ПЛАН 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Прежде  чем рассматривать сущность и  методики диагностики систем управления, следует рассмотреть основные понятия, связанные с этой тематикой.

     Так, управление — это неотъемлемая функция систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности.

     В технических, социотехнических и социальных системах управление объективируется  в форме деятельности по управлению, которая имеет либо субъектно-объектный (деятельность оператора, управляющего процессами и предметами), либо субъектно-субъектный характер (организационное управление, осуществляемое в форме управленческого взаимодействия между отдельными субъектами или группами). Субъектом и в том, и в другом случае может быть как отдельное лицо, так и группа¹.

    Системой управления называют систематизированный набор средств влияния на подконтрольный объект для достижения определённых целей данным объектом. Объектом системы управления могут быть как технические объекты, так и люди. Объект системы управления может состоять из других объектов, которые могут иметь постоянную структуру взаимосвязей².

    Системы управления с участием людей как  объектов управления зачастую называют системами менеджмента. Именно этот вид систем управления и их диагностику мы будем рассматривать в данной работе.

    Система управления (система менеджмента) – это совокупность методов и функций управления, материально-технических, информационных и человеческих ресурсов, с помощью которых осуществляется воздействие субъекта управления на объект управления, обеспечивающее достижение определенных целей.

     Конечная  цель управления состоит в обеспечении  прибыльности, или доходности, а  деятельности фирмы путем рациональной организации производственного  процесса, включая управление производством  и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

     Задачами  управления являются проблемные ситуации с явно заданной целью, которую необходимо достичь к определённому времени и с определенными затратами ресурсов. Так, важнейшей задачей управления является организация производства товаров и услуг с учетом потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

     Диагностика системы управления направлена на то, чтобы определить, соответствует  ли текущая операционная деятельность компании поставленным задачам и  целям бизнеса.

    Например, если в компании продажи ниже ожидаемых, причина может быть собственно в продукте и его продвижении (качество товара с точки зрения использования его потребителями, вопросы спроса, целевых рынков и пр.), а может объясняться плохо организованными процессами продаж, неоптимальной системой мотивирования сотрудников и т.д. – то есть недостатками операционной деятельности компании. Вот этот последний аспект и является предметом диагностики.

    Изучению  сущности диагностики, её целей и задач, объекта и предмета, видов диагностики и методик её осуществления и посвящена данная контрольная работа. 

1. Понятие диагностики систем управления

    Диагностика – это процесс установления и изучения признаков, характеризующих состояние экономической системы, для предсказания возможных отклонений и предотвращения нарушений нормального режима их работы.

    Диагностика систем управления является своеобразным механизмом саморегулирования в системе, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.  

2. Цель и задачи  диагностики

    Цель диагностики системы управления предприятия состоит в повышении эффективности его работы на основе системного изучения всех видов управленческой деятельности и обобщения их результатов.

    Задачами  диагностики системы управления предприятия являются:

• идентификация реального состояния анализируемого объекта;
• исследование состава и свойств объекта, его сравнение с известными аналогами, базовыми характеристиками или нормативными величинами;
• выявление изменений в состоянии объекта в пространственно-временном разрезе;
• установление основных факторов, вызвавших изменения в состоянии объекта, и учет их влияния;
• выявление резервов сокращения постоянных и переменных затрат;
• выявление резервов повышения рентабельности компании;
• выявление резервов повышения производительности труда и оборудования;
• выявление "узких мест", тормозящих развитие компании;
• выявить причинно-следственных связей, порождающих проблемы предприятия;
• прогноз основных тенденций.

    По  результатам решения этих задач  разрабатываются организационные, технические, информационные и технологические решения с целью обеспечения реализации как краткосрочных, так и долгосрочных планов.

3. Предмет, объект и субъект диагностики

    Предметом диагностики системы управления предприятием является анализ организационной структуры компании, структуры управления, результатов социального развития и использования трудовых ресурсов, оценка информационных потоков и бизнес-процессов в компании.

    Объектом  диагностики является система управления в компании в целом и отдельных аспектов, направлений управленческой деятельности.

    Субъектами диагностики могут выступать органы государственной власти, научно-исследовательские институты, средства массовой информации, специализированные компании, занимающиеся диагностикой систем управления, аналитические службы предприятий.

4. Виды диагностики

    Диагностику можно классифицировать по различным  оценочным признакам³:

    1. По объекту диагностики:

а) структурная диагностика – основана на декомпозиции изучаемого объекта  и анализе структурных характеристик  его элементов;

б) функциональная диагностика – исследует  процесс функционирования (т.е. деятельности) организации;

в) организационная диагностика –  является технологией анализа состояния  предприятия и помогает установить особенности социально-психологического климата в коллективе, стиль и методы руководства, выявить проблемные моменты в рабочем процессе, подготовить рекомендации по оптимизации деятельности фирмы.

    2. По периодике проведения:

а) систематическая диагностика –  предполагает постоянное исследование изменения состояния управленческой системы предприятия;

б) эпизодическая диагностика –  основана на разовых специальных  исследованиях системы управления на предприятии.

    3. По форме оценки результатов:

а) количественная диагностика – исходит  из необходимости анализа количественных характеристик состояния управленческой системы предприятия.

б) качественная диагностика – основана на качественных сравнительных оценках, характеристиках состояния управленческой системы предприятия. Её целью является выявление особенностей данного состояния и его внутренних взаимозависимостей. В практике диагностики систем управления качественная диагностика используется значительно чаще, чем количественная. 

5. Симптомы, указывающие на необходимость проведения диагностики систем управления

    В российской экономической практике выделяют ряд симптомов, указывающих на необходимость проведения диагностики системы управления в организации, следующие:

• большинству работников непонятно, по каким критериям их оценивают, и что сделать, чтобы в следующем месяце получить заработную плату больше;
• в компании постоянно фиксируются непредсказуемые потери;
• документооборот и управленческая отчетность в компании ведутся финансовым отделом исключительно для собственника, а остальные службы и руководители о них "не имеют представления";
• информационная система отсутствует (или существует, но почему-то всегда необходимый отчет делает, не меньше чем сутки), и быстро принять верное управленческое решение практически невозможно;
• количество не разрешаемых своевременно вопросов выросло, а потери от этого "съели" дополнительный доход;
• миссия, ценности, руководящие принципы компании декларируются, но в стратегических целях и конкретных показателях не выражены;
• на предприятии никогда не проводилась аттестация персонала, а если и проводилась, то очень давно;
• на предприятии существует непрерывная "текучка кадров", которая объясняется естественным отбором или нелояльностью работников к компании;
• на предприятии существуют фиктивные должностные инструкции (модифицированный или устаревший интернет-вариант) - для видимости или на случай проверки;
• организационная структура не сформирована, либо сформирована, но по принципам, непонятным большинству работников;
• предприятие работает по "безбумажному принципу", когда практически все друг друга знают и выполняют поручения по устным распоряжениям своего руководителя (или даже SMS);
• предприятие развивается быстрыми темпами, но постоянные затраты и коммерческие расходы растут быстрее;
• распределение полномочий в компании является прерогативой двух-трех лиц (как правило, собственников);
• руководители компании видят проблемы, пытаются их решить, а когда решают, то должного эффекта не получают;
• руководители предприятия весьма смутно представляют стратегию развития, т.к. она находится "в голове" у собственника компании;
• руководители предприятия все больше времени занимаются решением мелких текущих проблем (кадрами, административно-хозяйственными, складскими, и пр.), а не проведением в жизнь утвержденной стратегии развития предприятия;
• система бюджетирования находится в зачаточной стадии (простых бюджетов);
• система мотивации построена по простому принципу: "не навредил - получил, навредил - будешь лишен премии"; при этом премиальная часть заработной платы всегда меньше окладной и составляет от 25% до 45%;
• система оценки персонала и результатов работы отделов компании существует в виде пятибалльной шкалы оценок директором;
• сотрудники предприятия вроде бы знают свои обязанности, права, но не хотят или не могут нести возложенную на них ответственность;
• средняя продолжительность рабочего дня ключевых руководителей увеличилась более чем на 1 час (или они вынуждены больше времени задерживаться после официального окончания рабочего дня);
• цели предприятия - аморфны, неизмеримы, непонятны для большинства работников компании (например, "приступить к занятиям во внутренней школе управления"; "провести валидацию производственной линии для:", "провести анализ несоответствий изделия, разработать корректирующие действия с применением метода 6σ"; "подготовить и провести заседание стратегического совета с утверждением стратегических целей");
• часто на предприятии трудно найти виновного в возникновении той или иной проблемы, система контроля отсутствует или находится в "зачаточном" состоянии (вроде бы есть, а по фактам получается - нет);
• численность персонала компании растет непропорционально росту оборотов, или соотношение числа специалистов к числу рабочих растет быстрыми темпами.

    Представленный  перечень далеко не полон, но отражает до 75% типичных симптомов проблем в системе управления большинства средних российских компаний.

6. Направления диагностики

    Диагностика систем управления происходит по следующим  направлениям:

1. Анализ, коррекция и построение организационной структуры компании
2. Структура и стиль управления
3. Уровень и логистика персонала
4. Кадровый аудит системы управления персоналом
5. Экспертиза системы материальной и нематериальной мотивации
6. Социально – психологическая экспертиза компании
7. Технологии принятия решений и контроля исполнения
8. Диагностика и описание текущих бизнес-процессов в компании;
9. Информационные потоки в компании
10. Уровень регламентации и формализации процедур управления
11. Анализ деловой корреспонденции, приказов, документооборота
12. Организационная и сложившаяся неформальная корпоративная культура
13. Анализ рекламы, фирменного знака, корпоративного стиля предприятия

7.  Инструменты и методы диагностики систем управления

    Набор диагностических методик и инструментов для анализа систем, предложенных и опробованных многими авторами и организациями, весьма велик. Кратко охарактеризуем важнейшие из их. 

    1. Здравый смысл и опыт менеджера — некоторую предварительную подготовку в этом направлении могут дать занятия в форме управленческих ситуаций и стажировки на фирмах, где менеджмент хорошо развит. Кроме того, сбалансированное мышление, здравомыслие — это глубоко врожденные характеристики типов личности, которые выявляются в рамках тестирования на профессиональную пригодность. 

    2. Наблюдение за работой — методика, связанная с умением открыто или скрыто наблюдать за фактическим ходом определенных работ и процессов, а также с умением вести хронометраж и проводить интервьюирование работников на местах. 

    3. Дистанционный надзор — набор методов формального регулярного сбора информации о состоянии организации. Эффективность дистанционного надзора зависит от предоставленных отчетных данных, которые, в свою очередь, должны быть составлены соответствующим образом. Метод дистанционного надзора даёт возможность осуществлять регулярный контроль за управленческой системой фирмы, и в то же время является значительно менее трудоемким, чем непосредственное проведение проверки на месте. 

    4. SWOT-анализ — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

    Этот  акроним может быть представлен  визуально в виде таблицы:    

    Вопросы, на которые дает ответ SWOT-анализ системы  управления предприятия:

    - Использует ли компания внутренние  сильные стороны или отличительные  преимущества своей системы управления?

    - Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон системы управления могут ими стать?

    - Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

    - Какие слабости системы управления требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

    - Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

    - Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

    Итак, SWOT-анализ – это широко распространенная методика анализа организации по ее сильным и слабым качествам, новым возможностям и препятствиям на пути к ним.  

    5. PEST-анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

    Анализ  выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения.

    Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности, чтобы оценить существующую систему управления с точки зрения её соответствия факторам внешней среды. 

    6. Аналоги и образцы («маяки» и «бенчмаркинг») — методология сравнения с практически успешными образцами. По мере развития коммерческих услуг по информации и рейтингу фирм этот подход становится все продуктивнее. Например, обращение к ежегодным отраслевым справочникам, рейтингам практически по любому направлению работы множества фирм, и т.д. 

    7. Оценка и анализ динамики стоимости фирмы — методики, исходящие из положения, что рыночная стоимость фирмы должна быть стабильной в длительной перспективе. Динамика стоимости фирмы косвенно отражает также эффективность системы её управления. 

    8. Графические методы представления структур и процессов — большой набор наглядного представления информации о фирме и ее управленческой системе в форме двух- и трехмерных моделей.  

    9. Экспертные оценки — стандартные методы сбора и усреднения мнения различных групп специалистов. Метод широко применяется на этапах первичной диагностики системы управления организации.

    10. Матрицы Бостонской консультативной группы и фирмы Дженерал Электрик — классические методики, восходящие к 1950-м гг., опирающиеся на глубокие научные исследования, специально проведенные для выработки способов анализа рыночных позиций фирмы в целом и отдельных ее центров прибыли. Эти методики позволяют диагностировать систему управления организации и отдельные её аспекты на разных уровнях управления. 

    11. Анализ структурной гармоничности организации — методика, с помощью которой анализируются полнота и адекватность организационных структур фирмы и ее подразделений. Фирма или подразделение, где отсутствуют или гипертрофированы отдельные структурные компоненты, становится источником рисков, которые могут быть устранены достаточно простыми структурными усовершенствованиями. 

    12. Анализ собственной истории фирмы и исследование архивных материалов являются источником информации о прошлых катастрофах, технологических переходах и других кризисах, пережитых фирмой. При устойчивой корпоративной культуре такая информация поможет в выработке решений об эффективности управленческой системы по аналогии с прошлым. 

    13. Финансовый коэффициентный анализ фирмы и ее подразделений – позволяет выявлять динамику ликвидности, рентабельности, деловой активности, финансовой устойчивости фирмы, с последующим анализом причин этой динамики и увязыванием её с деятельностью управленческих систем. 

    14. Стандартизированные тесты и общая симптоматика – раннего оповещения о проблемах впервые были разработаны по заказу American Bankers' Association в середине 70-х гг.

    15. Стандартизированные отраслевые и фирменные системы рейтинга, которые разрабатываются разными рейтинговыми агентствами для оценки рискованности банков, проектов, страховых и других компаний. 

    16. Стресс-тестирование — моделирование рискового поведения организаций, при котором выясняется степень устойчивости системы управления организации при заданных условиях. 

    17. Компьютерные программы — математические модели поведения управленческих систем организаций, которые поддаются формализации и последующему анализу. 

    18. Сценарный анализ — метод анализа поведения управленческой системы организации при условии реализации определенного риска по конкретному варианту развития событий — сценарию. 

    19. SWIFT (Structured what-if technique) — структурированный анализ сценариев методом «что, если». Это один из методов мозгового штурма сценариев, при котором одна группа экспертов задает вопросы, а другая — ищет ответы. 

    20. FMEA (Failure Mode Effect Analysis) — анализ последствий возможных ошибок — метод, весьма похожий на предыдущий с тем лишь различием, что первая группа выискивает возможные ошибки и сбои, а вторая — предсказывает последствия и предлагает методы преодоления последствий. 

    21. HAZOP (Hazard and Operability Study) — методика выявления опасностей, угрожающих работоспособности фирмы, — методика углубленного анализа проблем фирмы на предмет их фатальности или угрозы остановки бизнеса. 

    22. FTA (Fault Tree Analysis) — анализ дерева ошибок — экспертная методика анализа проблемных аспектов системы управления в их взаимосвязи и возможности возникновения «эффекта домино». 

    23. FMECA (Failure Mode Effect and Cause Analysis) — перекрестный анализ ошибок и их причин — аналитическая методика диагностирования и предотвращения рисков, связанных с неэффективностью системы управления. 

    24. ETA (Event Tree Analysis) — анализ дерева взаимосвязанных событий — методика анализа возможных сценариев, возникающих при одних и тех же обстоятельствах, но по-разному управляющихся и приводящих к разным последствиям. 

    Итак, в данном разделе работы мы рассмотрели  ряд методов диагностики систем управления. Некоторые из них заимствованы из других дисциплин (статистические науки, анализ хозяйственной деятельности, риск-менеджмент), другие применяются исключительно при диагностике систем управления.

    Приведенный список методов диагностики систем управления не является исчерпывающим. Для выявления и анализа столь многомернойи многоаспектной системы могут продуктивно применяться самые неожиданные методы, некоторые из которых являются «ноу-хау» консультативных фирм и защищены авторским правом. Очень многое зависит от образованности, личной изобретательности и опыта менеджера, проводящего диагностику.

Заключение

    Итак, в данной работе мы рассмотрели сущность диагностики систем управления, её цели и задачи, предмет, объект и субъект диагностики, виды и направления диагностики, основные её методики и симптомы, указывающие на необходимость проведения диагностики системы управления на предприятии.

    При осуществлении диагностики системы  управления предприятия предполагается следующая последовательность действий:

1. Создание рабочей группы.
2. Составляются схема бизнес-модели и карта бизнес-процессов, выдвигаются предположения о наличии возможных "узких мест".
3. Проводится запрос вторичной информации.
4. В случае отсутствия необходимой информации осуществляются согласование и сбор первичной информации.
5. Анализируются и обрабатываются первичная и вторичная информация на предмет выявления возможных искажений и противоречий при предоставлении данных предприятием.
6. Диагностируется каждый бизнес-процесс (основной, вспомогательный, развивающий): выявляются особенности его выполнения, критические моменты, проблемы, предлагаются испытанные пути решения и т. д.
7. Проводится процедура тестирования всей полученной информации на предмет (не) подтверждения фактов, выявления скрытых затрат, непроизводительных потерь рабочего времени, уточнения размеров недополученной прибыли и т. д.
8. Определяются причинно-следственные связи, ведется поиск источника проблем.
9. Описываются бизнес-процессы "как есть" с комментариями о причинах возникающих проблем и прогнозированием их возможных последствий для системы управления.

10. Формируется перечень предложений по изменению  системы управления.
11. Проводится экспертиза стратегии развития компании (карт, стратегических целей и программ работ по ее выполнению).
12. Предлагается перечень специальных рекомендаций для программы проведения работ.
13. Формируется аналитический отчет о результатах выполнения работ.

Список  использованной литературы

1. Бир С. Мозг фирмы: Пер. с англ. – М.: Радио  и связь, 1993
2. Валуев С.А., Волкова В.Н., Игнатьева А.В. и др. Системный анализ в экономике и организации производства. - М.: Инфра-М, 2001.
3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007.
4. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
5. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2000.
6. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. – М.: Экономика, 2003.
7. Гасс И.В. Методы диагностики систем менеджмента в организациях : Дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 : СПб., 1999
8. Сербиновский Б.Ю. Теория и методы диагностики производственных систем. Дис. ... докт. экон. наук: 08.00.05  : Новочеркасск, 2001.