Деловая оценка персонала. 4

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

"Уральский  федеральный университет

имени первого  Президента России Б.Н.Ельцина"

Реферат

«ДЕЛОВАЯ  ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА» 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                                                                Выполнил:                                                                                                                         студент группы ГО-47065     

Лямов Д.И.                 

                                                                       Проверила:

Зайнетдинова  И. Ф.                                                                        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Екатеринбург 2010г.

Содержание 

Место деловой оценки в УП ……………………………………………………3

Виды  деловой оценки……………………………………………………………5

Этапы деловой оценки…………………………………………………………..7

Методы  деловой оценки…………………………………………………………9

Заключение  …………………………………………………………………….13

Библиографический список …………………………………………………..14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Место деловой оценки в  системе управления персоналом 

Деловая оценка персонала — это компонент  диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка  персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления  оценки персонала важное значение имеет  определение целей, задач, методов, критериев оценки.

Цели  оценки персонала:

• Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.
• Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.
• Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.
• Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату.
• Повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные  задачи оценки персонала:

• Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.
• Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.
• Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.
• Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.
• Трудовая мотивация, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

- установление  обратной связи с сотрудником  по профессиональным, организационным  и иным вопросам;

- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. 

Виды  деловой оценки

Виды  оценок персонала следует различать  по многим критериям, которые используются в производственной практике.

• В соответствии с критериями систематичности выделяют:

- Системную  оценку, осуществляемую путем четкого  определения всех важнейших признаков  оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки).   

- Бессистемную  оценку, при которой оценивающему  лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

• В соответствии с критериями регулярности различают:

Регулярные  оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например для определения  размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.

• Оценки, обусловленные каким-то событием, например:

—        истечением испытательного срока;

—        перемещением и передвижением по службе;

—        мерами дисциплинарной ответственности;

—        желанием получить справку-характеристику с места работы;

—        увольнением.

В зависимости  от события используются соответствующие  процессы вынесения оценки. Например, для такого вида оценок может использоваться метод критических случаев. Для осуществления оценки по данному методу собираются все имевшие место в течение определенного времени случаи, в которых принимал участие сотрудник:

—        негативные (например непунктуальность, ошибки, агрессивность);

—        позитивные (например успехи на переговорах, самостоятельность, снижение затрат).

Собранные случаи могут быть различным способом применены для оценки. При этом используют:

—        суммарный подсчет позитивных и негативных случаев;

—        аналитическое оценивание для получения оценок в соответствии с заданными критериями;

—       сравнение различных случаев с использованием заданных параметров сравнения.

Не рекомендуется  использовать вместе регулярные и обусловленные  случаем оценки. В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок персонала:

• Количественная оценка — связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции; для оценивания используется достигнутый результат. 
• Качественная оценка — учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.).
• Аналитическое оценивание, которое заключается в суммировании оценок по всем критериям.
• Основной вид деловой оценки персонала — это текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Текущая периодическая оценка сотрудников  организации сводится, как правило, к двум основным этапам:

а)         оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

б)         анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Этапы деловой оценки

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих  мероприятий:

1.Сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны оценщика.

2. Обобщение полученной информации.

3. Разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка ее к конкретным условиям организации;

      4. Формирование оценочной комиссии (определение оценивающего лица) с привлечением непосредственного руководителя оцениваемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня управления, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

—        определение времени и места проведения деловой оценки;

—        установление процедуры подведения итогов оценивания;

—        проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение,  рассылка и определение  каналов и форм передачи информации);

—        консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

5. Подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненным, оцениваемым работником.

Главным действующим лицом в оценке персонала  является менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:

а) коллег и работников, имеющих структурные  взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;

б) подчиненных;

в) специалистов в области деловой оценки, а  также результаты самооценки сотрудника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее критериев и показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям. Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

6. Проведение оценки и подведение ее результатов.

7. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

8. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях. 

Методы  деловой оценки 

МЕТОДЫ  ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА - способы  установления конкретных значений показателей  деловой оценки персонала. М. д.о. п. можно разделить на две группы: а) методы с предварительным установлением  показателей оценки; б) методы без предварительного установления показателей оценки.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых  оцениваются те или иные показатели.

В любом  случае способ или метод оценки должен обеспечивать, возможно, большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретаций возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

При использовании  методов с предварительным установлением  показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности  выделения конкретных значений показателей;

—        характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);

—        несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

— отдельный  сотрудник характеризуется с  точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).

Методы  с предварительным  установлением показателей  оценки:

1. МЕТОД ШКАЛИРОВАНИЯ

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и  метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя.

Этот  метод, напоминающий собой систему  школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы ("тенденция к середине»).                

Чтобы снизить субъективизм при использовании  метода градации, используют другую разновидность  шкалирования — метод оценочных  шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.

Качество  данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту {должности}. Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

При использовании  данного метода может применяться  сравнение заданных величин. В случае, когда каждому сотруднику определены количественные цели, его оценка может осуществляться по ходу их достижения, Этапы персональной оценки здесь, как правило, обозначаются степенью достижения цели {%), Величина 100% означает, что заданная цель полностью достигнута; величины менее 100% означают, что цель не достигнута; величины свыше 100% указывают, что поставленная задача перевыполнена.

2. МЕТОД УПОРЯДОЧЕНИЯ  РАНГОВ

Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко. В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например; показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.

3. МЕТОД АЛЬТЕРНАТИВНЫХ  ХАРАКТЕРИСТИК

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Метод без предварительного установления показателей  оценки:

Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) показатели измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки. Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации. В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

а)         устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

б)         по истечении этого периода оцениваются результаты — как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

в)         руководитель указывает на возможности улучшения и развитие деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Заключение

      Деловая оценка персонала – важный элемент в системе УП. Деловая оценка позволяет сотрудникам видеть результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а у руководителей, по результатам оценки, появляется возможность лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.

      В деловой оценке большую роль играют менеджеры по управлению персоналом и руководители в целом. С помощью деловой оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала. Деловая оценка помогает точно определить уровень заработной платы сотрудника, содействует профессиональному росту и просто является хорошим управленческим механизмом для мотивации персонала. 
 
 
 
 
 
 

Библиографический список

1. Управление персоналом организации: Учебник под редакцией А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с.
2. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
3. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.
4. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с.