Бюджетирование. Финансовый леверидж

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ 4

2. ПРИНЦИПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 11

3. ФИНАНСОВЫЙ ЛЕВЕРИДЖ КОМПАНИИ 14

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 19

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 20

ВВЕДЕНИЕ

Различные виды деятельности предприятия на следующий  год должны координироваться путем  подготовки конкретных программ действий. Эти программы называются бюджетом (сметой). Процесс составления бюджета называется бюджетированием на предприятии.

Каждое  предприятие в своей деятельности использует как собственные средства, так и заемные. Грамотное эффективное управление формированием прибыли предусматривает построение на предприятии соответствующих организационно-методических систем обеспечения этого управления, знание основных механизмов формирования прибыли, использование современных методов ее анализа и планирования. Одним из основных механизмов реализации этой задачи является финансовый леверидж или в переводе с английского - рычаг.

 Итак, целью данной работы является  изучение основ бюджетирования  на предприятии, принципов, по  которым оно осуществляется, а  также детальное исследование  финансового левериджа и его значения для компаний.

1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Обычно слово «бюджет» больше ассоциируется с разработкой экономической политики в масштабах государства. Менее известно, что бюджет может разрабатываться и утверждаться не только для всей страны, но и на микроуровне, в рамках планирования деятельности отдельного предприятия.

Можно сказать, что помимо «государственного бюджетирования» существует и «корпоративное бюджетирование», под которым понимается поставленная на регулярную основу система «сквозного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Следует отметить, что термины «бюджет» и «план» не являются тождественными. Бюджет – это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определённый период по:

- использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

- привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

- доходам и расходам;

- движению денежных средств;

- инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

При составлении бюджета основными характеристиками являются следующие:

- формализация;

- централизация;

- системность.

Понятие «формализация» означает, что бюджет – это, прежде всего, набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей. Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности). Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления – подразделение (центр ответственности за исполнение утверждённых бюджетных показателей)».

Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверху вниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями – центрами ответственности. Исключением является составление индикативного  бюджета, который устанавливает целевые ориентиры стратегии развития предприятия на долговременную перспективу и носит рекомендательный характер для подразделений предприятия.

Бюджетирование  — динамический процесс составления  и реализации финансового документа.

Основными этапами бюджетирования являются:

• анализ исполнения бюджета прошедшего периода (сопоставление фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов);
• составление бюджета на отчетный период;
• контроль (мониторинг) за исполнением бюджета отчетного периода;
• анализ исполнения бюджета отчетного периода (сопоставление фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов);
• составление бюджета на следующий период и т.д.
• Бюджетный цикл — составная часть бюджетирования, процесс составления организацией бюджета.
• Основные этапы бюджетного цикла:
• планирование ответственности деятельности организации в целом с участием руководителей всех центров, а также структурных подразделений;
• определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (подразделений);
• оценка возможных изменений в планах, связанных с изменениями условий функционирования;
• корректировка планов с учетом возможных изменений.

Программы деятельности подготавливаются на определенный период в будущем — бюджетный  период, который может быть краткосрочным  и долгосрочным. Краткосрочный бюджетный  период — это период, когда бюджеты  составляются обычно на год, с подразделением на полугодие, квартал, 12 месяцев и  т.д.

Планирование  на краткосрочные периоды вызвано  целями контроля управления. В конце  контрольного периода фактические  данные сравниваются с бюджетными данными  для анализа и оценки текущей  деятельности. В течение года в  бюджеты вносятся изменения (корректировки) с учетом изменения условий функционирования предприятия.

Часто составляют краткосрочный бюджет на период 1—3 месяца. Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности, что в значительной степени облегчает  информационное обеспечение таких  бюджетов. Такие бюджеты являются обязательными для исполнения всеми  структурными подразделениями предприятия. Анализ исполнения краткосрочного бюджета  проводится на основе сравнения фактических  показателей с плановыми показателями, установленными в начале бюджетного периода.

Если  деятельность предприятия связана  с внедрением новых технологий, вводом нового оборудования, требующих значительных капитальных вложений, то бюджеты  разрабатываются на более длительный период — три, пять и более лет. Это долгосрочные бюджеты, которые  разрабатываются, как правило, для  каждого подразделения на год.

Для внедрения  в практику предприятий системы  бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать  соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать  бюджет, контролировать и анализировать  его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учёта, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учёта на предприятии составляет основу учётного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс всегда реализуется  через соответствующую организационную  структуру и систему управления, существующие на предприятии [1].

Понятие организационной структуры включает в себя:

- количество  и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и

анализ  бюджета предприятия;

- совокупность  структурных подразделений, являющихся  объектами бюджетирования, т.е. теми  центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Система управления бюджетированием – это  регламент взаимодействия служб  аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным), точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учётная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения  должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот – совокупность регулярных, закреплённых в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

Организационная структура и система управления составляют организационный блок (компонент) бюджетного процесса.

В-четвертых, на средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учётно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств (компьютерной базы и программного обеспечения). Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок (компонент) системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно  связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии (рис. 1.1).

Рис.1.1. Инфраструктура системы бюджетирования на предприятии

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учётного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учёта, с другой же стороны, он жёстко закреплён внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Так же трудно провести разделение между учётным и аналитическим блоками, ибо обработка информации для управленческих целей, включая расчёт коэффициентов, структурирование данных начинается уже на стадии составления учётных регистров.

Многие предприятия не получают должного эффекта от бюджетного процесса, поскольку принимают за него совершенно иной процесс – работу планово-учётной системы. Результатом может стать систематическое неисполнение планов.

В частности, одной из важных составляющих инфраструктуры бюджетного процесса, является методика планирования. Универсальных рекомендаций по составлению таких методик не существует: часто эвристические алгоритмы планирования показывают более точные результаты, чем классические.

Однако можно выделить несколько типовых проблем.

Первая проблема – это отсутствие самих методик. Даже если самой финансовой службе будет казаться, что все наименования в графах должны читаться однозначно, всегда найдётся подразделение, которое поймёт это по-своему. Соответственно, уже на этапе агрегирования произойдут существенные

«допущения». Вторая проблема – это внутренние недостатки методик, связанные с их не отражением действительности. Наиболее существенные трудности связаны с планированием движения денежных средств: именно здесь часто возникают проблемы, вызванные тем, что не учитываются фактические

сложившиеся отношения с контрагентами.

Ещё одна проблема, связанная с применением методик планирования, – это отсутствие создания резервов, т.е. планирование «впритык». Желательно, чтобы резервы существовали у всех центров ответственности.

Для того чтобы понять, насколько адекватны существующие методики планирования реальным потребностям бизнеса, необходимо проанализировать их не только с точки зрения правильного исполнения «арифметических» действий, но и с точки зрения фактических результатов их применения, а также с точки зрения внешней среды.[1]

2. ПРИНЦИПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Бюджетирование – информационная система управления, использующая финансовые инструменты, называемые бюджетами.

Бюджет – это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах (из методических указаний по управленческому учету Минэкономразвития России).

В соответствии с определением Института дипломированных бухгалтеров  по управленческому учету США, бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. [6]

Внешне, эти два определения  бюджета очень похожи. Однако, при  ближайшем рассмотрении, видно их кардинальное различие. Первое определение  рассматривает бюджеты, как простую совокупность балансов. Второе определение рассматривает систему бюджетов как план, являющийся для компании ориентиром, и в соответствии с которым выстраивается деятельности компании. Очень важно не забывать об этом различии.

Бюджеты имеют бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартной формы, которая должна соблюдаться. Его структура зависит от того, что является предметом бюджета, каков размер организации и степень интеграции процесса составления бюджета в финансовую структуру предприятия, какова квалификация и опыт разработчиков.

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных  планов производственно-финансовой деятельности организации и ее подразделений, исходя из целей предприятия, контроле за выполнением и корректирующем воздействии для реализации этих планов. При рассмотрении бюджетирования как процесса, можно выделить три его основных элемента:

– Организационное обеспечение (вопросы внутрифирменной организации подразделений, служб и лиц, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание процесса бюджетирования);

– Процесс бюджетирования (планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д.; при этом, с помощью разработанных регламентов контролируется выполнение всех процедур);

– Технология бюджетирования (формирование и консолидация бюджетов); Основные принципы бюджетного планирования:

– Унификация всех бюджетных форм, периодов и процедур разработки для компании и подразделений;

– Совместимость бюджетных форм с установленными формами государственной отчетности;

– Совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

– Стабильность и неизменность процедур бюджетирования;

– Заблаговременная формулировка финансовых целей;

– Непрерывность процедуры составления бюджетов (регулярный пересмотр);

– Разделение накладных расходов между подразделениями и компанией по единой формуле;

–Детальный учет наиболее важных статей расхода.

Форматы бюджетов не регламентированы государством, поскольку это инструменты  управленческого учета и их выбор  – прерогатива руководителей  конкретного предприятия. Каждая фирма  имеет свой собственный, неповторимый набор бюджетных форматов.

Однако к ним предъявляются определенные требования:

– Набор статей индивидуален для каждого предприятия и определяется руководителями;

– Бюджеты должны быть приближены к международным стандартам финансовой отчетности (МСФУ) с выделением переменных и постоянных издержек, валовой и маржинальной прибыли и других категорий;

– Бюджеты должны быть адаптированы к требованиям налогового планирования и учета;

– В качестве отдельных  статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объеме продаж (общем обороте) существенна (>0.5-1.5%); все остальные затраты  – сгруппированы в статье «Прочие расходы»;

Рассматривая адаптацию  бюджетов к налоговому учету, следует  помнить об особенностях российского  законодательства. Дело в том, что  налоговая система функционирует  таким образом, чтобы проверить  законопослушность компании. Для  этих же целей составлены и требования к отчетности. В то же время, если компания работает на международном  рынке, ей может понадобится внешняя отчетность, подготовленная в соответствии со стандартами МСФО. Плюс, необходимо вести внутреннюю отчетность. Таким образом, получается, что компания делает одну и ту же работу трижды. Все это обусловливает рост штата сотрудников бухгалтерии для выполнения в принципе бесполезной и рутинной работы.[6]

3. ФИНАНСОВЫЙ ЛЕВЕРИДЖ КОМПАНИИ

Одной из главных задач финансового менеджмента  является максимизация уровня рентабельности собственного капитала при заданном уровне финансового риска. Такая  задача может быть решена разными  путями. Одним из таких путей решения  указанной задачи является финансовый леверидж.

Финансовый леверидж – потенциальная возможность влиять на прибыль предприятия путем изменения объема и структуры долгосрочных пассивов.

Финансовый  рычаг характеризует использование  компанией заемных средств, которые  влияют на измерение коэффициента рентабельности собственного капитала. Финансовый рычаг  представляет собой объективный  фактор, возникающий с появлением кредитных средств в объеме используемого  предприятием капитала, позволяющий  ему получить дополнительную прибыль  на собственный капитал.[7]

Эффект  финансового рычага – это приращение к рентабельности собственного капитала, полученное благодаря привлечению  кредита, несмотря на его платность, и уплаты налога на прибыль. Очевидно, что данный эффект возникает из расхождения  между рентабельность активов и  «ценой» заемного капитала, cо средней  банковской ставкой. Другими словами, предприятие должно предусмотреть  такую рентабельность активов, чтобы  денежных средств было достаточно на уплату процентов за кредит и уплату налога на прибыль. Общая формула  для расчета эффекта финансового  рычага может быть выражена:

DFL = (1 –  T) * (RA – RD) * D / E                           (3.1)

где DFL - эффект финансового рычага, %;

Т - ставка налога на прибыль, в относительной  величине;

RA - рентабельность  активов (EBIT х 100%/A, где А - средняя за период величина активов), в %;

EBIT - прибыль  до налогов и процентов (Earnings Before Interest and Tax);

RD - ставка  процента по заемному капиталу, в %;

D - заемный  капитал, в ден. ед.;

E - собственный  капитал, в денежных единицах.

Рис. 3.1. Эффект финансового рычага

Приведенная формула расчета эффекта финансового  левериджа позволяет выделить в ней три основные составляющие

1. Налоговый корректор финансового левериджа (1–Т), который показывает, в какой степени проявляется эффект финансового левериджа в связи с различным уровнем налогообложения прибыли и не зависит от предприятия.

Налоговый корректор финансового левериджа практически не зависит от деятельности предприятия, так как ставка налога на прибыль устанавливается законодательно. Вместе с тем, в процессе управления финансовым левериджем дифференциальный налоговый корректор может быть использован в следующих случаях:

а) если по различным видам деятельности предприятия установлены дифференцированные ставки налогообложения прибыли;

б) если по отдельным видам деятельности предприятие использует налоговые  льготы по прибыли;

в) если отдельные дочерние фирмы  предприятия осуществляют свою деятельность в свободных экономических зонах  своей страны, где действует льготный режим налогообложения прибыли;

г) если отдельные дочерние фирмы  предприятия осуществляют свою деятельность в государствах с более низким уровнем налогообложения прибыли.

В этих случаях, воздействуя на отраслевую или региональную структуру производства (а, соответственно, и на состав прибыли  по уровню ее налогообложения), можно, снизив среднюю ставку налогообложения  прибыли, повысить воздействие налогового корректора финансового левериджа на его эффект (при прочих равных условиях).[8]

2. Дифференциал  финансового левериджа (RA–RD), который характеризует разницу между коэффициентом валовой рентабельности активов и средним размером процента за кредит. Этот эффект проявляется только в том случае, если уровень валовой прибыли, генерируемый активами предприятия (рентабельность активов), превышает средний размер процента за используемый кредит.[3]

Дифференциал  финансового левериджа является главным условием, формирующим положительный эффект финансового левериджа. Чем выше положительное значение дифференциала финансового левериджа, тем выше при прочих равных условиях будет его эффект. В связи с высокой динамичностью этого показателя он требует постоянного мониторинга в процессе управления эффектом финансового левериджа. Прежде всего, в период ухудшения конъюнктуры финансового рынка стоимость заемных средств может резко возрасти, превысив уровень валовой прибыли, генерируемой активами предприятия. Кроме того, снижение финансовой устойчивости предприятия в процессе повышения доли используемого заемного капитала приводит к увеличению риска его банкротства, что вынуждает кредиторов увеличивать уровень ставки процента за кредит с учетом включения в нее премии за дополнительный финансовый риск. При определенном уровне этого риска (а, соответственно, и уровне общей ставки процента за кредит) дифференциал финансового левериджа может быть сведен к нулю (при котором использование заемного капитала не даст прироста рентабельности собственного капитала), и даже иметь отрицательную величину (при которой рентабельность собственного капитала снизится, так как часть чистой прибыли, генерируемой собственным капиталом, будет уходить на формирование используемого заемного капитала по высоким ставкам процента). Таким образом, отрицательное значение дифференциала финансового левериджа всегда приводит к снижению коэффициента рентабельности собственного капитала. В этом случае использование предприятием заемного капитала дает отрицательный эффект.

3. Коэффициент  финансового левериджа (D/E), который характеризует сумму заемного капитала, используемого предприятием, в расчете на единицу собственного капитала. Коэффициент финансового левериджа является тем рычагом, который вызывает положительный или отрицательный эффект, получаемый за счет соответствующего его дифференциала. При положительном значении дифференциала любой прирост коэффициента финансового левериджа будет вызывать еще больший прирост коэффициента рентабельности собственного капитала, а при отрицательном значении дифференциала прирост коэффициента финансового левериджа будет приводить к еще большему темпу снижения коэффициента рентабельности собственного капитала. Иными словами, прирост коэффициента финансового левериджа вызывает еще больший прирост его эффекта (положительного или отрицательного в зависимости от положительной или отрицательной величины дифференциала финансового левериджа). [4]

  Оптимальным, особенно в российской практике, считается равное соотношение обязательств и собственного капитала (чистых активов), т.е. коэффициент финансового левериджа равный 1. Допустимым может быть и значение до 2 (у крупных публичных компаний это соотношение может быть еще больше). При больших значениях коэффициента организация теряет финансовую независимость, и ее финансовое положение становится крайне неустойчивым. Таким организациям сложнее привлечь дополнительные займы. Наиболее распространенным значением коэффициента в развитых экономиках является 1,5 (т.е. 60% заемного капитала и 40% собственного).[8]

Слишком низкое значение коэффициента финансового  левериджа говорит об упущенной возможности использовать финансовый рычаг – повысить рентабельность собственного капитала за счет вовлечение в деятельность заемных средств.

Таким образом, леверидж - это сложная система  управления активами и пассивами  предприятия. Любое предприятие  стремится к достижению двух основных целей своей деятельности - увеличение прибыли и увеличению стоимости  самого предприятия. В этих условиях леверидж становится тем инструментом, который позволяет достичь данные цели, посредством влияний на изменения соотношений и рентабельности собственного и заемного капитала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бюджетирование – мощнейший и незаменимый инструмент управления компанией.

Бюджетирование предполагает построение целостной системы, позволяющей разрабатывать сбалансированные финансовые планы и оперативно контролировать текущее состояние компании.

Обучение  специалистов предприятия бюджетированию, постоянный диагноз и внешний  консалтинг позволяют в приемлемые сроки вывести предприятие на уровень кредитоспособности и привлечь капитал для стратегического  развития.