Бюджетироваеие
Современный бизнес в России очень динамичен и достаточно суров. Уже нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции и личном представлении о положении дел. Чтобы удержать достигнутые позиции, менеджеры, экономисты, бухгалтера вынуждены использовать новые технологии управления. Особенно это касается повышения эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами. Для оптимизации процесса принятия управленческих решений, для оценки возможных последствий этих решений в компаниях и стали внедрять системы бюджетирования.
Бюджетирование (планирование, budgeting) - это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект.
Бюджетирование или технология бюджетного управления помогает компании более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение. То есть система бюджетирования позволяет заранее оценивать будущие результаты решений, которые нужно принимать сегодня. Планирование, как составляющая бюджетирования, предоставляет возможность предсказать, что будет через месяц, через полгода или через год. При использовании полноценной системы бюджетирования, за каждый плановый показатель отвечает конкретный человек. Причем, влиять на показатель могут несколько человек, но отвечать, как правило, должен один. При этом каждый сотрудник не просто получает установку что и как сделать – он сам участвует в планировании своей деятельности и, соответственно, впоследствии отвечает за исполнение планов. Из вышесказанного вытекает еще одна важная составляющая бюджетирования – система ответственности, которая, в свою очередь, позволяет привязать систему мотивации персонала к результатам работы, то есть, к финансово-экономическим показателям подразделений.
Не менее важными являются постановка системы учета и контроля. Полноценная система бюджетирования позволяет наладить полный управленческий цикл от планирования до учета, контроля и анализа. Только полный замкнутый управленческий цикл позволят эффективно управлять компанией и ее финансово-экономическим состоянием.
В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учёта. При построении бюджетирования необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения. Уровень принятия этих решений зависит от величины отклонения (например, 5 %, 10 % и т. д.), и это должно быть отражено в регламентах. Также на базе отклонений можно строить систему мотивации менеджеров, однако подходить к этому следует достаточно осторожно и гибко из-за сложности получения точных прогнозов в отдельных сферах бизнеса. Такая система создается, если бюджетирование уже налажено и стабильно работает.
Имея полноценную систему бюджетирования, включающую в себя системы планирования, учета и контроля, компания в целом и подразделения смогут оценивать эффективность своих решений и накапливать опыт, делая соответствующие выводы на будущее, т е проводить полноценный анализ.
На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.
Общий (основной) бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.
В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).
Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.
Кроме того, функции
бюджета изменяются в
Основной бюджет состоит из 2 частей:
а) операционного бюджета, который включает план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;
б) финансового бюджета, который включает бюджет капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.
Операционный бюджет (ОБ) показывает планируемые показатели на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. Он составляется на основе следующих бюджетов:
1. Бюджет продаж (БП). Непосредственно
формирование бюджета следует
начать с определения доходов
фирмы в плановом году, т.е. с
составления бюджета продаж (БП).
Если предприятие знает, сколько
будет продано товаров, можно
определить, сколько их нужно
произвести. Бюджет продаж определяется
высшим руководством на основе
исследований отдела
2. Бюджет коммерческих расходов (БКР). В этом бюджете детализируется предполагаемые расходы по сбыту продукции: комиссионные, транспортные, на рекламу и др.
3. Бюджет производства. Он разрабатывается на основе бюджета продаж и учета производственных возможностей и технологии производства. Этот бюджет необходим для формирования производственной программы или плана закупок (для торговых фирм). Другими словами, нам нужно определить, сколько продукции необходимо произвести в плановом году.
4. Бюджет закупки. При планировании необходимо учитывать уровень запасов на начало и конец периода.
5. Бюджет трудовых затрат.
Этот бюджет определяет
6. Бюджет накладных расходов. Составлению данного бюджета предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема выпущенной продукции.
7. Бюджет себестоимости реализованной продукции
8. Бюджет общих и административных расходов. Представляет собой детализированный план расходов, связанных с управлением организацией в целом.
Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств, и направления их использования в будущем периоде. Этот бюджет включает:
1. Бюджет капитальных
расходов. Определение направлений
капитальных вложений и
2. Бюджет денежных средств
(БДС) составляется после того, как
составлены все
В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации.
1 этап. Формирование финансовой структуры
Его цель - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.
2 этап. Создание структуры бюджетов
На втором этапе определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.
3 этап. Вычисление объёма продаж за плановый период
В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.
4 этап. Разработка регламента планирования
Он определяет процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.
5 этап. Внедрение системы бюджетирования
Этот этап включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.
Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:
• «сверху вниз»;
• «снизу вверх»;
• «снизу вверх/сверху вниз».
Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.
Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.
Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.
Как и любое явление,
бюджетирование имеет свои
Достоинства бюджетирования:
• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• позволяет координировать работу предприятия в целом;
• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• способствует процессам коммуникаций;
• помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
• различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.
Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры ( некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период три-пять лет).
Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года.
Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.
Мы рассмотрим порядок составления бюджетов на примере хозяйственной деятельности СПК «Путь к новой жизни» Воскресенского района Нижегородской области в 2012 году.
В хозяйстве СПК «Путь к новой жизни» составляются бюджеты с разбивкой по кварталам.
Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу предприятия. Данный бюджет составляется с использованием прогноза продаж цен на готовую продукцию и т.п.
Так как изучаемое хозяйство специализируется на производстве молока, рассмотрим частный бюджет продаж молока.
Таблица 1
Бюджет продаж молока на 2012 год в СПК «Путь к новой жизни»
На основании заключенных договоров о продаже продукции можно выяснить выполнился ли план по продаже молока на 2012 год.
Таблица 2
Сравнение планируемого бюджета продаж молока с фактическим объёмом продаж в СПК «Путь к новой жизни» за 2012 год
Судя по данным таблицы 2 видно, что существуют отклонения в цене реализации продукции, и, соответственно в выручке и прибыли от продажи молока. Причиной полученного убытка за исследуемый период стали низкие закупочные цены молока, которые не покрывают производственные издержки хозяйства. Повышение фактической себестоимости молока по сравнению с плановой произошло по ряду причин: увеличились затраты на корма и нефтепродукты, оплату труда с отчислениями работников занимающихся обслуживанием КРС и др.
Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков готовой продукции на складе.
Таблица 3
Формирование бюджета производства молока на 2012 год в СПК «Путь к новой жизни»
Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет затрат на производство.
Таблица 4
Планируемый бюджет затрат на производство молока на 2012 год в СПК «Путь к новой жизни», тыс. руб.
Таблица 5
Сравнение планируемых затрат на производство молока с фактическими затратами в СПК «Путь к новой жизни» за 2012 год, тыс. руб.
В данном случае мы видим, что фактические затраты на производство молока выше плановых, что в конечном итоге привело к увеличению себестоимости продукции и получению хозяйством убытка.
- Бюджетирование
- Бюджетирование
- Бюджетирование
- Бюджетирование
- Бюджетирование
- Бюджетирование
- Бюджетирование
- Бюджет и его определение
- Бюджет и его определение
- Бюджет и его устройство
- Бюджет и межбюджетные отношения в современной экономике
- Бюджет и межбюджетные отношения в современной экономике
- Бюджет и налоговая политика
- Бюджет и основные направления бюджетной политики
