымдастыру теоретиктерінің пікірінше, қоршаған ортадағы қолайсыз жағдайларға ол соғұрлым көңіл бөледі. Мұндай көзқарас Жапониядағы басқарудың ерекше стилін көрсетеді. 

       Жапония өз экономикасын басқарудың бірегей  жүйесі арқасынды дамытты. Басқарудың табанды принциптері нәтижесінде  көздеген мақсатына жетіп отырды. Тұтастай алғанда экономикалық стратегия төрт негізге сүйенеді: экономикалық ресурстарды жинау және концервілеу, елдің бәсекелесу қабілетін жоғары деңгейде ұстау; адамдарды ғылыми-техникалық  прогрестің талаптарына бейімделетіндей етіп баулу және соңғысы, ғылыми зерттеулер мен ізденістерді интенсивтендіру.

       Нағыз жапондық фирмалар үш деңгейлік негізде  ұйымдасқан: жапондықтардың пікірінше, үш деңгейлік құрылым неғұрлым икемді, әрі бюрократтық қауіпке онша ұшырай қоймайды. 

       Фирма басшылығы- директорлар кеңесі –  басқарудың жоғарғы деңгейі болып  саналады. Кеңес, президент, вице-президент, директор- орындаушылар. Директорлар  кеңесіне сайланғандардың барлығы  фирмада белгілі бір бөлімшелерді басқарады. Батыстан айырмашылығы, фирма  директорларды сирек шақырады. Олар әдетте орта буынды басқаршы құрамнан шақырады, бірақ бұлардың жедел басшылық жасайтын тәжірибесі және жасы 50-ден  асқан болуы тиіс. Орта буын басшының дейгейінде басқарудың бүкіл практикалық  міндеттеді шешіледі. Бұл деңгей жоғары басшылық пен орындаушылар арасындағы көпір арқылы қарапайым жұмыскерлерге  шығады яғни, оларға басшылық етеді. 

       Жапондық  корпорацияларда басқарудың ұйымдық  құрылымы, әдетте қызметтік принциппен: көлбеу және тікелей байланыспен  құрылған. Көпшілік жапондық компанияларда  икемді құрылымдық схема бар, қазіргі  жағдайда мұның өзі бағалы үлес болып  саналады. 

       Жапондық  менеджмент ерекшеліктері- қызметшілерді  басқару. Жапондық басқару жүйесінің  үш түрі қалыптасқан: адам-қаржы- технология. Технология- тәуелділік жағдайда, ал бірінші  орында –қызметшілер. Жапонияда қызметшілерді  басқару нақтылы, көбінесе дәстүрлі тәсілдермен жүзеге асырылады. Оның ең бастылары: жұмыскерлерді ұзақ мерзімге, өмір бойы жалдау, жасына қарай еңбек  ақы төлеу және қызметін жоғарылату болып саналады. Осының арқасында  жапондықтар ұзақ уақыт бойы жұмыссыздықты  барынша азайтып отыр. 

       Жапондық  корпорацияларға тән нәрсе- топтық жауапкершілік механизмін және басқалардың  мақсатты тәсілдерінің бағдарламаларын  белсенді пайдалану, ғылыми-зерттеу  және жобалық іздестіру, инвестициялық-құрылыс  жобалары секілді міндеттерді шешу. Басқарудың барлық құрылымында топ  маңызды ұйымдық элемент болып  саналады. Жапондық басқару жүйесінде  топтық ынталандыру және топтық жауапкершілік  айқын ситап алады. Мұндай топтар ресми бөлімше яғни, ұйымның штаттық құрылымдылық компоненттері ретінде ғана емес, ресми емес, уақытша бөлімше, мәселен сапаны бақылайтын топ ретінде құрылуы мүмкін. Жапон кәсіпорындарында жұмысшы тобында 4-6, кейде одан көп жұмысшы істейді. Ең қолайлысы 10-20 адам болып саналады. Мұндай топта тығыз байланыс орнату, еңбек операцияларын бірлесіп орындау қамтамасыз етіледі.

       Жапондықтарда ұжымдық еңбек әрекеті шағын  топтардың күш-жігері арқылы қалыптасады. Бұл топтарға қажетті бағыт-бағдар беру үшін Жапон фирмасында арнайы моральдық рух, былайша айтқанда корпоративтік рух деген енгізілген. Өмірлік жалдау жүйесінде жұмыскерлер  бір фирмада еңбек рыногына бірінші  кіріскен күннен бастап зейнеткерлікке шыққанға дейін жұмыс істейді. Мұндай дәстүр Жапонияда 19 ғасырдың аяғында  қалыптаса бастады. Жапондық іскер  топтарға өз ісіне және кәсіпорынға  берілген, бір сәттік қана емес, ұзақ мерзімге, тактикалық, стратегиялық мақсатты көздейтін жұмыскерлер қажет. Жұмыскерлерді  өмірлік жалдау тек ірі фирмаларға ғана тән. Ал ұсақ фирмаларда бұл тәсіл  көп қолданыла бермейді. Жапон  кәсіпорындарында әрбір жас менеджерге қамқоршы тағайындалады. Ол орта деңгейдегі беделді басшыдан таңдап алынады. Міндетті түрде өзі қамқорлыққа алған  адам бітірген жоғарғы оқу орнының  түлегі болуы тиіс.

       Жапонияда сапаны басқару фирмадағы барлық жұмыскерлер мен бөлімше қызметкерлерінің міндеті-өнім сапасын жан-жақты басқарудың түп негізі осында. Жапондық тәсілде  сапаны басқаруға жаппай қатысу көзделген. Өнім сапасын жақсарту жөніндегі  жұмыстарды ұйымдастыруда жапондық тәжірибенің ең басты белгілері:

       1) Осы сала бойынша теорияда  жинақталған және практикада  жүзеге асырылған озат тәжірибе  негізінде сапа проблемасын көп  жылдар бойы жүйелі түрде, мақсатқа  сай шешу.

       2) Тұтынушылардың сұранысын үнемі  зерттеу, тұтынушыларға құрмет  көрсету, талабын орындау.

       3) Барлығына: ұлттық заң шығарушылардан  бастап, өнімді әзірлеушілер жіберген  қателіктерді бағалауға дейінгі  мәселелерге қатысуға тырысу.

       4) Тіптен мүлтіксіз жұмыс істейтін  сапаны басқару жөніндегі жүйенің  өзі уақыт өте келе өзінің  тиімділігін жоғалтуы мүмкін  екендігін есте ұстау.

       5) Тікелей мастерлер мен бригадирлер  арқылы жоғары сапаны қамтамасыз  ету жөніндегі жұмысты ұйымдастыру.

       6) Жұмысшылардың дене және ақыл-ой  мүмкіндіктерін жұмылдыруға айрықша  көңіл бөлінеді. Жапонияда кең  етек алған нышанның бірі- сапа  үйірмесі деп аталады. Олардың  жұмысының мақсаты мен мазмұны-  өндірістегі нақты учаскенің  жағдайына топтық талдау жасау,  әрі сапаны жақсарту мен еңбек  өнімділігін арттыру жөнінде  ұсыныстар енгізу.

       7) Экономикалық өсудің біркелкі  қарқынын қамтамасыз ету үшін  жоғары сапаның мәнін насихаттайтын  жан-жақты дамытылған және тұрақты  жұмыс істейтін жүйе. 

         Қазіргі Жапонияда шешім әзірлеу  мен қабылдау менеджменттің маңызды  саласы болып табылады. Еуропалықтардың  шешім қабылдау тәсілінен айырмашылығы  – жапондықтар әуелі мәжілістер  мен ресми емес келіссөздерде  түйінді мәселелерді көпшілік  дауыспен шешіп алады. Олардың  пікірінше, мұндай процедура бірауыздылыққа, келісіп әрекет жасауға ықпал  етеді.  

         Жапон менеджменттеріне тән сипат  фирманың корпоративтік рухы, мұның  өзі өмірлік жалданатын жұмыскерлердің, олардың еңбекақысының, жасының  ұлғаюына қарай қызметінің жоғарлауының, шағын топтар психологиясын сіңірудің  тегеуірінді күші болып саналады.  

         Әрбір фирманың ерекше нышаны, ұраны кейде ән ұраны- болады. Әрбір фирмада алуан түрлі салт-жоралар, жиналыстар, конференциялар ұдай өткізіліп тұрады. Фирма басшылығы қызметшілермен сенімді қарым-қатынас орнатуға ерекше көңіл бөледі. Жұмыскерлердің фирма идеясына берілгендігінің корпоративтік рухы Жапонияда басқарудың мақсаты ретінде және құралы ретінде қолданылады. Жапон менеджменті осы рухты тиісті дейгейде ұстауға күш-жігерін аямайды. 

         Біз   Американдық және Жапондық менеджменттердің ерекшеліктерін қарастырдық. Жоғарыда айтқандарды түйіндей келе, жапондық және американдық басқару моделдерінің біршама көрнекті салыстырмалы схемасын келтірелік.   

       Жапондық  және американдық  басқару 

       модельдерінің ерекшеліктері  

Кадрлық әлеуетті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін жедел пайдалану  барысында басқару тиімділігін  жоғарылату қатал бәсекелестік күресте  корпорацияның іс-әрекеті тиімді болу үшін шешуші маңыз ала бастады. Персоналды пайдаланудың тиімділігін  анықтайтын білікті жұмысшы күшімен  қамтамасыз етілуі, оның мотивация  деңгейі, ұйымдық құрылымы және жұмыс  істеу түрлері бәсекеге қабілеттіліктің  негізгі факторлары болады.

      Индустриалды  дамыған елдердің фирмаларындағы персоналды басқару тәжірибесі мен теориясында  бұл жұмыстың ұйымдастырылуына және мазмұндылығына қатысты екі негізгі  қарама – қарсы әдістер бар.

        Американдық фирмаларда персоналды  басқарудың әдістері бойынша  қызметкерлер жұмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің  талабына (ағымдағы мәселелерге  қалыптасу) сай келуі керек.

      Жапондық  фирмалардағы персоналды басқару әдістері қызметкердің жеке әлеуеті мен білім  сапасына бағытталған.

      «Американдық» немесе «нарықтық» әдіс кезінде персоналды басқару құралдары негізінен  сыртқы еңбек нарығына, экономика  жағдайына, нақты  тауар сұранысына және т.б. бағытталған.

      Бұл тәсіл жұмыс күшінің молдығы  мен жұмыссыздықтың шарықтауынан сұранысқа  қарағанда көп болуына байланысты кәсіпкердің қажет жұмыс күшін  оңай тауып алуына мүмкіндік туды, ал үкімет әлеуметтік қамту бағдарламасын  жасау арқылы жұмыстан шыққандар  үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік шиеленісушілікті әлсіретіп отыр.

      Бұл жағдайларда өндіріс тиімділігін  жоғарылатудың негізгі факторлары ретінде технологияны тұрақты түрде  жетілдіру болып саналады. Ал жұмыскер болса тек өндірістік процесске  керек белгілі шекарада қимылдайтын, анық белгіленген тәртіп бойынша  жұмыс істейтін қосымша тетік  ретінде ғана қабылданды. Осыған байланысты персоналды басқару қағидалары да жасалды  және жазылды. Біліктілігі төмен  жұмыс күшінің көптігіне байланысты лауазымдар кәсіби даярлығы нашар адамдар  ғана атқара алатындай етіп, жұмыс  орны жобаланды. Жұмысты бастаудың  алдында, оны орындау үшін көп  басшылардың келісімін алу керек  болғандықтан, бұл жағдай басқару  қызметтерінің өсуіне және басқарушылық иерархияның дамуына алып келді.

      Оперативті  өндіріс процесінің жұмыстарымен жүктелген  фирманың төменгі және орта басқару  басшылары жоғарыға стратегиялық жоспарлау  туралы сұрақтарды ғана емес, сонымен  бірге ағымдағы проблеманы шешу құзырларын беруге тура келді. Жоғары басқарушылардың  кішкентай бір тобының шешімін  қатардағы орындаушы қызметкерлер міндетті түрде орындауға тиісті болуы басқарудың өзіне тән ерекшелігі болып табылады. Осыған лайықты, бұл  категориядағы қызметкерлерде тәуекелге  бел бумауы, өзіне жауапкершілікті  алуға тілегі болмауы сияқты жұмысқа  деген көзқарасы қалыптасты.

      Тауардың  жоғары сапасы арқылы жапондық фирмалар сыртқы нарықта американдық тауарларды ығыстырып тастағанда «төбедей жай  түскендей болды». Осыдан есін жиған  соң, американдық ғалымдар мен менеджерлер  орын алған жағдайдың себебін  табу үшін терең зерттей бастады. Құпиясы оңай болып шықты-алдыңғы  қатарлы фирмаларды жапондық менеджменттің  негізі болып ең алдымен адам факторы  саналады екен.

      Жапония әлемінде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма ісіне, аз шығында сапалы өнім өндіруге тарта  отырып, «адамдық тұлғасы» бар менеджменті дамытты. Жапонияның көптеген кәсіпорындарында басқарушы персонал әр операцияны орындаушы келесі операцияны орындаушыны өзінің тауарын сатып алушы деп санауы керек деп, оны өзі орындайтын өндірістік процестің бөлігін айрықша ұқыпты орындауға талпындырып, ылғи үгіттеп отырады.

        Адам психологиясы олардың әлеуметтік  мәртебесін ескеретін көптеген  Жапон кәсіпорындарында менеджменттегі  осы сапалы өзгерістері басқа  дамыған елдердегі кадрларды  басқарудағы дәстүрлі әдістерін  жетілдіруде түрткі болды. 

      Осылайша  менеджменттің қазіргі «оянуы»  басқару жүйесіне адам факторларын  қосу қажеттігін түсінумен қатар  қызметкерлердің шығармашылық қабілетін дамытумен және жеке бастың өзінің мүмкіндігін толық пайдалануы байланысты.

      Сөйтіп, басқаруды жетілдіру үшін жүргізілген  зерттеу арқылы соңғы жылдары  Батыс ғалымдары дәстүрлі басқарудың кері салдарын ескеретін және оның орнын толтыратын менеджменті әдістері мен тәсілдерін қайта жасады. Қазіргі  заманға менеджменті дамыту саласындағы  адамға бет бұрыс басқарушының іріктеуіне ерекше көңіл бөлу керектігін ескереді. Әрбір басшы барлық мәселелерді  өзіне алып, жеке өзі ғана дұрыс  шешім табудың орнына ол басқаратын ұжымда қызметкерлерге жаңалық табуға жағдай жасау керек.

      Мұнда үлкен мағына жатыр. Себебі қызметкерлер жаңалықты табуға ұмтылады. Ең бастысы  қабылданған шешімдерді өздерінің  немесе жеке басының шешімі ретінде  қабылдайды оны орындауға ат салысады.

      Басқарушының  психологиясы оның шаруашылықты жүргізу  стилі, менеджерлердің өз орындарын  қайта бағалауы мен басқару жүйесіндегі  олардың ролі ең бірінші болып  өзгергеннен кейін корпоротивтік  басқарудың қазіргі қадамы революцияға  сипаттас басқарушының іс жүргізу қабілеті мынадай болуы керек. Олардың  қол астындағылар әрқашан құрмет көрсетіп отырғанын сезуі, туындаған  проблеманы шешуге қатысты болуы. Іс әрекет нәтижесінде толық жауапкершілік  алу және оған өзінің қатысты екенін сезінуі керек

        Жұмыскерлердің біліктілігі және  олардың жақсы жұмыс істеуге  тілек негізгі өндірістік күш  және өндірісті дамытушы күштің  көзі болғандықтан ірі фирмалардың  басқару стратегиясын еңбек мотивациясына,  көп білім алуға, шеберлікті  жетілдіруге, еңбек дағдылығын, ынталығын  және персоналдың тапқырлығын  дамытуға бағытталған.

   Жапонияда сапаны басқару фирмадағы барлық жұмыскерлер мен  бөлімше қызметкерлерінің міндеті - өнім сапасын жан-жақты  басқарудың түп негізі осында. Жапондық тәсілде сапаны басқаруға жаппай қатысу көзделген. Өнім сапасын жақсарту жөніндегі жұмыстарды ұйымдастыруда жапондық тәжірибенің ең басты белгілері :

• Осы сала бойынша теорияда жинақталған және практикада жүзеге асырылған озат тәжірибе негізінде сапа проблемасын көп жылдар бойы жүйелі түрде, мақсатқа сай шешу.
• Тұтынушылардың сұранысын үнемі зерттеу, тұтынушыларға қызмет көрсету, талабын орындау.
• Барлығына: ұлттық заң шығарушылардан бастап, өнімді әзірлеушілер жіберген қателіктерді бағалауға дейінгі мәселелерге қатысуға тырысу.
• Тіптен мүлтіксіз жұмыс істейтін сапаны басқару жөніндегі жұйесінің өзі уақыт өте келе өзінің тиімділігін жоғалтуы мүмкін екендігін есте ұстау.
• Тікелей мастерлер мен бригадирлер арқылы жоғары сапаны қамтамасыз ету жөніндегі жұмысты ұйымдастыру.
• Жұмысшылардың дене және ақыл-ой мүмкіндіктерін жұмылдыруға айрықша көңіл бөлінеді. Жапонияда кең етек алған нышанның бірі – сапа үйірмесі деп аталады. Олардың жұмысының мақсаты мен мазмұны - өндірістегі нақты учаскенің жағдайына топтық талдау жасау, әрі сапаны жақсарту мен еңбек өнімділігін арттыру жөнінде ұсыныстар енгізу.
• Экономикалық өсудің біркелкі қарқынын қамтамасыз ету үшін жоғары сапаның мәнін насихаттайтын жан-жақты дамытылған және тұрақты жұмыс істейтін жұйе.
• Сыртқы нарыққа сатуға арналған өнімдерді міндетті түрде мемлекеттік сертификациялау.

   Шешім әзірлеу және қабылдау. Қазіргі Жапонияда  шешім әзірлеу мен қабылдау менеджменттің  маңызды саласы болып  саналады. Шешім қабылдаудың жапондық жүйесі ұлттық дәстүрлерге, жапондықтардың этнопсихологиялық ерекшеліктеріне, олардың әлеуметтік құндылығына негізделген.

      Жапонияда шешім қабылдаудың  елеулі ерекшелігі – келісу принципі. Еуропалықтардың  шешім қабылдау тәсілінен айырмашылығы жапондықтар әуелі мәжілістер мен  ресми емес келіссөздерде түйінді  мәселелерді көпшілік дауыспен шешіп  алады. Олардың пікірінше мұндай процедура бірауыздылыққа, келісіп, әрекет жасауға ықпал етеді.

      Мүдделі адамдардың көптеген жиналыстары және солармен жан жақты келісу нәтижесінде  шешім қабылдау топтардан басталады  және де жауапкершілік жеке бір адамға емес, тұтастай бір топқа жүктеледі. Бұл топтық принцип деп аталады.

     Герман  федеративтік республикасының ірі  фирмаларында кадрлық саясат арнайы бөлімшелермен жүргізіледі Оның саны жұмысқа қамтылған адамдардың санына байланысты, яғни 130-150 жұмыскерге бөлімшенің бір қызметкері. Басқа  көптеген фирмаларды кадр бөлімінің  қызметкері тек кадрлық сұрақтармен  айналыспайды, сонымен бірге оларға кейбір экономикалық қызметтер мысалы еңбекақыны есептеуі жүктелген. Соңғы  уақытта ксіпорындағы кадрлық бөлімше  апаратының өсу бағыты пайда болды.

      Еңбекақы  жүйесін жетілдіруге, кадрлардың біліктілігін жоғарылатуға және оларды дайындауға аса коңіл бөлінді. Ал кадрларды  бағалауға персоналды  ақпаратпен қамтамасыз ету жүйесін дамытуға қызмет бойынша орын ауыстыру проблемасына аз мағына беріліп келеді.

      Герман  Федеративтік Республикасының көптеген фирмаларында кадрларды кәсіби даярлауды  дамыту үздіксіз процесс ретінде  қарастырылады. Экономика және басқа  салалардағы жаппай өзгерістер қызметкерлерді жаңа талаптарға үнемі сай болуға ұмтылдырады.

     Шетел мамандарын жоғары оқу орнында алған  білім алғашқы үш-бес жылға  жеткілікті болады да , содан соң  қайта даярлауды талап етеді. Ал жұмысшылар біліктілігі техника  мен технологияның даму деңгейінен кем дегенде бес-он жылға қалып  қойып отырады. Сондықтан әрбір  кәсіпорын жұмысшыларды дайындайтын  жүйені құруға мүдделі. Мысалы, Жапон  кәсіпорындарының 80 пайызында жұмысшыларды кәсіби даярлау жүйесі бар. Америка  компанияларында персонал біліктілігін жоғарылату мен қайта даярлатуға мемлекет дотациясын ескермегенде, таза табыстың бес пайызына дейін жұмсайды, ал АҚШ – та шаруашылықтағы жұмысшылардың  орташа оқу жылы 1970-1985ж 8,6-дан 13 пайызға  дейін өсті Бұл бір жұмыскердің  алған білім көлемі 4 есеге өсті деген сөз.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Қорытынды 

     Берілген  курстық жұмысты қорытындылайтын болсақ: «Ұйым персоналын басқару түсінігі және персонал қызметі» деп аталатын бірінші бөлімде персоналды басқару түсінігі, оның жүйесі, персонал мәні, оны басқарудағы әрекет ететін талаптар туралы баяндалды. Аталғандарға қысқаша қорытынды жасайтын болсақ, персонал – бұл адамдардың жеке сапаларының күрделі жиынтығы, оның ішінде әлеуметтік – психологиялық қасиеттері басты роль атқарады, персонал – кәсіпорынның экономикалық және инновациялық кеңістігінің маңызды бөлігі. Персоналды басқару жүйесі. Персоналды басқару жүйесі персоналдарды басқару мақсаттарының, функцияларының, ұйымдастырушылық құрылымының қалыптасуынан, юасқарушылық шешімдерді негіздеу, өңдеу, қабылдау және орындау процестерінде мамандар мен жетекшілердің тігінен және көлденеңінен функционалды өзара байланыстардың қалыптасуынан тұрады. Екінші және үшінші бөлімдерде: әлемнің дамыған елдерінде басшылыққа қазіргі көзқарас, адам ресурстарын басқарудағы шетелдік тәжірибесі көрсетілген. Атап айтатын болсақ: АҚШ, Жапония, Ресей, Германиядағы басқару ерекшеліктерінің түсінігі, кадрлық менеджменттің сатылары, адам ресурстарын басқару ерекшеліктері  және де персонал тренингі  туралы айтылған.

     Осы қорытындыға сай тақырып бойынша осындай ұсыныстар жасауға болады.

1. шетел тәжірибесімен алмасу;

перссоналды басқарудың жаңа әдістерін меңгеру.