Делегування повноважень

ДВНЗ “Переяслав-Хмельницький державний педагогічний університет  імені Григорія Сковороди”

Кафедра професійної освіти

 

 

 

 

 

Реферат

з дисципліни “Менеджмент  праці”

на тему: “Делегування повноважень”

 

 

 

 

 

 

 

   

 

Підготувала:

студентка 4 курсу,

групи Дз 43 м/c

Мов’яка О. В.

Перевірила:

Ісайкіна О. Д..

 

 

 

 

м. Переяслав-Хмельницький −  2013 рік

План

Вступ

1. Принципи делегування повноважень
2. Основні цілі і ситуації делегування
3. Делегування повноважень як передумова ефективності управлінських рішень

Висновок

Список використаних джерел

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ. Делегува́ння повнова́жень — це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв'язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації.

Необхідність делегування  повноважень є наслідком обмеженості  можливостей та здібностей керівника (одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.

 

1. Принципи делегування повноважень

 

 Делегування є засобом,  за допомогою якого, керівник  розподіляє серед співробітників  ряд задач, які повинні бути  виконані для досягнення цілей  всієї організації. Якщо якась  із задач не делегована іншій  людині, керівник вимушений виконувати  її сам. Це в багатьох випадках  просто неможливо зробити так  як час і здібності керівника  обмежені. М. Фоллет, одна із класиків  менеджменту відзначала, що сутність  управління заключається в умінні  виконання роботи підлеглими. Для здійснення якісного виконання делегування, необхідно додержуватися окремих принципів. Делегування повноважень базується на засадах: єдиноначальності; обмеження норм керівництва; закріпленої відповідальності; відповідності прав обов'язкам; звітності по відхиленням; передачі відповідальності за роботу на найнижчий рівень.

Принцип єдиноначальності полягає  в тому, що працівник має отримувати повноваження лише від одного керівника і відповідати лише перед ним. Працівник, виконуючи доручену роботу, не має права звертатися до керівника вищого рангу, без дозволу свого безпосереднього начальника. В свою чергу керівник вищого рівня не може віддавати свої розпорядження працівнику, без його безпосереднього начальника.

Принцип обмеження норми  керування означає якою кількістю  працівників може безпосередньо управляти керівник. Науковими дослідженнями встановлено, що найкращою нормою є 7-10 підлеглих, хоча на вищих щаблях управління їх кількість коливається від 4 до 8, а на найнижчих рівнях від 8 до 15. У визнанні кількості осіб, які безпосередньо і ефективно контролюються керівником значну роль відіграє рівень управління, характер розв'язання завдань, кваліфікація підлеглих і здібності керівника. Якщо не дотримуватися норм управління на досить низькому рівні, то керівництво не буде спроможне виконувати обов'язки по координації і контролю, підвищувати мотивацію підлеглих.

Оптимальна кількість  працівників, які безпосередньо  підпорядковані одному керівнику визначається: організаторськими здібностями керівника; кваліфікацією працюючих; типом роботи; територіальним розміщенням; мотивацією працівників; важливістю роботи.

Принцип відповідності прав обов'язкам означає, що обсяг делегованих повноважень повинен відповідати обов'язкам. Дача завдання своєму підлеглому передбачає надання йому окремих повноважень, які б відповідали виданому завданню по використанню необхідних ресурсів. Керівники не надають достатніх прав своїм підлеглим з таких причин: недовіри в спроможності підлеглих, а роботу прийдеться виконувати самому; небажанням керівників відмовлятися від своїх прав; політичними моментами.

Принцип закріпленої відповідальності при делегуванні означає, що звільнити від відповідальності керівника може лише його начальник. Делегування - це процес розподілу відповідальності за підлеглими. Але делегування відповідальності підлеглому не знімає відповідальності з керівника.

Принцип передачі відповідальності за роботу на більш низький рівень управління свідчить про спроможність забезпечення його успішного виконання. Але цей принцип часто порушується з причин: природного небажання повернутися до звичайної роботи або виконувати більш значну роботу.

Принцип звітності за відхиленнями зобов'язує інформувати керівників про всі фактичні або очікувані  зміни в досягненні поставлених  цілей і завдань. Це означає, що підлеглий повинен інформувати свого керівника про всі відхилення від наміченого завдання.

 

2. Основні цілі і ситуації делегування

 

Керівник - не лише найкращий  фахівець, але й організатор праці інших. Він повинен уміти організувати роботу співробітників, розподіляючи між ними конкретні завдання. Таку форму взаємин між начальником і підлеглим прийнято називати делегуванням. Від того, наскільки керівник володіє мистецтвом делегування, залежить ефективність роботи його підрозділу і, отже, якість роботи самого керівника.

Один менеджер так висловився із цього приводу: «Якщо мені треба  оцінити якість роботи керівника, то в першу чергу мене цікавлять не особисті особливості його характеру і навіть не його професійна кваліфікація, а зовсім інше. Я хочу знати тільки одне - як працюють його підлеглі. Коли я бачу перед собою рядових співробітників, якість роботи яких постійно поліпшується, то я розумію - вони працюють в хорошого керівника».

Керівництво і делегування - синоніми. Керівник, що не вміє або  не хоче користуватися методами делегування, - несправжній керівник. Поки він  не навчиться робити роботу руками інших, над ним постійно висітиме загроза розвалу роботи.

Основні цілі і ситуації делегування.

Підлеглий може зробити дану роботу краще від керівника. Нічого парадоксального або протиприродного в тому, що керівник в якихось вузьких областях слабший за фахівця, немає. Головна кваліфікація керівника, в якій він повинен бути на голову вище будь-якого підлеглого, полягає в умінні мобілізувати і координувати, застосувати усі здібності підлеглих, їх навички і знання. Зрілий керівник не боїться делегування. 

Надмірна зайнятість не дозволяє керівникові самому зайнятися даною  проблемою. Ніякий, навіть дуже здібний  керівник не в змозі виконати всю  роботу один.

Делегування повноважень  може бути методом навчання співробітників, які подають надії, і формування з них кадрового резерву. 

Делегування дозволяє керівникові  вивільнити час і сили для того, щоб зайнятися найважливішими, першорядними і перспективними завданнями. 

Делегування може використовуватися  як прийом вивчення колективу і окремих  підлеглих. Доручаючи своїм співробітникам ті або інші управлінські роботи, керівник дає їм шанс проявити свої здібності. Крім того, тимчасові відносини підпорядкування одних співробітників іншим дозволяють виявити найбільш працездатні групи, приязнь і неприязнь між членами колективу, тобто неформальну структуру. Застосовуючи делегування як психологічний інструмент, слід дотримуватися великої обережності і обачності. 

Делегування при вмілій поведінці  начальника сприймається підпорядкованими як особлива довіра. Це один з видів морального заохочення. 

Потрібно максимально  поліпшити якість ухвалюваних рішень. Це досягається за рахунок того, що рішення ухвалюються на нижчих рівнях, де концентрується необхідна інформація, досвід і уміння вузьких фахівців. 

Необхідно мобілізувати приховані  резерви продуктивності. В цьому  випадку спрацьовує «ефект довіри начальника». Людина, якій довіряють і на яку  сподівається начальник, у багатьох випадках готова на багато на що, аби  виправдати покладені на неї обов`язки.

 

3. Делегування повноважень як передумова ефективності управлінських рішень

 

Недоліком деяких систем управління є зосередження права прийняття  більшості рішень у руках першого керівника або на найвищих рівнях управління. У таких випадках стверджують про високий рівень централізації повноважень, а стиль подібного управління прийнято визначати як авторитарний.

Негативні риси цього управління:

— керівник не має можливості зосередитися на вирішенні перспективних, стратегічних питань, що визначають діяльність підприємства, оскільки він постійно завантажений розв'язанням поточних, здебільшого другорядних, проблем;

— ігноруються здібності  і можливості підлеглих" не стимулюється їхня творча активність;

— створюються перепони для демократизації управління, залучення  до цього процесу найздібнішої та найактивнішої частини персоналу, що негативно впливає на якість прийняття  рішень і процес управління в цілому;

— знижується відповідальність керівників підрозділів, безпосередніх виконавців;

— знижується оперативність  управління, оскільки всі або більшість  прийнятих рішень повинні бути санкціоновані керівником (підпис, затвердження, погодження, досягнення принципової домовленості та ін.);

— збільшується фізичне, психічно-емоційне навантаження на керівників (робочий  день 10—12 год., немає вихідних, що відбивається на стані здоров'я);

— переважають адміністративно-командні методи управління, які ґрунтуються на примушуванні працівників. Ефективність діяльності у таких умовах зазвичай невисока, вона не сприяє зростанню авторитету керівника.

Такій організації управління протистоїть більш демократичний  стиль вирішення проблеми, в основу якого покладено використання керівником інтелектуальних та організаційних можливостей своєї "команди" —  заступників, керівників підрозділів, інших підлеглих йому осіб. Сукупність методів, що дають змогу керівникові перекласти виконання частини своїх функцій на інших працівників, називають делегуванням повноважень.

Делегування повноважень  полягає у тому, що керівник надає  право безпосередньо підлеглим йому особам самостійно здійснювати певні дії або приймати відповідні рішення. Отже, делегування повноважень передбачає делегування обов'язків і прав, тобто частину своїх функцій і прав керівник передає підлеглим. Саму відповідальність не делегують, її зберігає цей керівник перед вищим керівником незалежно від того, кому і яку функцію він делегував. Отже, керівник, що делегував свої повноваження, несе відповідальність за рішення і дії, які здійснили особи, що отримали ці повноваження (так званий принцип фіксованої відповідальності). Відповідно, ці особи відповідальні перед керівником. Очевидно, що одним з найважливіших завдань керівника є вибір підлеглих, здатних виконувати делеговані їм повноваження. Свої обов'язки і права керівник може делегувати не тільки безпосередньо підлеглим йому особам. Зокрема, для виконання або вирішення будь-якого завдання може бути організована тимчасова група, керівник якої, відповідно до своєї посади, керівникові безпосередньо не підпорядкований. Водночас на період виконання завдань він може надати йому певні повноваження.

Делегуванню підлягають не всі обов'язки і права, а лише та частина їх, яка не є винятковим правом керівника (наприклад, видання наказів, підпис звітних документів та ін.). Чинним законодавством і нормативними актами визначено перелік обов'язків, які не можна делегувати.

Делегування повноважень  передбачає посилення ролі контролю виконання і його централізацію: чим більшу частину своїх обов'язків  і прав керівник делегує іншим  особам, тим повнішою, достовірнішою  і своєчасною має бути інформація про те, як ці особи виконують  покладені на них обов'язки і використовують надані їм права. Система контролю, зокрема, повинна передбачати постійну та оперативну інформацію керівника про хід виконання працівником делегованих обов'язків і використання делегованих прав.

Під час делегування потрібно дотримуватись відповідності виконуваних обов'язків — обсягу наданих працівникові прав. Якщо обсяг делегованих обов'язків перевищує права працівника, то виникає реальна загроза невиконання їх; коли прав більше, ніж обов'язків, утворюється атмосфера безвідповідальності і безконтрольності.

Зауважимо, що делегування  повноважень має здебільшого  чітко виражений суб'єктивний характер. Справді, кожний керівник по-своєму оцінює можливості й прагнення підлеглих і відповідно до цієї особистої оцінки надає ті чи інші повноваження. Тому зміну акцентів щодо тих або інших працівників у разі появи нового керівника можна також і цим пояснювати.

Делегування сприяє формуванню кращої структури управління.

Як вважають дослідники, найбільш доцільно використовувати делегування у таких ситуаціях:

— керівник бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще, ніж він сам;

— зайнятість не дає можливості керівникові самому вирішити проблему;

— керівник намагається  сприяти підвищенню професійної майстерності підлеглих;

— керівникові потрібний  вільний час для вирішення  інших, важливіших завдань.

Реалізація принципу делегування  повноважень має такі переваги:

— підвищується і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають найбільшу компетентність, більш повну і достовірну інформацію;

— у підлеглих розвиваються ініціатива, підприємливість, бажання самостійно і творчо працювати;

— керівник звільняється від  виконання другорядних, побічних робіт;

— розширюється обсяг функцій  і завдань, що виконує організація.

Делегуючи свої повноваження, керівник має право вимагати більшої  самостійності підлеглих. Зокрема, вони повинні мати право самостійно аналізувати й оцінювати чинники, що впливають на реалізацію їхніх функцій, виконання завдань і доручень, передбачати наслідки своїх рішень і дій та відповідати на них і вибирати шляхи й засоби для досягнення поставленої мети.

Підлеглі повинні бути впевненні у тому, що в будь-який момент їм буде надана з боку керівника допомога в здійсненні делегованих повноважень. Це сприятиме більшому взаєморозумінню завдань, посилить довіру до керівника.

Потрібно також об'єктивно  оцінювати роботу підлеглого, що отримав повноваження. Брати до уваги треба не кількість помилок, а їх повторення, що свідчить про недосконалі методи, неправильну оцінку ситуації, відсутність критичного аналізу своєї роботи.

Делегування повноважень  не звільняє керівника від відповідальності за результати роботи, за те, що і як виконують його підлеглі. Вміння брати на себе відповідальність — важливий елемент готовності керівника до виконання своїх функцій. Особливо це стосується тих випадків, коли рішення приймають в умовах суперечливих поглядів і рекомендацій, недостатньої інформації, коли велике значення має інтуїція, передбачення, досвід, довіра до підлеглих.

У науковій літературі виділяють  такі чинники, що перешкоджають активному делегуванню повноважень:

— недовіра до підлеглих, тобто відсутність у керівника впевненості у тому, що підлеглі найкраще виконають доручену їм роботу;

— недооцінка здібностей підлеглих.

Дуже часто, не випробувавши підлеглих в умовах самостійної роботи і підвищеної відповідальності, керівник вважає за неможливе делегувати їм навіть незначну частину своїх прав. Доцільно більше довіряти підлеглим самостійно вирішувати виробничі, соціальні та інші питання, залучати до процесу управління тих, хто має до цього схильність.

Недооцінка можливостей  підлеглих виникає нерідко з упевненості керівника в тому, що:

1. Прийняті ним рішення завжди оптимальні.

2. Він сам зможе виконувати  роботу або завдання краще,  ніж підлеглі. Така переоцінка своїх можливостей призводить до постійної зайнятості керівника, бездіяльності й безініціативності підлеглих. В управлінні відоме явище, яке часто називають "буксуванням". Воно полягає в тому, що, змінюючи сферу діяльності й компетентності, працівник застосовує у новій роботі навички, вміння і традиції, які використовував на попередній роботі і завдяки яким одержав успіх. Проте, як відомо, не кожний добрий працівник може бути добрим керівником. Це також треба брати до уваги в разі передавання підлеглим тих або інших функцій керівника.

3. Бажання керівника самому  брати участь у розв'язанні  всіх конфліктів і виробничих  колізій. Зазвичай такий стиль  роботи малоефективний, призводить  до втрати відчуття перспективи,  пригнічення активності працівників,  величезної завантаженості керівника.

4. Неправильне розуміння  престижності своєї посади. Деякі  керівники вважають, що повинні  знати все про своє підприємство. Проте керівник не може і не повинен знати все. Для цього є спеціальна служба — апарат управління.

5. Дріб'язкова оцінка підлеглих, утому числі керівників підрозділів, бажання керівника постійно вникати вусі деталі й поодинокі моменти роботи. Керівникові не варто без потреби втручатися в роботу підлеглих. Постійні зауваження, вказівки в процесі оперативної роботи призводять до втрати самостійності, зменшення ініціативи і відповідальності за справу, яку йому довірили.

6. Прагнення до влади,  небажання поступатися частиною  своїх прав, упевненість, що довіра  до підлеглих і делегування повноважень знижують роль керівника в управлінні, не сприяють зростанню його авторитету. Звідси — свідома або інтуїтивна протидія зростанню і розвитку професійних здібностей своїх підлеглих, тенденція стимулювати їхні дії відповідно до певних прав і обов'язків.

7. Спроби підлеглих перекласти свої функції на безпосередніх керівників (делегування знизу). Цей спосіб ухилення від роботи може набувати різних форм: нарікання на незнання проблеми (джерел, документів людей, обставин та ін.); посилання на неуспіх, який був у минулому під час виконання аналогічного завдання; відсутність контактів з людьми, від яких залежить вирішення проблем.

8. Побоювання викликати  незадоволення підлеглих внаслідок покладання на них додаткових обов'язків, з одного боку, і невпевненість у собі, з іншого, зумовлюють у керівника намагання робити якнайбільше самому, виявляючи мінімум довіри до своїх співробітників. Негативним є також побоювання помилок, які бувають на перших етапах делегування.

На ефективність делегування  може суттєво впливати стиль роботи керівника з переважанням жорстких, директивних методів керівництва. Такий керівник намагається сам  приймати рішення з усіх питань, він вимагає безумовного виконання прийнятих рішень і безпосередньо в усьому особисто контролює підлеглих. Так пригнічується ініціатива, самостійність, творчий підхід.

У деяких випадках об'єктивний аналіз засвідчує, що всі або більшість функцій, які виконує керівник, досить успішно можуть бути виконані на нижчому рівні управління.

 

Висновок. Отже, делегування — це регулярна управлінська практика. Крім своєї безпосередньої функції — розподіл між підлеглими завдань та повноважень для їх вирішення — делегування служить і іншим організаційним завданням:

Дозволяє керівнику займатися  завданнями більш високого рівня, а головне встигати більше.

Виявляє потенціал працівників, розкриває їх здібності, кваліфікацію.

Допомагає створити синергію.

Створює додаткову мотивацію, дотичність кожного до загальної  справи.

Втримує працівників в компанії.

Певну роботу підлеглий, спеціаліст здатний зробити краще, ніж керівник.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список використаних джерел:

1. Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту. — Л.: Світ, 2006. — 385 с
2. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. — Л.: БаК, 2005. — 624 с.
3. Злупко С. М. Перехідна економіка: сучасна Україна: Навч. посів. — К.: Знання, 2006. — 324 с.
4. Кредісов А. І., Панченко Є.Г., Кредісов В. А. Менеджмент для керівників. — К.: Знання, 2004. — 556 с.
5. Кулініч І.О. Психологія управління: Курс лекцій. — Л.: ВПВ ЛВЦНТЕІ, 2006. — 126 с.
6. Лозниця В. С. Психологія менеджменту: Навч. посіб. — К.: ТОВ "УВПК "Екс Об", 2000. — 512 с.
7. Пачковський Ю. Ф. Психологія підприємництва. — К.: Каравела, 2006. — 408 с.