Деловые беседы и переговоры. 3

Контрольная работа 

По  дисциплине: «Менеджмент» 

Вариант: № 27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                                                                          Выполнила:                                           

             Студентка ОЗО 3 курса

Специальность: финансы и кредит

На базе сред– проф образования

Власичева Г. А.

Проверил:

Д. э. н. профессор  Лифшиц А. С. 
 
 
 
 

Иваново 2011

Содержание:

1. Сущность деловых бесед и переговоров, отличительные черты……..…3
2. Этапы деловых переговоров (подготовка, проведение, завершение, анализ)……………………………………………………………………..11
3. Техника аргументации при проведении бесед  и переговоров……...…22
4. Список литературы………………………………………………………23

1. Сущность  деловых бесед  и переговоров, отличительные  черты.

     Посредством деловой беседы реализуется стремление одного человека или группы людей  к действию, которое изменит хотя бы одну из сторон какой-либо ситуации или установит новые отношения  между участниками беседы. В мире бизнеса или политики деловые беседы представляют собой устный контакт между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия со стороны своих организаций или стран для их проведения и разрешения конкретных проблем. Деловые беседы направлены на реализацию следующих функций: поиск новых направлений и начало перспективных мероприятий; обмен информацией; контроль начатых мероприятий; взаимное общение работников из одной деловой среды; поиски и оперативная разработка рабочих идей и замыслов; поддержание деловых контактов на уровне предприятий, фирм, отраслей, стран.

     Структура деловой беседы: 1. Подготовка к деловой  беседе. 2. Установление места и времени  встречи. 3. Начало беседы: вступление в  контакт. 4. Постановка проблемы и передача информации. 5. Аргументирование. 6. Опровержение доводов собеседника. 7. Анализ альтернатив, поиск оптимального или компромиссного варианта, либо конфронтация участников. 8. Принятие решения. 9. Фиксация договоренности. 10. Выход из контакта. 11. Анализ результатов беседы, своей тактики общения. Рассмотрим кратко каждый из этапов.

     1. Подготовка к деловой беседе, особенно по решению спорных  и деликатных вопросов, является  трудным и ответственным делом,  включает составление плана беседы, поиск подходящих путей для решения задач, анализ внешних и внутренних возможностей, прогноза возможного исхода беседы, сбора необходимой информации о будущем собеседнике, отбора наиболее веских аргументов для защиты своей позиции, выбора наиболее подходящей стратегии и тактики общения, давление, манипуляция, просьбы помощи, сотрудничество.

     2. Установление места и времени  встречи для деловой беседы  может осуществляться по-разному  в зависимости от установок-позиций  участников. Позиция «сверху» реализуется  примерно так: «Я жду вас в 16 часов у себя в кабинете», но на «чужой территории» осуществление такой позиции затруднено. Позиция «снизу» осуществляется как просьба: «Мне желательно с вами посоветоваться, когда и куда мне подъехать?». Позиция «на равных» звучит примерно так: «Нам бы надо поговорить. Давайте, согласуем место и время нашей встречи».

     В преддверии встречи следует проверить  свою готовность к ней, задав себе вопросы: 1) Какую главную цель я  ставлю перед собой в беседе? 2) Удивился ли собеседник, когда я  попросил его о встрече? Проявил недовольство? 3) Могу ли я обойтись без этого разговора? 4) Готов ли к обсуждению предполагаемой темы мой собеседник? 5) Уверен ли я в благополучном исходе разговора? Какие объективные и субъективные препятствия можно ожидать? 6) Какой исход устраивает или не устраивает меня, его, обоих? Если беседа зайдет в тупик, стоит ли пойти на компромисс? 7) Какие приемы воздействия на собеседника я буду использовать в беседе: ссылки на авторитетные мнения, на опыт других учреждений, на крайнюю важность решаемого вопроса и др.? 8) Какие вопросы я буду задавать? Какие вопросы может задать мой собеседник? 9) Как я буду себя вести, если мой собеседник: а) во всем со мной согласится; б) решительно возразит, перейдет на повышенный тон; в) не отреагирует на мои доводы; г) выскажет недоверие к моим словам, мыслям; д) попытается скрыть свое недоверие?

     3. Начало беседы включает встречу и вступление в контакт. Тип контакта «сверху», «снизу», «наравне», дружелюбно, нейтрально, агрессивно устанавливается еще до первых слов, в зависимости от того как вошел человек, какова его поза, взгляд, интонация первых фраз, взаимное расположение в пространстве. Соответственно, «встреча гостя» может осуществляться по-разному: от подхода к человеку... до легкого подъема подбородка, кивка или полного игнорирования вошедшего, углубившись в свои бумаги. И приветствие может быть как улыбка, кивок, рукопожатие, усаживание, либо подчеркнуто недовольный вид. Все эти невербальные нюансы вступления в контакт во многом прогнозируют дальнейшее взаимодействие собеседников.

     Для начала беседы чаще всего пользуются четырьмя основными приемами: метод снятия напряжения, его цель: установить тесный контакт, включает несколько приятных фраз личного характера, может быть легкая шутка; метод зацепки: это может быть необычный вопрос, сравнения, личные впечатления, анекдотический случай, краткое изложение проблемы; метод стимулирования воображения: постановка ряда вопросов, которые должны рассмотреться в беседе, цель — пробудить интерес к беседе; метод прямого подхода (непосредственный переход к делу, без вступления), но он подходит для кратковременных, не очень важных деловых контактов.

     4. Постановка проблемы и передача  информации — важный этап беседы. Постановка цели беседы может быть различной: 1) цель может быть поставлена как проблема (обсудить проблему, пригласить к выработке ее решения), в этом случае ответственность за решение проблемы распределяется на обоих собеседников; 2) цель беседы может быть поставлена и как задание, задача (дается готовое решение, сжато описывая саму ситуацию). Если цель беседы поставлена как задание, то тогда человек ответствен лишь за выполнение задания, а будет ли тем самым решена сама проблема — это его может и не волновать; 3) порой (умышленно или неумышленно) в беседе осуществляется манипулирование собеседником, например, цель беседы поставлена внешне как проблема, но сама проблемная ситуация описывается так, что подталкивает другого человека к определенному единственному решению, т. е. вроде бы ответственность за решение проблемы разделяют двое, хотя способ решения задан лишь одним человеком; 4) встречается и «истерическая демонстрация проблемы» («Делай, что хочешь, но чтоб я больше жалоб не слышал!»), т. е. ставится цель переложить на другого человека решение и ответственность за решение проблемы.

     5. Фаза аргументации естественно переплетается с фазой передачи информации, здесь формируется предварительное мнение, занимается определенная позиция по данной проблеме как с вашей стороны, так и со стороны собеседника, но еще можно попытаться изменить складывающееся мнение (позицию). Для достижения аргументации важно: 1. Оперировать ясными, точными и убедительными понятиями, так как убедительность можно легко «потопить» в море слов и аргументов, особенно если они неясны и неточны. Аргументы должны быть достоверными для собеседника. 2. Способ и темп аргументации должны соответствовать особенностям темперамента собеседника: лишь холерики и сангвиники способны воспринять высокий темп и объем аргументов, но и для них доводы и доказательства, разъясненные по отдельности, намного эффективнее достигают цели, чем если их преподнести сразу (для меланхоликов и флегматиков этот постепенный подход необходим). Не забывайте, что «излишняя убедительность» вызывает отпор со стороны собеседника, особенно, если у него «агрессивная натура». 3. Избегать перечисления фактов, а вместо этого излагать преимущества или последствия, вытекающие из этих фактов, интересующих вашего собеседника.

     6. Фаза нейтрализации замечаний  собеседника, или фаза опровержения порой играет решающую роль в беседе. Если на ваши доводы последовали возражения оппонентов, то: а) выслушивайте сразу несколько возражений, собеседник раздражается, если его перебивают, да еще на самом главном; б) не спешите с ответом, пока не поймете суть возражения; в) выясните, действительно ли возражения вызваны разными точками зрения или может быть вы неточно сформулировали суть вопроса; г) вопросы задавайте так, чтобы собеседник оказался перед необходимостью выбора между двумя вариантами ответа. Конкретные вопросы заставляют собеседника высказать то, что нужно сказать, независимо от его собственного мнения (например, «Иван Иванович, одним словом, вы даете добро на нашу инициативу или нет?»; если последует «нет», уточните, почему?).

     Важно оперативно осуществлять анализ замечаний и их настоящей причины, выбрать подходящий прием «нейтрализации» замечаний (это могут быть ссылки на авторитеты, цитаты, переформулировка, условное согласие, одобрение + уничтожение, сравнения, сократовский метод через поиск частичного сходства и согласия собеседников по отдельным вопросам к достижению полного согласия, «эластичная оборона», отсрочка). Доказательство бессмысленности замечаний или эмоциональные реакции партнеров, как правило, приводят не к нейтрализации возражений, а к росту конфронтации.

     7—8. Фазы поиска приемлемого или оптимального решения, а затем принятия окончательного решения могут осуществляться в стиле сотрудничества, равноправия и взаимной ответственности, либо в форме авторитарного принятия решения одним из партнеров и добровольным либо вынужденным согласием, подчинением другого собеседника. Не проявляйте неуверенности в фазе принятия решения. Если вы колеблетесь в момент принятия решения, то не удивляйтесь, если начнет колебаться и собеседник. Сохраняйте спокойствие, умение анализировать, исходя из своих позиций.

     Всегда  оставляйте в запасе один сильный  аргумент, подтверждающий ваш тезис, на тот случай, если собеседник в  момент принятия решения начнет колебаться. Пользуйтесь достоверными аргументами, так как лучше, если собеседник примет решение сейчас, чем потом. Но если перед вами флегматик, не раздражайтесь медлительностью принятия решения или вовсе откладыванием его, назначением новой встречи (попытки эмоционально или логически «давить» на флегматика с целью ускорить принятие решения часто безуспешны). Помните, что с помощью полуправды и «тонких манипуляций» можно вынудить собеседника на какое-то решение, но нельзя создать корректных деловых отношений. Не сдавайтесь слишком легко на милость собеседника до тех пор, пока не испробуете все возможные методы, либо пока собеседник несколько раз отчетливо не повторит «нет».

     9—10. Фиксация договоренности и выход из контакта — заключительный «аккорд» беседы. Итоги беседы должны быть резюмированы, полезно даже сделать записи о сути решения в рабочий блокнот в присутствии партнера (или даже составить официальный протокол решения). Полезно установить конкретные сроки, способ информирования друг друга о результатах намеченных действий. Поблагодарите собеседника, поздравьте его с достигнутым решением. Выход из контакта осуществляется вначале невербально — изменяется поза, человек отводит глаза, встает — и завершается речевым прощанием «До свидания», «До встречи», «Всего доброго», «Успеха» и т. п.

     11. Самоанализ итогов и хода встречи позволяет осознать допущенные просчеты, накопить полезный опыт на будущее, наметить дальнейшую тактику общения, при этом полезно ответить себе на такие вопросы: 1. Последовательно ли вы вели основную линию разговора? Удалось ли вам предусмотреть контрдоводы другой стороны? 2. Не навязали ли вы собеседнику свои аргументы при выработке решений? Если да, то вы посеяли в собеседнике семена неудовлетворенности, досады, и при дальнейших встречах они могут возрасти. 3. Основательны ли были ваши замечания и возражения? Не были ли они субъективны, не отразилось ли в них ваше настроение? 4. Удалось ли вам быть тактичным на всем протяжении разговора? 5. Сумели ли вы достичь максимальной пользы для дела? Удалось ли вам достичь намеченных целей, или, на худой конец, хотя бы запасной, альтернативной цели? Если нет, то почему это произошло? 6. Как следует в дальнейшем строить взаимодействия с данным партнером? Инициатива в деловом общении определяется тем, кто задал тип контакта, определил форму постановки цели, выдвинул принятую идею решения. Кто подвел итоги обсуждения, тот в большей степени несет и ответственность за разрешение проблемы.

     Переговоры  — это средство, взаимосвязь между  людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны  имеют совпадающие либо противоположные интересы.

     Что предполагает такое определение переговоров? Переговоры - это всегда торг. Посмотрите на переговоры как на процесс обмена - и Вы увидите, насколько важно никогда не давать что-то, не получая чего-то взамен. Если Вы идете навстречу пожеланиям другой стороны, Вы должны добиться и встречного движения. И Ваша цель состоит в том, чтобы Ваш партнер двигался навстречу быстрее! Нет таких правил, которые бы устанавливали, что шаги навстречу должны быть одинаковы или что Вы должны предлагать уступки только потому, что это делает другая сторона.

     Ничего, абсолютно ничего не должно даваться бесплатно. Этот принцип - основа ведения  эффективных переговоров. Если партнер  идет на уступки, Вы можете принять  их и не беспокоиться о том, чтобы дать что-либо взамен, ибо Вы не обязаны следить за тем, чтобы интересы Вашего партнера соблюдались наилучшим образом.

     Переговоры  предназначены в основном для  того, чтобы с помощью взаимного  обмена мнениями (в форме различных  предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры - это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом или вообще не прийти к согласию. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.

     Принципиальные  переговоры предполагают следующие  процедуры:

     1. Признайте наличие конфликта,  очертите конфликт как «Наша  проблема».

     2. Сделайте разграничение между  участниками переговоров и предметом  переговоров: отделить людей от проблемы, т. е. придерживаться мягкого дружелюбного уважительного курса в отношениях с людьми, но стоять на твердой платформе при решении проблемы.

     3. Сосредоточьтесь на интересах,  а не на позициях, поскольку  цель переговоров должна состоять в удовлетворении подспудных интересов участников. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего действительно хочет та или иная сторона, поэтому главное внимание следует обращать не на позиции участников, а на анализ общих интересов.

     4. Проанализируйте, какие интересы наиболее важны, в чем объективные препятствия, отделите их от субъективных противодействий воли и желаний участников.

     5. Старайтесь разработать взаимовыгодные  варианты, которые бы учитывали  общие интересы и примиряли  несовпадающие интересы. Разработайте многоплановые варианты выбора в ходе дискуссии и выдвижения альтернативных идей решения проблемы, но отодвиньте решение на более поздний срок.

     6. Осуществите поиск объективно  справедливого или взаимоприемлемого  критерия, нормы решения проблемы, чтобы соглашение отражало какие-то справедливые, объективные нормы, критерии (например, рыночные цены, экспертное мнение, законы, обычаи и т. п.), а не зависело от голой воли или каприза каждой стороны. Главное пытаться достичь результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли, и уступать доводам, а не давлению.

     7. Добейтесь соглашения и воплощайте  план в жизнь. При соблюдении  указанных правил возможно осуществление  переговоров «без поражений». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Этапы деловых переговоров (подготовка, проведение, завершение, анализ).

     Проведение  переговоров включает следующие  этапы:

     1 этап - Подготовка переговоров;

     2 этап - Проведение переговоров;

   3 этап - Решение проблемы (завершение переговоров);

4. этап - Анализ итогов деловых переговоров;

     1 этап. Подготовка деловых переговоров. Успех переговоров всецело зависит от того, насколько хорошо Вы к ним подготовились. Подготовка к переговорам предполагает не только усвоение предмета переговоров, но и достаточное изучение проблет мы, связанной с предметом контакта.

     В современных условиях развития средств связи многие деловые вопросы можно решить оперативно без личных встреч обычно такие средства наиболее приемлемы, если партнеры знакомы и между ними уже установлены деловые отношения, которые помогают найти взаимопонимание. В решении принципиальных вопросов и согласовании условий контракта личные встречи играют исключительную роль.

     Переговоры  с представителями фирм можно  условно подразделить на две группы:

     получение информации по предложению или запросу без подписания контракта;

     согласование  и подписание контракта.

     В том и другом случае к переговорам  необходимо тщательно готовиться, имея в виду выяснение отдельных проблем, возможные вопросы и ответы контрагента. В зависимости от вопросов переговоров, а также с учетом положения прибывающих на переговоры представителей фирмы, проведение переговоров может быть поручено оперативному работнику, руководству фирмы.

     Уровень лиц, участвующих в переговорах, и их компетентность являются решающим фактором при обсуждении принципиальных вопросов. Поэтому до начала переговоров полезно выяснить организационную структуру фирмы, положение и компетентность прибывающих на переговоры представителей. Иными словами, необходимо иметь разработанную модель переговоров: четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему. Инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает проблему; обязательно составить примерную программу, сценарий хода переговоров. В зависимости от трудности переговоров может быть несколько проектов; наметить моменты своей неуступчивости, а также проблемы, где можно уступить, если неожиданно возникает тупик в переговорах; определить для себя верхний и нижний уровень компромиссов по вопросам, которые, на Ваш взгляд, вызовут наиболее жаркую дискуссию.

     Реализация  данной модели возможна в том случае, если в процессе подготовки переговоров  будут изучены следующие вопросы:

     1) цель переговоров;

     2) партнер по переговорам;

     3) предмет переговоров;

       4) ситуация и условия переговоров;

     5) присутствующие на переговорах;

     6) организация переговоров.

2 этап. Проведение переговоров. В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы:

• Вариационный метод;
• Метод интеграции;
• Метод уравновешивания;
• Компромиссный метод;
• Вариационный метод.

       При подготовке к сложным переговорам  (например, если уже заранее можно  предвидеть негативную реакцию  противной стороны) выясните следующие вопросы:

     в чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной проблемы в комплексе?

     от  каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной  реакции) можно отказаться?

     в чем следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

     какие аргументы необходимы для того, чтобы  должным образом отреагировать  на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и т.д.)?

     какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок?

     какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить  и с помощью каких аргументов?

     Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

     Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости  оценивать проблематику переговоров  с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

     Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал  необходимость интеграции, не упускайте, однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегайте нравоучительных  призывов, оторванных от интересов  партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изложите партнеру свою позицию и подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров Вы от него ожидаете.

     Несмотря  на несовпадение Ваших ведомственных  интересов с интересами партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы."

     Попытайтесь выявить в сфере интересов  общие для всех аспекты и возможности  получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания партнера.

     Не  предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны: можно было бы сразу переходить к заключению соглашений.

     Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте приведенные ниже рекомендации.

       Какие доказательства и аргументы  (факты, результаты расчетов, статистические  данные, цифры и т.д.) целесообразно  использовать, чтобы побудить партнера  принять Ваше предложение?

     Вы  должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.

     Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника  связанные с этим преимущества.

     Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.

     Бессмысленно  пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от Вас реакции  на свои возражения, оговорки, опасения и т.д.

     Прежде  чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения  партнера (не совсем правильное понимание  Ваших высказываний, недостаточная  компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.).

     Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно.

     При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения).

     Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить  возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки.

     Может случиться, что предложенное компромиссное  решение превышает Вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером Вы можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

     Трудно  быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемым для обеих сторон (например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих требований или так называемого "гнилого" компромисса); партнеры по инерции будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение, соответствующая мотивация и умение "поколебать" партнера с помощью новых аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех вытекающих из переговоров возможностей.

     Соглашение  на основе компромиссов заключается  в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для  партнеров неблагоприятные последствия.

     Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение.

     1. Встреча и вхождение в контакт.  Даже если к Вам приехала  не делегация, а всего один  партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гостиницу. В зависимости от уровня руководителя прибывающей делегации ее может встречать либо сам глава нашей делегации, либо кто-то из участников намечающихся переговоров.