Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Биография П. Сенге

Введение

Девяностые годы останутся в памяти как время больших перемен в структуре организаций, что выразилось в снижении размеров организаций, уменьшении бюджетного финансирования и увеличении доли конкурентного финансирования. Организации и агентства, как государственные так и частные, пересмотрели свои стандарты по эффективности и ответственности. Изменения были инициированы организациями, которые стремились достичь высокой эффективности при одновременном качественном предложении продуктов и услуг. Кортотко говоря, организации стремятся достичь большего меньшими усилиями.
Часто во времена кризисов прогресс является необходимостью. Именно в этот период большой прогресс был достигнут в осознании важности командной работы, процесса как способа повышения качества, в создании и поддержании эффективной организации. Большое внимание уделялось принятию решений на самом низком уровне. В этом контексте решающим фактором оказалось то, что профессионалы хотели и могли принимать решения, которые обеспечивали высокое качество программ, сфокусированных на высших приоритетах.
Организации, как и люди, совершенствуются через эволюционный процесс, то есть они учатся, применяют полученные знания, приспосабливают их к своим нуждам и снова учатся. Организации, готовые совершенно по-новому посмотреть на самих себя, окажутся лучше подготовленными для успешных действий в динамично меняющихся условиях. Как заметил Питер Сенге «организации, которые в будущем добьются превосходства, будут самообучающимися организациями». Он характеризует их как организации, где люди постоянно расширяют свои способности добиваться поставленных целей, где внедряется системный подход, где коллектив сам искренне стремится к самосовершенствованию и где проповедуется групповое обучение».

Горя желанием создать такую обучающуюся организацию, Северокаролинское кооперативное внешнее отделение (North Carolina Cooperative Extension Service, NCCES) в государственном университете Северной Каролины и Северокаролинском A&T университете (North Carolina A&T State University) запустило абсолютно новую программу обучения своих сотрудников, которая включает широкий спектр практикооринтированных подходов и подходов на основе дистанционного обучения.

Биография П. Сенге

Питер Майкл Сенге - американский ученый, директор Центра организационного обучения в школе менеджмента Массачусетского технологического университета.

Питер Сенге родился в 1947-м. Он получил степень бакалавра в области аэрокосмической техники в Стэнфордском Университете (Stanford University). Находясь в Стэнфорде, Питер параллельно изучал философию. Позднее, в 1972-м году, он получил степень магистра в моделировании социальных систем Массачусетского Технологического Университета. Кроме того, Сенге получил степень доктора философии от Школы менеджмента МТУ в 1978-м.Он является организационным заведующим кафедры Общества для организационного. Эта структура, пришедшая на смену Центра для организационного обучения в институте (The center for Organizational Learning at MIT), помогает с обменом идеями между крупными корпорациями.

Он занимает пост директора Центра организационного обучения в Школе менеджмента Массачусетского Технологического Университета (MIT Sloan School of Management). Питер до сих пор в качестве доцента читает лекции в Группе системной динамики в этой школе и преподает в Институте сложных систем Новой Англии (New England Complex Systems Institute).

Помимо прочего, Сенге известен как автор книги «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» ('The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization') 1990-го, которая вышла под новой редакцией в 2006-м. В книге обсуждаются вопросы создания и функционирования 'обучающейся компании'.

Будучи инженером по образованию, Сенге помогает Джону Х. Хопкинсу) и внимательно следит за работами Майкла Питерса и Роберта Фрица.

В 1990-х Питер стал главной фигурой в области организационного развития благодаря выходу его книги «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации». В книге успешная организация рассматривается как динамичная система, пребывающая в состоянии непрерывной адаптации и совершенствования. В 1997-м журнал «Harvard Business Review» определил «Пятую дисциплину» как одну из самых содержательных книг по управлению за предыдущие 75 лет. За эту же работу журнал «Journal of Business Strategy» назвал Сенге 'Стратегом столетия'. Также было дополнено, что Питер, по сути, является одним из немногих людей, оказавших большое влияние на то, каким образом сегодня ведется бизнес.

Согласно Сенге, 'обучающиеся организации' – это организации, где люди постоянно расширяют свои возможности, чтобы добиться поставленных перед собой целей. По его словам, новые и экспансивные модели мышления в таких организациях холят и лелеют, благодаря чему высвобождается стремление коллектива учиться видеть все одними глазами. Он утверждает, что только те организации, что способны к быстрой адаптации и эффективной работе, смогут преуспеть в своей области или на рынке.

Питер также верит в теории системного мышления, которые иногда упоминает в качестве 'краеугольного камня' 'обучающейся организации'. Системное мышление подразумевает, что любой рассматриваемый объект включен во внешние и внутренние взаимосвязи, контактируя с другими компонентами. При правильном подходе организация получает бесценный инструмент, который дает каждому ее представителю возможность более разумно и эффективно управлять той или иной ситуацией.

В 2008-м Питер Сенге выпустил книгу «Неизбежная революция: Как люди и организации работают вместе для создания устойчивого мира» ('The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations Are Working Together to Create a Sustainable World'), где приведены примеры системных изменений, над которыми работают отдельные люди, организации и корпорации.

Начиная с 1966-го, Сенге регулярно практикует медитацию после своей поездки в дзен-буддийский монастырь «Тассаджара». Сегодня он рекомендует медитацию или иные формы созерцательной практики другим.

Общие понятия теории организации и системного анализа

Изучением организации как явления занимается теория организации. Она формирует систему научных знаний в области анализа и синтеза социальных организаций. Постепенно в наборе управленческих наук формируется новое научное направление — теория организации. Теория организации изучает принципы, законы и закономерности для создания, функционирования, реорганизации и ликвидации организации.

Теория организации — это научная организация организаций.

Диалектика развития любой науки идет по следующему пути: «От живого созерцания к абстрактному мышлению, а от него к практике».

Развитие теории организации включает шесть этапов:

Сбор факторов, явлений, прогнозов, исторических сведений и т.д.
Систематизация их и составление типологии, например, по времени существования тех или иных организаций или по их эффективности.
Создание понятийного аппарата: категории, термины, их взаимосвязь, классы терминов, синонимы.
Нахождение зависимостей между изменяемыми параметрами, формулирование законов и закономерностей, например, зависимость между профессионализмом работников и производительностью труда, закон развития организации.
Привлечение знаний сопутствующих наук для расширения понимания своих собственных проблем.
Обобщение отрывочных сведений о теоретических разработках и практическом применении отдельных положений теории организации.

Развитие любой науки характеризуется двумя процессами: дифференциацией и интеграцией знаний. Дифференциация знаний характеризуется поиском своей ниши (своего объекта исследования) для возможности проведения углубленных исследований. Интеграция знаний основана на стремлении ученого исследовать проблему с разных сторон, формировать приоритеты влияния той или иной процедуры на ситуацию в целом.

У теории организации как новой развивающейся науки имеются также два альтернативных пути:

Объединить на базе системного подхода основные научные воззрения экономики, социологии, политологии и т.д. и создать общий подход при анализе и синтезе социальной организации.
Создать свою локальную область исследования части социума и развить ее, например, как экономика.

Научные силы в области теории организации небольшие и поэтому ее развитие идет по второму пути как обособленной науки. Существенную трудность для теории организации составляет проблема количественного измерения организационных параметров. В настоящее время в основном оперирует с качественными измерениями.

Предмет теории организации составляет организационные отношения между организационными объектами, как по горизонтали, так и по вертикали. К организационным объектам относятся люди и образования, в которых они функционируют, в том числе:

Страны мирового содружества.
Организации России (концерны, банки, фирмы и т.д.)
Структурные подразделения организаций (управления, отделы).
Первичные образования (группы).
Человек и интеллектуальная система (техническая, биологическая).

Организационные отношения включают воздействия, взаимодействия и противодействия при создании, функционировании, реорганизации и прекращении деятельности организационных объектов. Воздействие определяется как однонаправленное действие по передаче приказа, распоряжения, просьбы от одного объекта (субъекта) управления к другому. Взаимодействие представляет собой положительное действие обратной связи (положительная реакция) со стороны человека (объекта управления) на воздействие. Противодействие – это отрицательное действие обратной связи со стороны человека на воз

действие.

Множество различных объектов характеризуются термином «система». Система – это целое, созданное из частей и элементов, для целенаправленной деятельности. К признакам системы относятся: множество элементов (не более 20), наличие связей между ними, их целостность и единство, структура и иерархичность, относительная самостоятельность, четко выраженное управление. Во многих сферах человеческой деятельности , например, в экономике, в управлении применяется и широко используется системный анализ. Он представляет собой такую область исследования, где еще не сложилась устойчивая система понятий.

Системный анализ – это методология исследования труднопонимаемых и труднонаблюдаемых свойств и отношений в объектах с помощью представления этих объектов в виде целенаправленных систем.

Системный анализ применяется в следующих случаях:

когда данные об объекте не могут быть получены путем его наблюдения.
когда имеется возможность выявить проблемы, стоящие перед организацией, а затем сформулировать цели и наметить направления решения проблемы.
когда не известна цель решения задачи.
для моделирования поведения объекта, когда не возможно использовать математические методы.

Системный анализ с практической стороны представляет собой комплекс методов исследования или проектирования сложных систем поиска и реализации изменений, предназначенных для решения проблемы.

Основные методы системного анализа

В любой теории используются два основных метода исследования: дедукция и индукция. Дедукция – это переход от общего к частному. Сначала создается теория или методология, а затем объясняются или предсказываются единичные или групповые события. Индукция – это переход от частного к общему. Сначала набирается обширный материал, а затем создается теория, могущая объяснить любые происходящие события из данной типологии.

Каждый метод опирается на комплекс эмпирических гипотез (предположений). Гипотеза становится теорией, если она удовлетворяет следующим требованиям:

осмысленностью введенных категорий и понятий
непротиворечивостью одних понятий другим
возможностью проведения проверки или повторения результатов
возможностью обобщения на другие классы событий
наличием ограничений на ее применение (технических, социальных)

Также к методам системного анализа относятся (на примере кредитной организации - Коммерческого банка «Номос-Банк»):

1. Точные (экономико-математические) методы. Применение точных методов является ограниченным и играет вспомогательную роль.

2. Интуитивные (эвристические) методы. Этот метод включает в себя:

Метод «мозговой атаки» (решение проблем организации происходит путем высказывания, оценки и принятия идей группой сотрудников-специалистов). Например, в коммерческом банке вопрос об дифференциации процентной ставки за пользование кредитными ресурсами рассматривается на уровне начальников управлений кредитования и расчетов, экономического анализа, а также начальников отдела по приему вкладов от населения, кредитования, отдела эконом. анализа и взаимоотношений с банками, отдела кредитования и юридического отдела.
Экспертный метод. Привлекаются внешние эксперты, которые изучают деятельность кредитной организации, выявляют недочеты, если таковые имеются, и предлагают решения их устранения и исправления. Чаще всего в роли таких экспертов выступают аудиторские фирмы. Коммерческий банк часто прибегает к услугам аудиторов при составлении «682 отчетности», касающейся ежедневно проводимых операций К.Б., при составлении квартальной, ежегодной отчетности, а также при потребности в консультационных услугах.
«Метод сценариев». Состоит из описания сложившихся трудностей в организации, включает наглядное изображение выхода из данной ситуации в виде таблиц и графиков. Этот метод дает приближенное решение проблемы, что не приемлемо в деятельности коммерческого банка. Например, для выдачи кредита юридическому лицу, рассчитывается ряд показателей, характеризующий деятельность последнего и составляется вывод о платежеспособности данного клиента.
Морфологический метод, характеризуется факторами, которые влияют на параметры, каждый из которых разбивается на несколько дискретных значений.

Теория обучающей организации П.Сенге

Работа Питера Сенге "Пятая дисциплина" популяризует концепцию обучающейся организации.

"Чем более взаимозависимым делался мир, чем сложнее и динамичнее становился бизнес, тем в большей степени смысл работы должен сместиться на освоение нового. Прошли времена, когда один человек в компании овладевал новым, как это делали Форд, Слоан или Уотсон. Времена, когда кто-то наверху все рассчитывал, а потом все остальные выполняли приказы „великого стратега“, уходят в прошлое. В будущем преуспеют организации, которые на всех уровнях управления научатся использовать преданность людей делу и их способность учиться".

Сенге доказывает, что менеджерам следует поощрять открытость сотрудников для новых идей, откровенные беседы, понимание деятельности компании, формировать картину общего видения и стимулировать достижение совместных целей. Менеджеры обучающихся организаций станут исследователями и конструкторами, а не контролерами и надсмотрщиками.

По определению автора, "в простейшем смысле, обучающаяся организация — это группа людей, постоянно развивающих свои способности для создания собственного будущего". "Обучение в классическом значении этого слова отнюдь не ограничивается усвоением информации, но предполагает фундаментальное изменение сознания, чтобы люди достигали результатов,о которых мечтали, осуществляли намерения, для них необходимые".

Прежде чем труд Сенге попал в список бестселлеров, а идея обучающейся организации вошла в моду, были проведены масштабные исследования. Автор книги и его коллеги разрабатывали тему в Центре организационного обучения при Школе менеджмента Слоана в Массачусетском технологическом институте (Sloan School of Management MIT). "Не менее 15 лет, а может быть и больше, многие пытались понять, что такое „обучающиеся организации“ и как суметь направить предприятия по указанному нами пути. Наши усилия, надеюсь, привели к возникновению определенного объема нового знания", — писал Сенге в сборнике "The Fifth

Discipline Fieldbook", ставшем продолжением его книги.

В "The Fifth Discipline" автор указывает на пять составляющих, образующих ансамбль технологий, необходимых обучающейся организации.

Вот они:

• системное мышление — Сенге вводит концепцию системных археетипов. Применительно к практике она способна помочь менеджерам выделить повторяющиеся модели, например способы решения, многократно возникающей проблемы, или присущие системам пределы роста. Автор исходит из взаимозависимости всех видов человеческой деятельности и является сторонником упорядоченности. Сенге рассматривает структуру корпорации как единство, которое стимулирует целостность мышления менеджеров. Этой теме посвящено множество книг, хотя обычно их создатели не выходят за рамки основной метафоры. (Работа Ральфа Стейси "Complexity and Creativity in Organization" ("Комплексность и креативность организации") — одна из немногих, развивающих идеи Сенге. Стейси доказывает, что созидательность — "неизбежное бремя" и "убрать его, склонив нас придерживаться определенных общих взглядов, общей культуры и единства, означает убрать сырье, необходимое для созидательной деятельности");

• мастерство совершенствования личности — Сенге применяет эту технологию к областям знания и навыкам, связанным с менеджментом, но не забывает и о духовном росте. Необходимы открытость прогрессивно усложняющейся реальности и креативная, а не реактивная позиция. Упомянутая технология состоит из двух основных и последовательных действий: непрерывного обучения более четкому восприятиюреальности и нарастания творческого напряжения, основанного на разрыве между существующей реальностью и представлениями о ней. Из этого и формируется обучение. Еще раз повторим: "Обучение в классическом значении этого слова отнюдь не ограничивается усвоением информации, но предполагает фундаментальное изменение сознания, чтобы люди достигали результатов, о которых мечтали, осуществляли намерения, для них необходимые";

• интеллектуальные модели — этот фактор особо тесно связан с управлением организацией, фундаментальными ценностями и принципами. Автор предупреждает менеджеров об опасности стереотипов и их власти на организационном уровне, а также предлагает заглянуть внутрь самих себя для практического анализа различных интеллектуальных штампов;

• общее видение — Сенге подчеркивает значение сплоченности и доказывает, что общее видение может быть построено лишь на основе личного. По его мнению, об общем видении можно говорить только в том случае, если определяемая им задача считается членами коллектива собственной;

• групповое обучение — достигается двумя способами: диалогом и дискуссией. Природа диалога поясняющая, дискуссия же — выбор из некоторого числа наилучших вариантов. Эти два способа дополняют друг друга, если предварительно были разделены. Большинство групп неспособны разграничить их и сделать сознательный выбор. В реальной жизни корпоративные привычки трудно менять. По мнению автора, "обучающиеся организации представляют серьезную проблему для традиционных организаций. Менеджеры обучающихся организаций — исследователи и конструкторы, а не контролеры и надсмотрщики, им следует стимулировать в сотрудниках открытость новым идеям, готовность к открытому общению друг с другом, детальное понимание методов деятельности их компании, формировать общее видение и готовность к совместной работе ради достижения единой цели. Задача непростая, решается она тоже непросто, и уж во всяком случае, не теми способами, которым научены большинство управленцев. Я знаком с людьми, потерявшими работу за поддержку моих теорий".

Попытки преобразования компаний в обучающиеся организации продемонстрировали наличие на этом пути множества проблем. Основная причина затруднений в том, что менеджеры не хотят отказываться от традиционных функций контроля и властных полномочий, которые они должны передать обучающимся сотрудникам. Кроме того, если люди учатся, то им должно быть позволено экспериментировать и совершать ошибки. При существующей ориентации на поиски виноватого новый подход требует масштабных перемен.

Концепция обучающейся организации Сенге подразумевает доверие и участие. Ни того, ни другого, как правило, нет. "Настоящая лояльность в современных организациях — большая редкость. По нашим наблюдениям, в 90% случаев за лояльность принимается покорность", — писал автор.

"Вероятно, проблема заключается в том, что, хотя обучающаяся организация на первый взгляд представляет собой продукт, в действительности — это процесс, который не каждый разглядит", — заметил Фил Ходжсон из Эшриджского колледжа менеджмента в Великобритании (UK’s Ashridge Management College). — Академические определения, сколь угодно точные, не могут быть немедленно приложены к реальному миру. Менеджерам необходимо внедрять обучение таким образом, чтобы оно постепенно стало основной составляющей организационной культуры. Увлечение достоинствами обучающейся организации обычно связано с реальными и драматичными усилиями".

Несмотря на только что сказанное, "The Fifth Discipline" оказала значительное влияние на умы. Хотя обучающиеся организации встречаются довольно редко, сама идея послужила пищей для дискуссий о самоуправляемом совершенствовании, способности к трудозатратам и оказала влияние на политику поощрений и вознаграждений многих организаций.

Заключение

В современных условиях перестройки экономики на основе рыночных отношений одним из приоритетных ее направлений является выработка основных теоретических и методологических позиций по использованию менеджмента в практической деятельности организаций. Основной особенностью управленческой мысли становится поиск новых конкретных и реальных путей совершенствования системы управления, выработка позиции по различным проблемам управления применительно к рыночным условиям и на основе творческого осмысления передового зарубежного опыта.

Сравнение принципов Питера Снеге с принципами других выдающихся классиков: также как и Эмерсон, Тейлор и Форд Питер Снеге выступал за планирование в процессе производства. Он представил планирование как процесс обучения, а корпоративное планирование как процесс "институционального обучения". Заведомо неверное планирование операций, по Снеге, приводит к задержкам, которые могут оставаться непонятными или не опознаваться вообще. Но Снеге также внес свои дополнения в процесс планирования. Он ввел "сценарное планирование", т.е. метод обобщения альтернативных тенденций развития. Плановики начали встраивать в свои сценарии прогнозируемые потрясения мирового рынка нефти. Но менеджеры на местах, для которых и предназначались плановые сценарии, сочли, что эти прогнозы настолько противоречат их опыту предсказуемого роста, что просто не обращали на них внимания. Его Корпорация также развила свою концепцию и практику "обучающего планирования" и метод интеллектуальных моделей для того чтобы, не подрывая основ автономии, как-то координировать деятельность разветвленной сети нефтедобывающих компаний и помогать им.

Как и Файоль, Снеге рассматривает иерархию, как один из основных элементов управления на предприятии. Снеге усовершенствовал идею Файоля, введя четыре уровня иерархии и четыре уровня оплаты труда для каждого из этих уровней.

Рассматривая возможность контакта руководства с подчиненными Снеге вводит систему диалога. По его словам, каждый из участников должен ценить возможность диалога сильнее, чем сохранение иерархических привилегий. Если человек привык, что его мнение есть закон для подчиненных, ему нужно отказаться от этой привычки на время диалога. Если человек привык, что ему, как младшему по должности, стоит помалкивать о своих взглядах, ему также следует отказаться от этой сдержанности на время диалога. Страхи должны отступить. Диалог создает "игровую ситуацию"; он требует готовности играть с новыми идеями, анализировать и испытывать их. Если нас заботит ранг говорящего или страх "ляпнуть какую-нибудь глупость", игровая атмосфера делается невозможной. Тейлор также выступал за тесное сотрудничество администрации и рабочих.

Также как и Файоль, Снеге выделяет контроль, как один из элементов управления. Но в некоторых случаях Снеге исключает наличие контроля на предприятии. Речь идет о так называемой "иллюзии контроля". В крупных предприятиях представление, что кто-то там "наверху" контролирует ситуацию, основано на привычной иллюзии, что можно сверху управлять динамичной и очень сложной большой организацией. Вот простая иллюстрация этой идеи, с которой меня много лет назад познакомили менеджеры корпорации Kollmorgen. Вообразите, что вы соединили пружиной два роликовых конька. Используйте первый для управления движением второго. Это сложновато, но возможно. Теперь добавьте третий конек и еще одну пружину, да еще с другой "константой упругости" (т.е. более или менее жесткую, чем первая). Попытайтесь теперь управлять движением третьего конька, воздействуя только на первый. Добавляйте еше роликовые коньки, и каждый соединен с предыдущим в цепи пружиной, и у каждой своя "константа упругости". Очень скоро вы откажетесь от попыток управлять движением последнего конька в цепи. Крупные организации представляют собой бесконечно более сложные структуры, чем эта цепь коньков и пружин. Теперь понятно, почему руководитель большой организации вряд ли в состоянии с помощью приказов управлять тем, что с ней происходит.

Список литературы

Кочетков В. "Основы управления персоналом", Высшая школа, 1996.
Мексон М., Альберт М. "Основы менеджмента". Дело, 1999.
Сенге П. "Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации". Олимп – Бизнес, 2003.
Тейлор Ф. "Принципы научного управления". Москва, 1991.
Файоль А. "Общее и промышленное управление". ДиС, 2001.
Эмерсон "12 принципов производительности". Бизнес-Информ, 1997.

Биография П. Сенге 📙 Реферат → 🆔 38643