Деловая оценка персонала

Введение

Деловая оценка персонала  — это компонент диагностики  персонала, целенаправленный процесс  установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик  персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и  организации в целом.

Оценка персонала в  организации должна проводиться  регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо  оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше  управлять сотрудниками и эффективнее  их использовать. Важная роль в осуществлении  оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в  целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

Цели оценки персонала

Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать  результатам оценки и будут более  эффективными.

Более эффективное использование  человеческого потенциала. Коллектив  организации имеет социальнопсихологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

Формирование и поддержание  здорового моральнопсихологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому моральнопсихологическому климату.

Повышение производительности, так как персональные оценки —  стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи оценки персонала:

Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с  помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в  соответствии с его достижениями, что способствует управляемости  персонала.

Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной  оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

Развитие персонала, так  как обеспечивает выбор достойных  форм поощрения и содействия профессиональному  росту работников.

Рациональное использование  сотрудника, поскольку оценка обязательна  при занятии рабочего места, повышении  по службе, перемещении, принятии решения  об оставлении рабочего места.

Трудовая мотиваций, так  как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала  может помочь в решении таких  значительных задач, как:

— установление обратной связи  с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

— удовлетворение потребности  сотрудника в оценке собственного труда  и качественных характеристик.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сущность, цели и  методы деловой оценки персонала

 
   Проблема управления людьми становится все более насущной, так как в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Чтобы организовать такой труд, необходимо отыскать именно тот инструмент, который позволит связать в один неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию труда персонала - руководителей, специалистов, рабочих. Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является «не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом». Оценка человека, его деятельности, его успехов со стороны коллектива является важнейшим стимулом трудовой активности.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью  выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его  деятельности определенным требованиям, предъявляемым должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места. 
     Деловая оценка является важнейшей составляющей процессов отбора и развития персонала.

 

Различают два основных вида деловой оценки: 
1) оценку кандидатов на вакантную должность;

2) текущую периодическую  оценку сотрудников организации  (оценку результативности труда).

 

Цели оценки результативности труда:

- поддержание требуемого  уровня эффективности работника;

- стимулирование повышения  квалификации работника;

- отслеживание руководителем  качества труда подчиненных;

- база для решения вопросов  по заработной плате и премиям;

- основа для корректировки  всей работы с кадрами. 
 
       Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Показатели и методы деловой оценки персонала.

 

Показатели деловой оценки можно  классифицировать по трем категориям:

• показатели результативности труда – здесь различают “жесткие” и “гибкие” показатели. “Жесткие” показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работника. Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работниками. Соответственно, “мягкие” показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие/отсутствие нареканий со стороны руководства и другие;
• показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развития, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации;
• показатели личностных качеств – свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: “На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности”. Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты.

 
   Методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадиционные. Первые сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Сегодня все более широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков.

   Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма и хорошо воспринимается работниками.

    Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых и личных качеств.

  Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.).

  Описательный метод предполагает тельную характеристику достоинств и может комбинироваться с предыдущим.

  Метод решающей ситуации, используемый, в основном в прямой оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном сопоставляется поведение оцениваемого работника.

 Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них.

    Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемые как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее.

   Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемые как успешные и неуспешные, на основе сопоставления которого с требованиями к сотруднику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений.

   Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5-7 человек), на основе «перекрестного допроса».

   360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом заполняются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Однако этот метод потенциально конфликтен.

    Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам предлагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем случае. Недостатки метода состоят в сложности и больших затратах на подготовку, неуниверсальном характере ситуаций, а также в поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новыми идеями.

Метод моделирования  ситуации, чаще всего применяемый в оценочных центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он заключается в создании искусственных, но близких к реальным условий работы и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч.). Критериями оценки при этом являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.

 Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику приходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9-15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты – менеджеры, стоящие выше на несколько уровней управления, поскольку непосредственные руководители склонны необъективно относиться к подчиненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для этого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают требования должности.

 Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и соответственно решить вопрос. Он ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников.

    Часто оценка сотрудников проводится в специальных «оценочных центрах», где не только всесторонне изучают работников и их управленческие способности, но и определяют программу тренировок для их развития и совершенствования. 

   Центры оценки персонала – специальные независимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на коммерческой основе. Они привлекают к работе руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние. При их участии и под их руководством предварительно отобранная группа из 10-12 человек проходит в течение 2-3 дней тестирование по специальной программе. В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими людьми, затем они совместно обсуждают баллы, личные впечатления и выносят общую оценку.

Заключение  оценки строится развернуто с подробным перечислением качеств личности, характера, способностей, степени готовности к принятию должности, пригодности для последующего продвижения, стиля руководства, навыков, квалификации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.  Анализ системы оценки персонала в организации.

 
   Система оценки персонала организации проводится ежегодно, оценка деятельности сотрудников направлена на решение следующих задач:  
- определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижение поставленных перед ними целей и задач в оцениваемый период; 

- определение необходимости и основных направлений развития потенциала работников и их профессиональных навыков: 

- формирование резерва кадров на руководящие должности; 

- стимулирование сотрудников для повышения качества и результативности труда.  

Система оценки деятельности сотрудника строится следующим образом:  
Сотрудник заполняет лист самооценки и передает его руководителю.  
Руководитель заполняет лист оценки на сотрудника, знакомит сотрудника под роспись и передает уполномоченной комиссии для подведения итогов.  
Основным негативным моментом такой оценки является предвзятость оценок обеих сторон. 

Аттестация персонала  — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям  выполняемой деятельности. Главное  назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень  важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. 

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных  частях: оценке труда и оценке персонала. 

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с  планируемым результатом труда, который представлен в технологических  картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность  оценить количество, качество и интенсивность  труда.  
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Основные направления  совершенствования деловой оценки  работников в организации.

Так как большой недостаток на предприятии найм на работу предлагаю принимать на работу по такому порядку:

· Первичное собеседование  гражданином, который желает устроиться на работу с отделом кадров с целью  выяснения наличия у гражданина формальных оснований для трудоустройства  на ту или иную должность;

· Освидетельствование профессиональной пригодности - выявление уровня соответствия профессиональных, деловых и личных качеств гражданина квалификационным требованиям по предлагаемому месту  работы - осуществляется функциональными  отделами, линейными руководителями с использованием таких методов  оценки, как экзамен, тест - вопросы, тест-задания.

· Медицинское освидетельствование  кандидата.

· Анализ результатов освидетельствования  и принятия решения о найме  работника.

Отбор кандидатов для трудоустройства  в «Экспериментальной базе « Криничная» производить на основе комплексной  оценки их профессиональных, деловых  и личных качеств.

Отбор управленческого персонала  производить на основе системы конкурсного  отбора на вакантные должности. Трудоустройство на основное производство допускать только после предварительной оценки соответствия тем или иным квалификационным требованиям индивидуально- психологических и личностных качеств кандидата.

Так как в 2004 году повысили квалификацию только 26 человек предлагаю создать курсы по повышению квалификации в виде лекций и практических занятий для руководства главных специалистов; для бухгалтеров и экономистов, технологов, для специалистов и рабочих, которые будут направлены на рассмотрение вопросов различной тематики и включать основные перечни вопросов:

· Производственная программа

· Технологии

· Вопросы трудового законодательства

· Техники безопасности

· Труда и заработной платы

· Окружающей среды

Если руководитель хочет, чтобы эффективно работал персонал, он должен знать мотивы работников. И для этого предлагаю провести анкетирование работников из числа  управленческого персонала, специалистов и рабочих. Им предложить выбрать  и оценить из 11 предложенных мотивов  наиболее значимые, но не более

 По каждой графе  вывести средний балл мотива  и его величину в процентах  от числа опрошенных. Анализ данных  позволит выявить степень сходства  взглядов людей на работу, выявить  главные мотивы трудового поведения,  определить мотивацию работников  – которую хотел бы видеть  у своих подчиненных руководитель.

Оценка уровня мотивации  проводить по пятибалльной шкале, и  заполняется в таблице

После проведения анализа  определить, что нужно работнику  для эффективной работы и из этого  вывода в дальнейшем строить работу с персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Формы и методы  оценки труда

Основные формы  к оценке труда

1. Оценка результата (например, полученной прибыли). Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и общих характерологических черт.

3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Методы оценки труда

Методы  индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Методы  групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико.

Метод заданного  распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 
   В настоящее время в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. Одним из таких вопросов является деловая оценка персонала. Такая оценка позволяет определить эффективность деятельности персонала, оценить результаты его подготовки, установит и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями в процессе ее обсуждения, побуждает работников к более результативному труду, служит юридической и практической основой для перемещения персонала на новые должности, может быть использована при разработке средств отбора кадров.

      Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, а степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями и критериями – пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки). Факторы оценки бывают основными и дополнительными. Критерии оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, соответствие цели организации и т. п.

      Основными факторами оценки персонала являются деятельность и ее результаты, деловые качества работников, профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности), моральные качества, потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей. У руководителей факторами оценки дополнительно являются организаторские способности. 
     Основными методами сбора кадровой информации являются наблюдение оцениваемого лица, собеседование (кадровое интервью), опрос лиц, сталкивавшихся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке, анализ документов (автобиографии; самоотчетов; данных программированного контроля; отчетов экспертов; анкет), медицинское освидетельствование, психологическое тестирование, графологическая и физиогномическая экспертиза, оценка специально выполняемых работ. Наиболее распространенные методы выполнения оценочных процедур, используемые в практике кадровой работы, могут быть качественными, количественными (баллы), описательными.

     Определение величины оценки основано на обобщении характеристик субъекта, полученных с помощью описанных методов. Это происходит путем сравнения двух объектов между собой и выбора лучшего из пары; сопоставления с эталоном и измерения степени отклонения от него; фиксации частоты проявления каких-то качеств объекта в серии испытаний. 
Оценка персонала проводится в рамках его аттестации с периодичностью один раз в два года. При этом используются методы наблюдения, анализа анкет, отчетов и других документов оцениваемых работников, мнения экспертов, оценка выполняемых работ. При оценке учитываются профессиональные, деловые и морально-психологические качества работников. Эти качества оцениваются по 10-балльной системе и затем определяется итоговая оценка. Для оценки качеств группы сотрудников используется графический профиль качеств группы лиц. Анализ проведения оценки персонала позволяет сделать вывод, что профессиональные, деловые и личностные качества работников, в основном, находятся на уровне значительно выше среднего. При этом такой высокий уровень оценки сохраняется относительно устойчивым на протяжении многих лет. Это говорит об очень высоких требованиях, предъявляемых при отборе сотрудников организации, и о хорошо налаженной работе кадровой службы в этой сфере.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 447 с.
2. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. – М., 2003. – 289 с.
3. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К. Казанцева. -М.: Инфра-М, 2004. – 354с.
4. Сорокина Н.П. Оценка деятельности персонала // Справочник кадровика. – 2000. - №1. – С. 21-24.
5. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2001. – 346 с.
6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 336 с.
7. http://www.gosniias.ru