Бюджетирование на предприятии

Содержание

Введение………………………………………………………………………3

1. Понятие и сущность бюджетирования на предприятии………………...4

2.  Виды бюджетов……………………………………………..……………..8

3. Процесс составления бюджета…………………………………………..12

4.  Преимущество и недостатки бюджетирования…………………………14

Заключение…………………………………………………………………....16

Список литературы…………………………………………………………...17

Введение.

Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?…

Бюджетное управление - это система планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия в финансовом выражении. Это система, которая ведется в формате бюджетов по центрам ответственности. Бюджет - это точный расчет всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал, оперативность и качество принимаемых управленческих решений.

Для того, чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области. Далее наступает черед автоматизации, который заключается в выборе и внедрении программного решения, которое станет надежным инструментом поддержки построенной системы управления финансами компании.

Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования.

Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Вы имеете возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

1. Понятие и сущность бюджетирования на предприятии.

Целью деятельности любого предприятия является развитие бизнеса и получение положительного финансового результата. Финансовый результат деятельности предприятия за отчетный период фиксируется в бухгалтерских документах, таких как бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств. Но эти документы формируются с опозданием иногда до двух месяцев после окончания отчетного периода. В какую сторону изменилось финансовое состояние предприятия за это время, в лучшую или худшую? Бухгалтерский учет ответа на этот вопрос не дает.

На определенном этапе развития бизнеса перед руководителями встает вопрос организации эффективного управления предприятием. Управление предполагает последовательное выполнение следующих функций:

- планирование – определение прогнозных значений выбранных показателей по истечении заданного периода времени;

-   учет - регистрация достигнутых результатов;

-   контроль – сравнение достигнутых (фактических) значений с запланированными;

      -   анализ – выяснение причин отклонения фактических значений от плановых;

      -   регулирование – принятие решения, направленного на ликвидацию отклонений.

Таким образом, хорошо поставленного бухгалтерского учета недостаточно для эффективного управления предприятием. Учет должен быть направлен на то, чтобы обеспечить правильное планирование дальнейшего развития предприятия. Одной из современных управленческих технологий является бюджетирование (рис.1)

В результате планирования прибыли максимизируются доходы. Разработка бюджетов способствует тому, чтобы затраты на единицу объема продаж были минимальными, а прибыль от реализации достигала максимума. Период бюджетирования зависит от особенностей бизнеса и уровня детализации.

Рис. 1. Основные составляющие бюджета предприятия

За последние годы в связи с неуклонным ростом номенклатуры продукции и темпов ее обновления характер промышленного предприятия изменился. Управление финансами предприятия стало невозможно без эффективного планирования его производственной деятельности. Ускорение организации выпуска новой продукции в современных экономических условиях выступает в качестве важнейшего инструмента удовлетворения запросов потребителей. Ограниченность материально-финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов деятельности хозяйствующего субъекта. В связи с этим бюджетирование приобретает новое значение. Оно призвано обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукции при условии оптимального использования всех ресурсов, то есть обеспечить гибкое развитие предприятия. Это достигается, в первую очередь, за счет конкретного воздействия на хозяйственные процессы, целью которого является получение сводного плана основного и вспомогательного производства с учетом ранжирования спроса клиентов, ранжирования предложения поставщиков и устранения дефицита сырья и материалов, определения величины предполагаемых и нормируемых складских запасов, производственных мощностей с учетом остановок производства, а также внутренней потребности предприятия в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства. Только на этой основе можно снизить неэффективные расходы и увеличить денежный поток, генерируемый бизнесом, при условии поддержания ликвидности.

В этой связи под бюджетированием следует понимать технологию составления скоординированного по всем подразделениям или функциям плана работы организации, базирующуюся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия, а также механизма  оперативно-тактического управления, который обеспечивает решение возникающих проблем и достижение заданных целей.

Бюджетирование можно представить, как информационную систему внутрифирменного корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами. Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и расходов, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Бюджет является количественным и стоимостным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителя. Бюджет – это формация о планируемых доходах и расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации .

Лицом ответственным за составление бюджета является финансовый директор и финансовая служба, а лицом ответственным за его исполнение – непосредственно исполнительный директор Компании. Здесь уже и проявляется определенная суть бюджета. Бюджет сам по себе как документ, в принципе никому не нужен. То есть его наличие, конечно, говорит о том, что в организации есть и управленческий учет, и мониторинг показателей, и финансовая служба. Однако бюджет нужен не как документ, на который просто смотрят руководители, владельцы, кредиторы или инвесторы для принятия определенных решений. Бюджет нужен для того, чтобы его исполнять! Не даром, первый вопрос все тех же кредиторов или инвесторов после просмотра этого документа обычно является: «А какой процент отклонения от бюджета у Вас был за прошлый отчетный период?!». И это совершенно справедливо. Бюджет, как бумага, показывающая планируемую чистую прибыль, оборот, наличие свободных средств, суммарную кредиторскую и дебиторскую задолженность на будущий период и прочее, интересен только в том случае, если он прогнозирует максимально реальное движение организации. Сам же бюджет это практически, набор обычных управленческих отчетов (таких как БДР – бюджет доходов и расходов, БДДС – бюджет движения денежных средств и сам баланс предприятия, т.е. распределение активов и пассивов) только написанных не за прошедший отчетный период, а за будущий. Бюджет должен быть утвержден собранием акционеров. Поскольку, после этого он превращается в овеществленную цель, которую каждый сотрудник Компании, принимающий тактические решения должен иметь возможность «потрогать».  Утвержденный бюджет «спускается» на уровень исполнительной власти (исполнительному директору, управляющему, президенту), где и принимается к исполнению. При этом основная задача исполнительного директора регламентировать деятельность предприятия в рамках установленного бюджета. Однако, как всегда, жизнь вносит свои коррективы. И реальные показатели начинают отличаться от плановых (бюджетных). В этом случае, существует такая операция как корректировка бюджета. А вот ее регламент (то есть порядок внесения изменений в бюджет) уже индивидуален для каждого предприятия. И здесь, в частности, особенно сильно проявляется различие между средней и крупной компаниями. В большой компании – бюджет часто вообще не может быть подвержен корректировкам. А в средней это может происходить практически ежемесячно.

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое как правило гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

В общем случае в процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

1) планирование на предстоящий период позволяет дать оценку эффективности работы предприятия, а затем сравнить достигнутые результаты с плановыми;

2) прогнозирование на более длительный период дает возможность установить перспективные цели и их выполнение в текущих планах развития предприятия;

3) контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия осуществляется на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения;

4) контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом (либо группы компаний в целом) на основе общефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей;

5) планирование и контроль денежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любого плана предприятия (как долгосрочного, так и краткосрочного) является положительный платежный баланс в любой момент времени .

2. Виды бюджетов

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:

 Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)

 Бюджет производства, включая его обеспечение

 Бюджет административных расходов

 Инвестиционный бюджет

 Финансовый бюджет

 Прогноз финансовых отчетов

Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова по мере того, как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками (для бюджета по принципу "снизу вверх") или реальными возможностями и потребностями исполнителей (для бюджета по принципу "сверху вниз").

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием – к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которое можно сгруппировать определенным образом. Обычно для этого используют следующие классификационные признаки:

- Степень обобщения информации;

- Периодичность предоставления;

- Способ планирования;

- Механизм использования.

По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главные (генеральные), общие и частные бюджеты.

Главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета – объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его – измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.

Операционный – часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибыли и убытков.

Финансовый бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом называется общим бюджетом.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты:

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Постатейные бюджеты:

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Т.е. если у вас запланировано потратить не более $ 1,000 на рекламу, то больше Вам и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $ 10,000.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты

В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы

3. Процесс составления бюджетов

Для качественного бюджетирования чрезвычайно важным является вклад менеджеров нижнего уровня и исполнителей.

Во многих компаниях вводятся ограничения максимальных затрат на проект или отдельный вид расходов, которые не могут быть утверждены без хорошего анализа и визы финансового специалиста или финансового директора. Однако количество финансовых специалистов ограничено, а время финансового директора зачастую вообще на вес золота (в буквальном смысле).

Например, некоторая компания устанавливает требование наличия визы на все траты в размере более $ 2,000. В то же время наверняка существует много "мелких" расходов и инвестиций, которые именно в силу их незначительности не только не утверждаются, но даже не анализируются на предмет целесообразности. Тем не менее суммарный вес таких затрат может достигать 40-50% всех затрат фирмы. В этом случае даже при самом тщательном подходе к анализу тех затрат, которые попадают в поле зрения финансовых специалистов, должная эффективность использования капитала компании не гарантирована.

И именно поэтому необходимо максимально поддерживать хотя бы элементарный уровень финансовой подготовки менеджеров нижнего и среднего звена, одновременно развивая в них понимание важности бюджетного процесса и доверие к нему - ведь типичному "производственнику" или "продавцу" зачастую тяжело понять, почему он должен тратить до 20% своего рабочего времени на финансовое планирование.

А ведь 10-20% - это нормальный статистический показатель, выведенный из практики успешно работающих международных компаний. Такая популярность, на взгляд автора, говорит о том, что преимущества, предоставляемые качественно построенным процессом бюджетирования, перевешивают даже столь большие затраты.

В России процесс бюджетирования включает следующие примерные этапы:

1) первоначальную подготовку бюджета;

2) обсуждение бюджета с вышестоящим руководство;

3) координацию и анализ рассмотренных бюджетов;

4) окончательное принятие бюджета;

5) последующий анализ и контроль бюджета.

На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процессом бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету .

Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и представление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб. Комитет по бюджету – это составленная из руководителей верхнего  звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Данный комитет – постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегический и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия.

На первоначальном этапе руководители, отвечающие за выполнение плановых показателей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осуществляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства,  а совершенствовать и координировать на более высоком уровне. Подобный подход помогает руководителям подразделений (центов ответственности) принимать участие в подготовке своих бюджетов и вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей. Однозначного метода количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчетные данные можно использовать как отправную точку для составления бюджета, но это не означает. Что его разрабатывают исходя  из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно произойдет в будущем. Использование системы бюджетирования как основной управленческой технологии обеспечит достижение следующих важных результатов:

- разделение ответственности за исполнение планов и бюджетов между структурными подразделениями и вертикалями управления с приемлемой    для него степенью децентрализации;

- определение внутренних стандартов предприятия (ключевых показателей), относительно которых будут измеряться исполнение планов и достижение целей;

- формирование интегрированной информационной базы, содержащей важнейшие данные деятельности предприятия и обеспечивающей основу для принятия руководством управленческих решений;

-  организация четкого документооборота и информационных потоков вдоль процессов планирования и контроля финансово хозяйственной деятельности предприятия;

- оперативное получение оценки финансово-экономического состояния предприятия посредством расчета важнейших показателей итогов деятельности на базе фактических данных, собираемых системой бюджетирования в режиме реального времени;

-    формализация процедуры принятия решений;

-  усиление потребности в сотрудничестве должностных лиц и структурных подразделений для предотвращения ущерба от несбалансированных решений;

-    рост квалификации менеджеров;

-    повышение престижа предприятия в деловых  кругах;

-    максимизация финансовых результатов в целом при оптимальных уровнях показателей деятельности каждого в отдельности структурного подразделения.

4.  Преимущество и недостатки бюджетирования.

Опыт использования бюджетирования на отечественных предприятиях свидетельствует о значительных преимуществах:

- позволяет своевременно вносить корректирующие изменения, учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов, усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

-  способствует процессам коммуникации;

-  помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

-  оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

-  позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, помогая им адаптироваться в новом коллективе.

Однако необходимо отметить и недостатки бюджетирования.

1.       У разных людей различное восприятие бюджетов (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, учитывают изменения условий; кроме того, не всегда менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации).

2.       Бюджетирование является сложной и дорогой системой.

3.       Если бюджеты не доведены до сведения  каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок.

4.       Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие подстерегают «подводные камни»:

- политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов;

- конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

- завышение потребностей в ресурсах;

- распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

Заключение

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

Процесс бюджетирования реализуется для координации всех аспектов деятельности организации, диспетчеризации процессов и мониторинга уровня достижения целевых показателей при выбранном плане действий .