Бизнес-процесс

Бизнес-процесс — это последовательность действий, направленная на достижение определенной цели. Регламентированность этапов бизнес-процесса позволяет сделать процесс более «прозрачным», управляемым и наглядным, и достигается по средствам:

• подготовки четких инструкций для сотрудников;
• оптимально организованной работы в типовых условиях;
• использования успешного опыта завершенных процессов;
• оперативного контроля состояние бизнеса, анализа количества открытых процессов, а также этапов на предмет отклонения их от эталонных показателей.

Существуют три вида бизнес-процессов:

1. Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить корпоративное управление и стратегический менеджмент.
2. Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются снабжение, производство, маркетинг и продажи.
3. Поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается  его удовлетворением. Процессно-ориентированные  организации стараются устранять  барьеры и задержки, возникающие  на стыке двух различных подразделений  организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процессы должны быть построены  таким образом, чтобы создавать  стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов  увеличиваются ценность для потребителя  и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных  методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. to be). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть».

BPM (Business Process Management ¾ управление бизнес-процессами) предполагает собой холистический подход, направленный на гармонизацию всех аспектов организации и существующих или назревающих потребностей клиентов в цепочках создания ценностей.

Технология управления бизнес-процессами (BPM, Business Process Management) позволяет значительно повысить производительность труда в компании.

Использование таких технологий помогает компаниям автоматизировать управление бизнес-процессов на базе систем автоматизации бизнес-процессов (BPMS, Business Process Management System).

Требования к современным CRM-системам подразумевают обязательное наличие  в них блока BPM.

Инструменты для создания и управления бизнес-процессами должны содержать  пять основных блоков:

• Определение структуры бизнес-процесса.

Декомпозиция процесса на этапы, определение  логики процесса, описание входящих и  выходящих документов для каждого  этапа, задание должностных инструкций, нормативных документов, спецификаций для каждого этапа.

• Определение показателей достижения цели процесса.

Процесс считается успешно выполненным, если цель процесса достигнута. Для  анализа достижения цели используются различные показатели. Например, длительность процесса; рост суммы средний сделки за период не менее 8%; количество рекламаций не более 4% процентов от общего количества обращений клиентов за период.

• Определение регламента по мониторингу показателей для ответственного сотрудника.

Например, ежемесячный мониторинг показателя количества первичных обращений  не менее 7% процентов от общего количества обращений.

• Корректировка процесса.

Корректировка процесса может быть обусловлена накопленным опытом компании, изменениями бизнеса или  изменение показателей процесса. Изменения касаются: этапов, логики процесса, значений(-я) или видов показателей, регламентов проверки.

• Карта бизнес-процесса.

Карта позволяет получить визуальное представление всего процесса в  целом с показателями и ответственными, а также предоставляет возможность  частичной выгрузки информации по соответствующей  тематике. Например, выгрузить все должностные инструкции исполнителей, участвующих в процессе.

Высвечивая горизонтальную кросс - функциональную перспективу создания ценности для клиента, система BPM способствует более глубокому пониманию внутренних операций. Обеспечивая гибкость действий и оперативную интеграцию технологий, она позволяет повышать эффективность бизнеса и поддерживать стремление к инновациям на всех уровнях, тем самым содействуя развитию вашего бренда. BPM подразумевает непрерывное совершенствование процессов и адаптацию внутренних ресурсов и методов работы сообразно постоянно меняющейся рыночной среде.

Таким образом, эту систему управления можно описать как «процесс оптимизации  процессов» при создании ценностей  для потребителей как внутренними, так и внешними клиентами. Есть все основания утверждать, что управление бизнес процессами позволяет организациям повышать свою результативность, эффективность и способность к изменениям в гораздо большей степени, чем традиционный иерархический подход в управлении, фокусирующийся на отдельных функциях. Помимо этого, в ряде эмпирических исследований, показано, что BPM помогает организациям достигать более высокой удовлетворенности клиентов и качества продукта, а также сокращать сроки доставки заказов и вывода новых продуктов на рынок.

Сегодня, когда конкуренция становится все более и более глобальной, когда многие игроки могут предложить аналогичные продукты и услуги, сила компании кроется уже не в том, ЧТО она предлагает, но в том, КАК  она это производит. Истинный процессно-ориентированный  подход как раз и подразумевает  фокусировку на «КАК», что также  ведет к развитию бренда и служит важнейшим фактором конкурентоспособности  на рынке. Если «ЧТО» могут сделать  многие, то ваше «КАК» — уникально.

Общее описание

Бизнес-процесс состоит из «серии или сети создающих дополнительную ценность действий, выполняемых соответствующими деятелями и предназначенных для достижения общей бизнес цели». Эти процессы критически важны для любой организации, так как именно они способны генерировать прибыль, и обычно на них приходится существенная часть затрат. В рамках управленческого подхода BPM, процессы рассматриваются как стратегические активы организации, которые необходимо понимать, которыми нужно управлять и которые надо улучшать для того, чтобы доставлять пользователям обладающие дополнительной ценностью продукты и услуги, фокусируя внимание как на внешних, так и на внутренних клиентах.

В своих основах этот подход весьма близок другим процессно-ориентированным  методологиям — таким как Total Quality Management («Полное управление качеством») или Continuous Improvement Process («Процесс непрерывного совершенствования»). Однако «Управление бизнес- процессами» идет на шаг дальше, требуя особых технологий, гарантирующих жизнеспособность процессно-ориентированного управления в периоды стрессов и перемен. Фактически, BPM — это подход, который интегрирует в себя «способность к изменениям» и людей, и технологий. Иными словами, компания и/или организация должна построить для себя т.н. «платформу эффективности», которая являла бы собой некий баланс между структурой и культурой каждого отдельного организма и механизма, призванного действовать в условиях постоянных вариаций рынка.

Если изначально фокус Business Process Management был направлен на автоматизацию бизнес процессов с использованием информационных технологий, теперь он стал шире, включив в себя также и процессы, руководимые человеком, в которых взаимодействие между людьми идет в связке или параллельно с использованием технологий. Так, например (в системах технологических потоков), когда для осуществления каких-то шагов в бизнес процессе требуется человеческая интуиция или суждение, эти шаги поручаются соответствующим членам организации, а не компьютеру.

Более продвинутые формы BPM, включающие в себя управление взаимодействием  между людьми, встречаются в ситуациях  сложного взаимодействия между работниками, выполняющими коллективную задачу. В  этом случае для осуществления множества  транзакций между множеством людей  и систем происходит взаимодействие самого разного типа – и структурное, и иногда, совершенно спонтанное. Организациям, построенным по отдельным функциям, в которых существует несколько уровней иерархии и в которых часто возникают «империи внутри империи», или т.н. изолированные друг от друга «силосные башни», очень трудно различить и понять выгоды и перспективы комплексных цепочек создания ценностей.

Управление бизнес-процессами позволяет построить и понять организацию совершенно новым образом: увидев и представив ее в более широком плане – через отношения между процессами. Когда эти отношения, к тому же, интегрированы в процесс-ориентированную модель, то такая их репрезентация обеспечивает более глубокий и разносторонний учет и анализ. Не случайно некоторые специалисты считают BPM главной основой, «костяком», Системы управления корпоративной информацией (Enterprise Content Management).

В силу того, что система BPM позволяет  организациям абстрагировать бизнес процессы от технологической инфраструктуры, она выходит далеко за рамки автоматизации  бизнес процессов или решения  конкретных бизнес задач. BPM позволяет  бизнесу оперативно реагировать  на изменения клиентов, рынка и  законодательства, причем делать это  быстрее, чем конкуренты, — а это  создает неоспоримое конкурентное преимущество.

В фокусе управления бизнес-процессами:

• Видение (создать стратегию для функций и процессов)
• Определение направления и границ (выработать основную линию процессов и их усовершенствования)
• Моделирование (моделировать изменения процесса (симуляции)
• Анализ (сравнить результаты разных симуляций и определить, какое улучшение будет оптимальным)
• Усовершенствование (выбрать и внедрить улучшение)
• Контроль (развернуть реализацию этого усовершенствования и производить ее мониторинг при помощи специальной системы, позволяющей получать
• информацию об эксплуатации от пользователя в реальном времени (т.н. User defined dashboard), после чего сразу же вводить эту информацию в симулятивную модель, готовясь к следующей итерации улучшения)
• Реинжиниринг (полная перестройка процессов во имя улучшения результатов) .

Система такого рода выгодна тем, что  она позволяет моделировать изменения бизнес-процессов, основываясь на реальных данных. Помимо того, такой тандем между BPM и производственными технологиями позволяет непрерывно рационализировать и оптимизировать процесс, обеспечивая его постоянное соответствие нуждам рынка.

В реальной жизни процессы подразумевают координацию ресурсов, людей, их навыков и компетенций, оптимизацию методов работы и  сотрудничество для создания высокой  потребительской ценности наиболее эффективным образом. Процессы, в  первую очередь, строятся на командной  работе, а не только на сборочных  линиях и функциональных (должностных) обязанностях. В большинстве процессов, связанных с производством, уже  были произведены существенные улучшения, в то время как прочие процессы в организации часто остаются без должного внимания.

Определение процесса

Организацию можно представить  как систему (сеть) процессов. Эти  процессы можно классифицировать, определив, «кто является клиентом, а кто –  поставщиком», а затем, отталкиваясь от этого, построить между ними интерфейсы, которые бы помогали наращивать создаваемую  в цепочке потребительскую ценность. В этом плане процессы принято  делить на три типа: ключевые процессы, поддерживающие процессы и процессы управления.

Типы процессов

• У ключевых процессов, задача которых – удовлетворять потребности внешних клиентов и совершенствовать продукты и услуги, обеспечиваемые организацией, есть свои четко различимые внешние клиенты. Примерами, относящимися к этой категории, могут послужить: процесс разработки продукта, цель которого – создавать ценность для будущих клиентов, или же процессы производства и дистрибуции, задача которых – создавать ценность для клиентов, имеющихся на сегодня. Можно сказать, что именно в этих процессах кроется «жизненная сила» организации, так как их результат прямо или косвенно приносит ей доходы.
• Миссия поддерживающих процессов – обеспечивать ресурсы для осуществления ключевых процессов, и их результатами пользуются внутренние клиенты. Примерами поддерживающих процессов могут служить: рекрутинг (подбор и найм сотрудников), техническое обслуживание, инфраструктура (IT системы; содержание зданий, помещений и оборудования), а также информационные процессы.
• Процессы управления бизнесом имеют своей целью обеспечивать поддержку для принятия решений о стратегии и тактике организации, а также внедрения усовершенствований в всех частях организации. Эти процессы имеют, в основном, внутренних клиентов, но могут иметь также и таких пользователей, как Совет директоров и общество в целом.

Различные виды процессов

Назначение каждого процесса – удовлетворять потребности  своих клиентов, обеспечивая максимально  эффективное и экономичное потребление  ресурсов по всей цепочке создания ценности. Осуществление процесса требует  ресурсов разного рода, — таких  как информация, электроэнергия, рабочие  часы, IT системы, ноу-хау в области коммуникации и т.д. Для успешной реализации процесса необходимо тщательное планирование и достаточные денежные фонды, но не менее важно правильно идентифицировать поставщиков и клиентов, которые могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к нему.

Для улучшения и развития каждого процесса важно, прежде всего, понять, что является для него исходным материалом, что является его результатом, и как он должен осуществляться для  того, чтобы создавать наилучшую  ценность для клиента с максимально  возможной эффективностью по затратам, используя соответствующие компетенции, технологическую поддержку и  методы реализации сообразно принципам  т.н. «бережливого производства» (lean process approach).

Процесс должен давать стабильный и предсказуемый результат, и  для обеспечения его эффективности  по ходу его реализации должны производиться  регулярные замеры. Ориентированность на процесс создает больше шансов для достижения единого понимания видения и мисси компании, а также слаженности в работе, направленной на получение понимаемого всеми конечного результата и выполнение разделяемой всеми цели организации.

BPM являет собой передовой метод управления бизнес-процессами, который предлагает четкие инструменты, позволяющие их выделять, налаживать (создавать) и совершенствовать.

Управление бизнес-процессами

Важным шагом на первой стадии – стадии выделения процесса – является составление карты (схемы) основных процессов компании или  организации.

При переключении с нормальной линейно-функциональной структуры, при  которой каждый менеджер имеет свою изолированную сферу ответственности, на холистическую структуру, основанную на процессно-ориентированном подходе, даже команде, состоящей из высококвалифицированных менеджеров, обычно трудно прийти к единому представлению о том, как на самом деле работает их компания. Как правило, в этой ситуации менеджеры начинают с составления и согласования карты основных процессов в том виде, в каком они хотели бы их иметь, но не в том, в каком они на самом деле существуют. Составить идеальную карту основных процессов можно и полезно, но крайне важно также определить процессы такими, какие они есть на сегодня, потому что понять, какие именно нужно делать шаги, чтобы достичь желаемого, не зная, где находишься сейчас, невозможно. Часто бывает так: желаемая карта процессов составляется, принимается к реализации, публикуется и выглядит очень красиво, но при этом, на самом деле, организация работает совсем не по ней – желаемое здесь выдается за действительное.

После составления реальной карты основных процессов на 1 уровне, нужно назначить ответственных  по выделенным процессам, обязанностью которых было бы создание собственных  т.н. «процессных команд», состоящих  из 3-5 человек. Они, в свою очередь, составляют детальные карты своих суб-процессов, четко отображая своих клиентов и то, какая необходима работа для создания дополнительной ценности; какие процедуры и правила ведения операций должны быть написаны и согласованы между командами; а также определить соответствующие процессам метрики/системы измеряемых показателей. Суб-процессы расписываются до уровня 2 и, может быть, иногда до уровня 3, но не более. Карта процессов не должна быть слишком сложной – ведь ее по ней предстоит работать, и ее в дальнейшем нужно будет совершенствовать, чтобы работа приносила максимальный эффект. Опыт показывает, что основные усилия стоит сосредоточивать лишь на нескольких важных процессах, чаще всего из числа основных. И в этом контексте, более-менее, действует принцип Парето, согласно которому 80% потребительской ценности создается действиями, относящимися к 20% процессов. Поэтому нет смысла «дробить» все суб-процессы, слишком глубоко их детализируя — лучше подойти к этой задаче прагматически и только несколько основных процессов разложить на суб-процессы 2 уровня, а затем только некоторые из этих последних детализировать до уровня 3. Вводить большее число уровней обычно не целесообразно. После того, как карта процессов составлена, эти процессы предстоит реализовывать и развивать, непрерывно совершенствуя, и слишком запутанная и громоздкая карта не будет здесь слишком полезна. Сделать сложное еще сложнее нетрудно; трудно сделать сложное простым, ведь для этого нужна истинная креативность.

Фокус на клиенте

Очень важно понять реальную природу вашего процесса до того, как  вы приступите к процессу составления  карты и работе над его усовершенствованием. Приведенная выше модель «Клиент-Поставщик» помогает более четко увидеть, как  и где создается потребительская  ценность в цепочке, а это и  есть важная часть методологии процесс-ориентированного управления. Рекомендуется реализовывать ее в три стадии: 1) определить свои процессы, а также составить их карту, основываясь на четком понимании того, как вы создаете ценность для ваших внешних клиентов; 2)вовлечь своих стратегически и критически важных поставщиков во взаимовыгодный процесс составления схемы цепочки создания ценности для внешних клиентов в краткосрочной и долгосрочной перспективе, — а когда эти два шага будут проделаны, вы будете готовы к третьему: 3) включить и вовлечь клиентов в вашу уже созданную цепочку создания ценности.

На первых двух стадиях управления бизнес-процессами («Выделить» и «Создать») жизненно необходимо обеспечить регулярные потоки информации и коммуникацию между командами и всеми сотрудниками, а также постоянное вовлечение высшего руководства. Еще важно усвоить, что при определении всех шагов и практик процессов «хорошо – это уже достаточно» — т.е. следует избегать «перфекционизма», а затем уже, отталкиваясь от достигнутого уровня, постепенно вводить улучшения.

Достигнув достаточно хорошего уровня, нужно направлять ресурсы  и энергию на непрерывное совершенствование, вместо того чтобы тратить силы и  средства на «тушение пожаров», — т.е. принятие временных краткосрочных  мер для выхода из критических  ситуаций. Чрезмерно реагировать  на каждое случайное однократное  событие не стоит, однако нельзя забывать, что каждый инцидент, каждое возникшее  несоответствие, отклонение от ожидаемого результата дает жизненно важную информацию о функционировании процесса и должна анализироваться, оцениваться и  храниться. Эта информация поможет  обогатить знания о коренных причинах вариаций в результатах наших  процессов, после чего их можно будет  устранить или скомпенсировать, снижая тем самым отклонения от желаемого. Таким образом мы можем совершенствовать процесс и повышать удовлетворенность наших клиентов — как внешних, так и внутренних.

Развивая свою новую процессно-ориентированную  деятельность, конечно, нужно учиться  новым вещам и их внедрять, но не менее важно упразднять все  те ненужные действия и практики, которые  не создают ценности. Из своего пятнадцатилетнего  опыта исследований в области  процесс-ориентированного управления я знаю, что многие компании более-менее эффективно реализуют в своей практике получаемые новые знания, но многие из них при этом не умеют вовремя отказаться от всего того, что не создает дополнительной ценности. Компании, которые не умеют убирать ненужное, никогда не меняются.

Процесс изменений

Некоторые немногие компании осуществили трансформацию, полностью  переключившись с функционального на процесс-ориентированный подход. Однако мой опыт говорит о том, что в организации необходима и линейная структура. На протяжении нескольких десятилетий компании работали, имея так называемую матричную структуру организации, сочетавшую в себе два направления руководства – «линию» и «проект». Теперь же матричная структура становится трехмерной: «проект – линия – процесс». Некоторые вещи лучше делать в формате проекта, другие – в формате линейной структуры, третьи – как процесс. Сочетая все это, вы сможете обеспечить трехмерную динамичность работы вашей компании.

Примеры линейной деятельности – это бюджет, зарплата, инвестиции. Реализуя отдельные проекты, мы получаем от работы обратную связь, которая позволяет нам непрерывно корректировать, оттачивать и совершенствовать наши процессы.

Интересно проследить, какая  доля инвестиций приходится на разные категории деятельности в соотнесении  с тем, какую долю общего успеха они  обеспечивают.

Жизненный цикл BPM (Управления бизнес процессами)

Все операции, относящиеся к управлению бизнес процессами, можно разделить  на шесть категорий: видение, проектирование процессов, моделирование, реализация, мониторинг и оптимизация.

Миссия и видение

Функции строятся вокруг стратегической миссии и видения, а также целей  организации. Согласно общепринятому  определению, формулировка «миссии» должна отвечать на вопрос «зачем мы существуем?», а «видения» – «какими мы хотим быть?». Каждая функция связана с рядом процессов. Руководитель каждой функции отвечает за определенный комплекс процессов, представляющих собой решение задач и предоставление отчетов согласно принятому плану. Для выполнения функции требуется осуществление комплекса процессов, а комплекс выполненных функций, в свою очередь, обеспечивает достижение целей организации.

Проектирование процессов

Проектирование процессов подразумевает  как идентификацию (выявление) существующих процессов, так и планирование того, какими они должны быть в будущем. На этой стадии определяется последовательность операций, их исполнители/ участники, система  сигналов и оповещения, механизмы  эскалации, стандартные процедуры (т.н. Standard Operating Procedures), соглашение об уровне услуг (Service Level Agreements) и механизмы приема-сдачи.

Грамотное построение процессов снижает  количество проблем, возникающих по ходу их жизненного цикла. Главная цель на этом этапе – разработать правильную и эффективную теоретическую  конструкцию (дизайн) процесса.

Могут предлагаться улучшения в  потоках «человек-человек», «человек-система» и «система-система», направленные на решение проблем, с которыми сталкивается компания в связи с регулированием, ситуацией на рынке или конкуренцией.

Моделирование

При моделировании в сконструированную  теоретическую схему вводятся разные сочетания переменных (например, изменения  арендной платы или цен на сырье  и материалы, которые могут влиять на работу процесса при разных обстоятельствах).

Помимо этого проводится анализ по принципу «а что, если…?»: например, «а что, если на выполнение той же задачи у меня будет только 75% ресурсов?»; или «а что, если я захочу выполнить  ту же работу, потратив на нее только 80% того, что мы тратим на нее сейчас?»

Реализация

Можно автоматизировать процессы, разработав или купив специальную компьютерную программу (приложение) для выполнения требуемых шагов, однако на практике такая программа почти никогда  не выполняет все шаги процесса точно  или полно. Возможен и другой подход: сочетание компьютерной программы  и человеческого вмешательства, однако он сложнее, так как значительно  затрудняет процесс документирования.

Для решения этой проблемы разработано  такое программное обеспечение, которое позволяет полностью  описывать бизнес процесс на компьютерном языке, что дает возможность компьютеру непосредственно им управлять и  его контролировать в соответствии с разработанной схемой (дизайном) процесса. Для выполнения бизнес операций могут использоваться сервисы из приложений (например, для расчета  плана выплат по кредиту) или же, в тех случаях, когда какой-то шаг слишком трудно автоматизировать, система может запросить вмешательство человека.

Конечно, по сравнению с обоими этими подходами, было бы проще всего, если бы можно было полностью автоматизировать реализацию процесса непосредственно  по его технологическому описанию: такое выполнение было бы неопосредованным (прямым), а, значит его было бы проще улучшать. Однако для автоматизации используемого процесса требуется очень гибкая и полномасштабная комплексная инфраструктура, что, как правило, исключает применение таких систем.

При составлении декларативных  описаний для управления поведением в системах используются т.н. бизнес-правила (business rules), а т.н. сервер исполнения бизнес правил (business rule engine) может использоваться для управления выполнением и завершением процессов.

Мониторинг

Мониторинг включает в себя отслеживание отдельных процессов таким образом, чтобы можно было легко получить информацию об их состоянии и вести  статистику по эффективности одного или более процессов. Так, например, система отслеживания может помочь увидеть, на какой стадии находится  выполнение клиентского заказа («заказ доставлен», «ожидание доставки», «счет оплачен»), что позволяет своевременно выявлять сбои и корректировать действия.

Кроме того, эта информация может  использоваться при работе с клиентами  и поставщиками, чтобы скорректировать  и улучшить их смежные процессы. Примеры такой статистической информации: замеры, позволяющие оценивать скорость обработки заказов, или подсчет  количества заказов, обработанных за прошедший  месяц. Почти все замеряемые показатели можно разнести на три категории: длительность цикла, уровень брака  и эффективность/производительность.