Бюджетирование как управленческая процедура: сущность и процедуры

Содержание

Введение

1. Понятие бюджетирования. Сущность бюджетирования
2. Функции бюджетирования
3. Виды бюджетов
4. Основные этапы и цели бюджетирования. Основные цели бюджетирования
5. Этапы бюджетирования
6. Технология разработки бюджетов

Заключение

Список литературы

Введение

Стремление работать с  максимальной экономической отдачей  заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так  и методы управления бизнесом, одним  из которых является бюджетирование.

На сегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют на свой страх и риск. Как отследить  затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?

Последние несколько лет  популяризации бюджетирования уделялось большое влияние. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и  задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения. Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

1.Понятие бюджетирования. Сущность бюджетирования

         Термин «бюджет», происходящий от французского слова «bougett», означающего «кожаная сумка», первоначально употреблялся в Англии с 1870 года как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов государства¹. Применительно к отдельному экономическому субъекту «бюджет» рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.

Бюджетирование - это системы планирования, контроля и анализа материальных, финансовых и иных ресурсов, потребляемых и создаваемых организацией в ходе хозяйственной деятельности, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

На рисунке 1 показана структура  Главного бюджета коммерческой организации.

Бюджет предприятия (Главный  бюджет) представляет собой систему  взаимосвязанных бюджетов и в  структурированной форме описывает  ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных  операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему  операционных бюджетов (плановые сметы  основных бизнес-процессов) и систему  финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1) подготовка операционных  бюджетов

2) подготовка финансовых  бюджетов

Система операционных бюджетов включает бюджеты: продаж, производственный бюджет, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет производственных запасов(готовой продукции, незавершенного производства, материалов), бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов (план прибылей и убытков). Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (иногда называют основными), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогноз баланса (бюджеты по балансовому листу)².

При разработке операционного  бюджета определяют форматы бюджетных  документов, разрабатывают аналитику  и постатейный регламент бюджетов, устанавливают процедуру подготовки и принятия бюджетов.

Основные бюджеты, обязательные для каждого предприятия:

• прогноз баланса;
• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств.

Рис.1

       Основные бюджеты имеют стандартные форматы. Как правило, при составлении основных бюджетов применяют документы, по форме и содержанию соответствующие документам финансовой отчетности. Это значительно облегчает составление бюджетов и упрощает анализ плановых и фактических показателей. Бюджет может иметь разные виды и формы. Его структура зависит от:

• предмета составления бюджета;
• размера предприятия;
• степени интегрирования процесса формирования бюджета с финансовой структурой предприятия;
• квалификации и опыта разработчиков.

Помимо операционных и  финансовых в компании могут использоваться вспомогательные и специальные  бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определения системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределения отдельных статей основных бюджетов: налоговый, распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуют разные подразделения компании. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:

прямой (исходя из операционных бюджетов, определения дебиторской  и кредиторской задолженности, запасов  сырья и готовой продукции  и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);

косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования)³.

В начале бюджеты помогают менеджерам конкретизировать поставленные задачи, потом позволяют проанализировать состояние дел в компании: выяснить, как прошел текущий период - принес прибыли или убытки; есть ли деньги на счету; что можно ожидать в ближайшем будущем; целесообразно ли внедрять новые технологии - будут ли они окупаться или нет; и ответы на многие другие вопросы.

Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижает возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственны подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

2. Функции бюджетирования

Бюджетирование выполняет следующие функции:

1. функция планирования - бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию, разработке стратегии бизнеса;

2. функция учета - бюджетирование является основой для управленческого учета. Система учета должна предоставлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно предоставлять соответствующие показатели в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде;

3. функция контроля - бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за деятельностью предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность предприятия на любом этапе.

3.Виды бюджетов

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить  на четыре основные группы:

• основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);
• операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
• вспомогательные бюджеты (инвестиционный бюджет, план кали- или первоначальных затрат, кредитный план, бюджеты от- проектов и программ);
• дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, налоговый план и т.п.).

Все эти бюджеты нужны  для составления сводного производственного  бюджета или мастер – бюджета. При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия  или компании в целом, так и  для отдельного бизнеса. Необходимо также различать сводные бюджеты  и мастер-бюджеты компаний.

Мастер-бюджет - это один или несколько основных бюджетов предприятия или компании. Он составляется на базе операционных и вспомогательных  бюджетов.

Сводный бюджет - это консолидированный  финансовый план, который разрабатывают  на основе бюджетов нескольких видов  бизнесов или структурных подразделений  компании. Сводными могут быть основные, а также операционные и вспомогательные  бюджеты. Мастер-бюджет доходов и  расходов составляется на базе данных операционных бюджетов и отдельных  операционных бюджетов различных структурных  подразделений. Сводный бюджет доходов  и расходов может быть составлен  путем объединения таких же бюджетов более низкого уровня управления (отдельных бизнесов, центров финансовой ответственности или учета).

Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов (изделий  и услуг), всех видов бизнеса без  выделения бюджетной (финансовой и  инвестиционной) составляющей каждого  из них. Мастер-бюджет (по аналогии и  по сходной технологии с таким  же бюджетом для компании в целом) может быть составлен для отдельной  части компании (структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов, центра финансовой ответствен! гост и) с последующей консолидацией  в сводные бюджеты уже для  всей организации. Естественно, что получаемая в результате составления мастер-бюджета информация во втором случае будет ценнее, чем в первом, с точки зрения выработки и принятия управленческих решений⁴.

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения управленческих задач. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и за его изменением, для финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Составление мастер-бюджетов начинается с операционных бюджетов (при этом во всех случаях и для всех бизнесов первым составляют бюджет продаж). Оптимизация финансовых планов начинается, но не завершается, с бюджета движения денежных средств. Оптимизация финансовых расчетов возможна только при наличии всех трех основных бюджетов. Для полноценного бюджетирования необходимо составить все три основных бюджета.

Операционные  и вспомогательные бюджеты необходимы доя более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущении, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но и в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определиться руководителями предприятия или компании прежде всего исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач, а также уровня квалификации работников финансовых и планово – экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или компании.

Дополнительные (специальные) бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей отраслевого или местного (регионального) налогообложения. Есть еще одно отличие дополнительных бюджетов от операционных и вспомогательных - это технология бюджетирования. Операционные и вспомогательные бюджеты составляются раньше основных, за тем чтобы предварительно собрать и обработать в нужном виде информацию, необходимую для составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и расчетного баланса. Дополнительные (специальные) бюджеты могут быть составлены только после того, как составлены (а желательно и оптимизированы) все три основных бюджета. Бессмысленно распределять прибыль или планировать налоги, если величина прибыли не известна. В этом случае невозможно определить и налоговые выплаты. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или компании в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Однако правила и принципы составления тех операционных, вспомогательных  и специальных бюджетов, которые  выбрали для себя руководители предприятия или компании, должны соответствовать общим положениям теории финансового менеджмента.

Типология внутрифирменных  бюджетов

1. Основные бюджеты

Бюджет доходов и расходов

Бюджет движения денежных средств

Расчетный (прогнозный) баланс

2. Операционные бюджеты

Бюджет продаж

Бюджет запасов готовой  продукции

Бюджет производства

Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товаро - материальных ценностей)

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет прямых производственных (операционных) затрат

Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов

Бюджет управленческих расходов

Бюджет коммерческих расходов

3. Вспомогательные бюджеты

План капитальных (первоначальных) затрат

Кредитный план (план привлечения  инвестиций)

Бюджет технической реконструкции  и производства

4. Специальные бюджеты

Бюджет балансовой прибыли

Бюджет чистой прибыли

Бюджет НИОКР

Налоговый бюджет

Все эти бюджеты необходимы как для составления прогнозов  финансового состояния предприятия  или фирмы и проведения сценарного анализа отдельного проекта или бизнеса, так и для выполнения так называемого план-факт анализа.

План-факт анализ представляет собой периодическое сопоставление  запланированных в бюджетах показателей (составленных и утвержденных прогнозов  на бюджетный период). С фактическими показателями (данными отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), оценку и анализ выявленных отклонений.

Для составления бюджетных  планов используются следующие информационные источники:

• данные бухгалтерской отчетности (формы №1,2,4,5) и выполнения финансовых планов за предшествующий период (месяц, квартал, год);
• договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;
• прогнозные расчеты продаж продукции или планы сбыта исходя из заказов, прогнозы спроса, уровень цен и другие условия рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитывается объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность и другие показатели;
• экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и т.д.);
• утвержденная учетная политика.

4.Основные этапы и цели бюджетирования. Основные цели бюджетирования

Управление компанией  и бизнесом в целом осуществляется с помощью набора управленческих технологий, которые сводятся к определению целей и задач, т.е. планированию, выполнением мероприятий для достижения поставленных целей, контролю за исполнением, корректировкой планов или целей.

Для того чтобы деятельность компании была результативной и эффективной, очень важно осуществлять прогнозирование  финансовых результатов деятельности, а также постоянную финансовую оценку результатов деятельности, как одной  из важнейших составляющих функционирования бизнеса. Финансовую оценку деятельности осуществляют с помощью бюджетов.

Поэтому бюджетирование является управленческой технологией, предназначенной для финансового планирования деятельности компании, выработки оптимальных решений и контроля достижения финансовых целей компании. В связи с этим можно выделить следующие цели бюджетирования:

1. Главная цель бюджетирования - постановка целей, планирование и контроль эффективности выбранных способов достижения этих целей.
2. Планирование финансовых показателей и контроль доходов и расходов. Применение бюджетирования позволяет руководителям отслеживать состояние дел во всех подразделениях компании, сверяя поступающую информацию с имеющимися финансовыми планами, предоставляет возможность планировать финансовые показатели за определенный период и, на основании этого, контролировать доходы/расходы, четко определять причины недостатка денежных средств.
3. «Прозрачность» бизнеса. Зарубежные инвесторы уделяют вопросам финансовой "прозрачности" российских компаний большое внимание - несмотря на привлекательность вложений в российские предприятия, запад хорошо помнит, что процесс первоначального накопления капитала некоторых российских компаний был криминализирован, а, следовательно, такой компанией в любой момент могут заинтересоваться соответствующие госслужбы. Этот интерес, как правило, плохо отражается на имидже компании и снижает ценность ее активов. Поэтому открытое предоставление достоверных и полных сведений обо всех источниках дохода и инвесторам, и банкам-кредиторам положительно влияет на перспективы развития компании.
4. Бюджетирование предоставляет возможность заранее просчитать вероятные варианты в неблагоприятных ситуациях, и заранее принять необходимые меры.
5. Разработка бюджетов в соответствии с целями и задачами оперативного планирования.
6. Создание системы согласованного управления подразделениями компании.
7. Создание системы распределения ресурсов между подразделениями компании.
8. Максимально эффективное использование всех ресурсов организации.

Основная идея бизнеса  – это достижение максимальных финансовых результатов минимальными ресурсами, затраченными на достижение этого результата.

Именно бюджетирование позволяет эффективно зарабатывать прибыль, управлять ресурсами и финансовыми потоками компании. Основное назначение бюджетирования – прогноз финансового состояния компании, выраженное в виде лимитов расходов и затрат, оценку нормативов использования ресурсов компании, а также движения денежных, материальных потоков и трудовых потоков. Именно с помощью бюджетов компания оценивает и прогнозирует свои финансовые результаты, используемые активы, источники их формирования, движение денежных средств и потребности в финансировании или возможности изъятия средств.

Бюджетирование является основой планирования в компании, потому что с помощью бюджетов можно определить финансовую возможность реализации запланированных мероприятий по достижению стратегических и тактических целей компании. В процессе финансовой оценки реализуемости планов компании осуществляется определение ограничивающих факторов, существующих в компании. Такими факторами могут быть как занимаемые компанией площади, так и возможность обеспечения ресурсами, в том числе финансовыми⁵.

5.Этапы бюджетирования

Бюджетирование представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов:

1. Подготовительный этап. Задачей этапа является разработка  Сценарных условий для формирования  Мастер-бюджета предприятия на основе анализа деятельности и исполнения бюджета за предыдущий период. На этом этапе разрабатываются концепции развития и планы мероприятий, составляются прогнозы финансового состояния на будущий год, определяются основные параметры и пропорции Мастер-бюджета, рассчитываются КПД, нормативы и лимиты.

2. Этап формирования, согласования  и утверждения бюджета. На этом  этапе, на основании Сценарных  условий осуществляется разработка  бюджетов, планов, смет, их консолидация  и расчет контрольных показателей.  Процесс составления бюджетов  носит итерационный характер, итоговый  вариант является компромиссом  между разными уровнями управления. Согласование параметров бюджетов  и утверждение сводного бюджета  предприятия осуществляются в  соответствии с установленным  регламентом.

3. Исполнение бюджета.  На этом этапе в результате  практической деятельности предприятия  формируются фактические показатели  бюджета и KPI.

4. План-факт анализ исполнения  бюджета. Задачами этапа является  оперативное выявление отклонений  фактических показателей бюджета  от плановых, анализ причин возникновения  отклонений и принятие соответствующих  управленческих решений.

5. Пересмотр и корректировка  бюджета. Необходимость в корректировке  бюджета возникает вследствие  значительных отклонений факта  от плана и/или изменений экономической  ситуации (внешних и внутренних предпосылок). Корректировка бюджета осуществляются в соответствии с установленным регламентом.

6. Формирование и утверждение  отчета об исполнении бюджета.  На этом этапе подводятся итоги  исполнения бюджета, проводится  анализ эффективности бюджетной  системы, принимаются решения  по развитию методологии и  организации процесса бюджетирования. Этап является одновременно завершающим для прошедшего бюджетного периода и отправной точкой для планирования на следующий период.

6.Технология разработки бюджетов

Бюджет является высокоэффективным  инструментом внутрифирменного финансового  планирования и позволяет оперативно координировать и оценивать деятельность структурных подразделении предприятия.

С бюджета начинается процесс  постановки конкретных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных  мер по устранению негативных отклонений. В состав процедур финансового управления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут оказаться неэффективными и не приведут к укреплению финансовой устойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприятием⁶.

На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процессом  бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и представление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб.