Делегирования полномочий

                   делегирования полномочий

     Введение.......................................................................3

     1. Реализация принципов оптимального  управления в менеджменте....... 6

     2. Делегирование полномочий: единство  доверия и требовательности.. 13

     3. Препятствия на пути осуществления  метода делегирования полномочий  и эффект

     при их

     ликвидации...................................................................

     .......................... 27

     Заключение....................................................................31

     Литература....................................................................34

         

     Введение 

     Существуют  общие законы развития бизнеса: от стадии становления, началом

     которой является группа людей с лидером  во главе, у которой есть некая  идея и

     желание, что ведут к созданию небольшой  организации, в которой все - свои,

     это либо родственники, либо приятели. Мотивация, как правило, у всех высока,

     все захвачены идеей и надеются на перспективы.

     В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное

     умение  руководителя - это получение нужных ему результатов через своих

     подчиненных. В той мере, в какой он умело  передает свои полномочия

     исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа

     вместе  с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом.

     Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при

     котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать

     в группе и достигать собственной  реализации - естественное состояние

     нормального человека.

     Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

     Иными словами, если не ладится с персоналом, осознайте, что управление - это

     не  тот вид деятельности, в котором  вы самореализуетесь и достигнете душевного

     комфорта; ваша жизненная задача, данная свыше, ваш талант именно в

     инновационных идеях, умении создавать картины  будущего бизнеса.

     Сосредотачиваясь  на оперативном управлении, хозяин-гендиректор  уже не

     способен  решать стратегические вопросы. Увидев и почувствовав новую

     открывающуюся нишу для бизнеса, его "предпринимательское  начало" загорается,

     и он зачастую принимает решения без  глубокого изучения вопроса. В большинстве

     случаев это заканчивается распылением, оттягиванием средств от основного

     прибыльного дела и тем самым вредит собственному бизнесу в целом.

     Кроме того, мировой опыт показывает, что  в компании, управляемой

     собственником, гораздо меньше внимания уделяется  внутреннему развитию, так

     как главная сосредоточенность - на росте  прибыли, а инвестиции в основной

     капитал - информационные системы и персонал - игнорируются, а без этого

     невозможно  полнокровное развитие организации.

     Еще один недостаток совмещения ролей собственника и гендиректора - отсутствие

     внешнего  контроля, это выражается в фальсификации  отчетности, нарушении прав

     работников, ведь он бог на своем предприятии  и в основе его мотивов лежат

     причины субъективного характера, часто  он не отличает свой карман от кармана

     организации.

     Он  не привык отчитываться, а тем более  делегировать, отсюда негибкость

     управленческой  позиции, отсутствие готовности к корпоративным  реорганизациям,

     несмотря  на то, что время уже пришло и  это просто жизненная необходимость,

     роль  личного фактора настолько высока, что при любых обстоятельствах  стоит на

     первом  плане и грозит потерей управляемости.

          Целью работы является раскрытие  методов делегирования полномочий  и

     ответственности в системе менеджмента.

          Задачи работы:

     1) рассказать о принципах оптимального  управления, основанного на разумном

     сочетании централизма и доверия к трудовому  коллективу организации;

     2) раскрыть понятие и методы  делегирования полномочий (организационный

     диапазон  исполнения управленческих решений, «золотое правило» в управлении,

     аргументы «за» и «против» метода, пример исследования делегирования

     полномочий  между отделами предприятия);

     3) показать, какие аргументы предъявляют  противники метода делегирования

     полномочий  и на чем они основы, а также  какой эффект достигается при

     применении  данного метода в управлении.

     Структура и содержание работы обусловлены  целью настоящего исследования.

     Работа  включает в себя введение, три главы, заключение и список литературы.

     Объем работы без списка литературы составляет 31 страницу.

          1. Реализация принципов оптимального  управления в менеджменте 

     Принципы  менеджмента - это общие закономерности, в рамках которых

     реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами)

     управленческой  системы, отражающиеся при постановке практических задач

     управления.

     Основным  принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания

     централизации[1] и

     децентрализации[2] в управлении.

     Проблема  сочетания централизации и децентрализации  в менеджменте - это проблема

     распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом

     уровне  управленческой иерархии. Оптимальным  вариантом считается подход, когда

     централизованными являются решения, относящиеся к  разработке политики - целей

     и стратегии фирмы в целом, а  децентрализованными - решения, относящиеся  к

     оперативному  управлению[3].

     Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому

     оперативно-хозяйственному звену - производственным отделениям, пользующимся

     хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень

     координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступающей как

     единое  целое.

     Принцип сочетания централизации и децентрализации  в менеджменте предполагает

     необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под

     единоначалием понимается предоставление высшему  руководителю фир­мы или

     подразделения такой полноты власти, которая  необходима для принятия решений,

     и персональной ответственности за порученное дело.

     Коллегиальность  предполагает выработку коллективного  решения на основе

     мнений  руководителей разного уровня и  прежде всего исполнителей конкретных

     решений - руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает

     объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной

     реализации  таких решений. Однако принятие коллегиальных  решений происходит

     намного медленнее, чем индивидуальных.

     Разновидностью  коллегиальности является коллективность принятия решения.

     Коллективные  решения, как правило, принимаются  большинством голо­сов,

     например, на собрании акционеров. Роль руководства  здесь сводится к

     подготовке  и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на

     коллективной  основе.

     Другим  важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав,

     обязанностей  и ответственности.

     В американских фирмах используется принцип  единства команды. Менеджеры

     обычно  осуществляют свои связи на один уровень  вверх или вниз от своего уровня.

     Каждый  подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически

     отчитываться  за их выполнение. Каждая должность  в иерархии управления

     наделяется  конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий

     соответствующую должность, несет полную ответственность  за возложенные на него

     задачи  и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может

     передавать  задание по выполнению решения, минуя  непосредственного

     подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то,

     что руководитель может оказаться изолированным  от сферы своей ответственности,

     поскольку его непосредственные подчиненные  могут препятствовать его личным и

     прямым  контактам с низовыми звеньями управленческой структуры

     [4].

     Одним из важнейших принципов современного менеджмента является

     демократизация  управления, основанная на корпоративной  организации

     собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции,

     поставлены  под единое административное управление.

     Таким образом, менеджмент основан на административном управлении, именуемом

     нами  внутрифирменным, и управлении производством, базирующемся на технологии

     производства.

     Принципы  управления фирмами определяются многими  факторами, в частности,

     масштабами, профилем и технологией производства; характером и разнообразием

     выпускаемой продукции; степенью использования  электронно-вычислительных

     методов обработки информации; объемом заграничной  деятельности и ее формами.

     Практически каждая фирма имеет свою организацию  управления, которая

     постоянно совершенствуется путем применения таких форм и методов, которые  бы

     обеспечивали  наиболее высокие прибыли, высокую  конкурентоспособность

     выпускаемой продукции и способствовали проникновению  в новые сферы

     деятельности  и завоеванию прочных позиций  на рынках.

     Важнейшими  принципами управленческой деятельности являются принципы

     централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных

     форм  управления.

          Централизованная форма управления  предусматривает осуществление

     руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного

     центра, жесткую регламентацию и координацию  их деятельности, полное отсутствие

     у них хозяйственной, самостоятельности  вплоть до того, что их ответственность

     за  сбыт продукции прекращается после  того, как они отгрузят свой товар

     сбытовому органу фирмы.

     Такая форма организации управления используется обычно небольшими

     компаниями, выпускающими один вид продукции  или продукцию одной отрасли,

     технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в

     добывающих  отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или

     национальный  рынок.

     Централизованное  управление небольшой по размерам компанией, выпускающей

     один  вид продукции, организуется довольно просто. Высшее руководство фирмы

     обычно  состоит из президента компании, который  выступает одновременно и ее

     управляющим, и двух вице-президентов, один из которых  ведает производством

     продукции и вопросами ее технологии, другой занимается сбытом продукции и

     всем, что с этим связано. Такие вопросы, как правовая защита, интересов

     компании  в ее деловых отношениях с другими  фирмами и государством, ведение

     бухгалтерии, обычно поручаются специализированным фирмам.

     Централизованное  управление крупной фирмой, выпускающей  один вид продукции,

     более сложно. Президент здесь осуществляет только общее руководство

     компанией, а вице-президенты руководят определенными  секторами деятельности с

     помощью соответствующих управляющих. Так, например, вице-президенту,

     занимающемуся финансовыми вопросами, подчиняются  казначей, ревизор и

     управляющий по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производству

     подчиняются управляющий научно-технической  работой и главный инженер

     предприятия. Вице-президент по сбыту тоже имеет  двух управляющих - одного по

     сбыту и другого по маркетингу. В обязанность  последнего входит изучение

     рынка, организация рекламы, использование  всех форм и методов для

     продвижения продукции компании на рынках.

     Централизованное  управление крупной компанией, выпускающей  несколько видов

     продукции и ориентирующейся как на национальные, так и на внешние рынки, еще

     более сложно[5]. В помощь президенту в

     такой компании выделяются вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся

     производством, подчиняются несколько управляющих, каждый из которых ведает

     вопросами производства продукции закрепленной за ним номенклатуры.

     Вице-президенту по сбыту обычно подчиняются два  управляющих, один - по сбыту

     продукции на внутреннем рынке и другой - по сбыту продукции на внешнем рынке.

     Обычно  имеется должность и вице-президента-распорядителя  или главного

     управляющего  по общим вопросам, который выступает  помощником президента.

     Организационная форма управления фирмой считается  централизованной, когда:

     1.     функциональные подразделения играют  более важную роль, чем

     производственные  отделения;

     2.     имеется значительное число функциональных  служб (отделов);

     3.     исследовательские подразделения  находятся в центральном аппарате

     материнской компании;

     4.     при мощном производственном  и сбытовом аппарате сбытовая  сеть

     производственных  отделений находится в подчинении у центрального отдела

     сбыта;

     5.     функциональные отделы центрального  аппарата материнской компании

     осуществляют  функциональный контроль над отделениями  по продукту,

     производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

     Иногда  в крупных компаниях с централизованной формой управления создается

     комитет управляющих при совете директоров или исполнительный комитет. В

     обязанности этого комитета входят определение  основных принципов руководства

     компанией, выработка главного направления  развития фирмы, рассмотрение

     проектов  финансирования нового капитального строительства, санкционирование

     назначений  управляющих, оказание консультаций и  советов высшей администрации

     фирмы.

          Децентрализованная форма управления  предполагает создание внутри  фирмы

     производственных  отделений, пользующихся полной хозяйственной

     самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере

     производства, так и в сфере сбыта и  несущих ответственность за получение

     прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются  функции контроля за

     оперативной деятельностью отделений, координация  их работы и определение

     основных  направлений для обеспечения  эффективности и прибыльности деятельности

     компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на

     производственные  отделения возлагается вся полнота  ответственности за

     организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное

     отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на

     коммерческой  основе в партнерские отношения  с любыми третьими сторонами. Однако

     сам факт создания производственных отделений  еще не означает, что компания

     управляется на основе децентрализации.

     Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления

     полномочий  или прав принятия самостоятельных  решений управляющим отделениями,

     т.е. имеет место делегирование полномочий.

     Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным

     задачи  или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения

     организации бизнеса это ориентация на то, как  максимально эффективно достигать

     реализации  поставленных целей, используя человеческие ресурсы

     [6].

     Но  в некоторых фирмах при большом  числе производственных подразделений  и

     ведающих  ими высших администраторов президент  компании принимает решения по

     всем  более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой

     компанией по существу является централизованным.

     Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего

     крупными  диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число

     производственных  предприятий, выпускающими широкую  номенклатуру товаров,

     работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с

     конечными потребителями их продукции.

     А. Файоль в свое время писал, что "централизация - не есть сама по себе ни

     хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять

     или отвергнуть по желанию руководителей  или сообразно обстоятельствам; она

     всегда  существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и

     децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее,

     наиболее  благоприятную для предприятия".

     Организационный механизм управления построен на гибком сочетании принципов

     централизации и децентрализации. Рост масштабов  и сложности произ­водства,

     территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификации вы­пускаемой

     продукции объективно вызывает необходимость  увеличения числа орга­низационных

     подразделений и предоставления им оперативной  самостоятельности, что ведет к

     децентрализации управления. В то же время непрерывные  изменения в условиях

     производства, связанные с развитием научно-технической  революции, ориентация

     производства  на определенный рынок и конкретного  потребителя тре­буют

     применения  во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и

     прогнозирования, разработки новых форм и методов  контактов с банками и

     промышленными фирмами, осуществления жестких  контроля и координации

     деятельности  всех подразделений. В этом проявляется  объективная потребность

     усиления  централизации управленческой деятельности.

     Это подтверждается практикой крупнейших компаний, в которых в 80-е годы

     процесс централизации в управлении продолжал  усиливаться наряду с дальнейшей

     диверсификацией производства. В эти годы структурная  реорганизация

     перманентно проводилась в крупнейших американских компаниях, в частности,

     таких, как "Дженерал моторс", "Дженерал электрик", ИБМ, "Диджитал экуипмент"

     и др.

          2. Делегирование полномочий: единство  доверия и требовательности 

     В теории и практике управления существуют два подхода к реализации

     управленческих  решений: ориентация на то, как лучше  добиться конечных

     результатов, и ориентация на то, как лучше  готовить эти решения.

     Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных

     результатов добиваться оказывается легче[7]

     . Если же доминирует первый  подход, то это свидетельствует  о том, что принятию

     управленческих  решений уделяется мало внимания. Методом, который может

     соединить оба подхода, является делегирование  полномочий ра­ботникам.

     Однако  его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность

     руководителя  на достижение конечных результатов  мешает ему «поднять голову»,

     осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность  от эпицентра