Диагностика банкротства

1. Диагностика банкротства

      Диагностика банкротства представляет собой  исследование финансового состояния  предприятия с целью более  раннего обнаружения признаков  его кризисного развития, определение  масштаба кризиса и изучение состава  факторов, обусловливающих кризисное  развитие предприятия.

      К основным показателям, характеризующим  финансово-хозяйственное положение  предприятия, относятся:

      1) общая сумма активов;

      2) объем реализованной продукции;

      3) валовая прибыль;

      4) налоговые платежи, уплаченные за счет прибыли.

      Кроме названных существуют: коэффициент  оборачиваемости товарно-материальных ценностей; коэффициент оборачиваемости  оборотных средств; коэффициент  восстановления (утраты) платежеспособности, характеризующий наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платежеспособность в течение определенного периода.

      Исследование  финансового состояния — составная  часть общего финансового анализа. Объектом наблюдения выступают в первую очередь показатели текущего и перспективного потоков платежей и показатели формирования чистого денежного потока. Уровень текущей угрозы банкротства диагностируется с помощью коэффициента абсолютной ликвидности. Он определяет, за счет каких высоколиквидных активов можно в месячный срок погасить неоплаченные обязательства. Но даже имея систему показателей, их трудно увязать и определить сложившиеся тенденции. Эту задачу выполнил в 1968 г. западный экономист Эдвард Альтман. Он взял за объект исследования 66 предприятий промышленности, половина которых (33) обанкротилась (1946—1965) и исследовал 22 различных показателя у всех предприятий. В основу был взят анализ 33 обанкротившихся предприятий. Из 22 различных аналитических коэффициентов были отобраны пять наиболее значимых, и построено многофакторное регрессивное уравнение. Но Альтман не только разработал метод оценки банкротства, но и предложил шкалу, по которой можно оценить угрозу банкротства [1].

      Несмотря  на относительную простоту использования  этой модели для оценки угрозы банкротства, в наших условиях она не дает объективного результата.

      1. При расчетах в условиях инфляции  нельзя использовать балансовую  стоимость активов, так как  в этом случае показатели 
будут искусственно завышены.

      2. При расчетах собственный капитал должен быть также оценен по восстановительной стоимости.

      Более надежным методом интегральной оценки угрозы банкротства является используемый в зарубежной практике «коэффициент финансирования трудно ликвидных активов». Для этого определяется, в какой  мере эти активы покрываются за счет собственных и заемных средств. Заемные средства при этом подразделяются на краткосрочные и долгосрочные ссуды. По своей экономической сущности эта модель отражает используемую предприятием политику финансовых активов: консервативную, умеренную, агрессивную, сверхагрессивную.

      В качестве примера можно привести рекомендации Комитета по обобщению  практики аудирования Великобритании, содержащие перечень критических показателей  для оценки возможного банкротства  предприятия. Основываясь на разработках  западных специалистов и преломляя  эти разработки к отечественной  специфике ведения бизнеса, российские специалисты рекомендуют следующую  двухуровневую систему показателей.

      К первой группе относятся критерии и  показатели, неблагоприятные текущие  значения которых или складывающаяся динамика изменения свидетельствуют о возможных в обозримом будущем значительных финансовых затруднениях, в том числе и банкротстве. К ним относятся:

      1) повторяющиеся существенные потери  в основной производственной деятельности;

      2) превышение некоторого критического  уровня просроченной кредиторской задолжности;

      3) чрезмерное использование краткосрочных  заемных средств в качестве  источников финансирования долгосрочных вложений;

      4) устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности;

      5) хроническая нехватка оборотных  средств;

      6) устойчиво увеличивающаяся до  опасных пределов доля заемных  средств в общей сумме источников средств;

      7) превышение размеров заемных  средств над установленными лимитами;

      8) высокий удельный вес просроченной дебиторской задолжности;

      9) наличие сверхнормативных и залежалых  товаров и производственных запасов;

      10) потенциальные потери долгосрочных контрактов.

      Во  вторую группу входят критерии и показатели, неблагоприятные значения которых  не дают основания рассматривать  текущее финансовое состояние как  критическое. Вместе с тем они  указывают, что при определенных условиях, обстоятельствах или неприятии  действенных мер ситуация может  резко ухудшиться. К ним относятся:

      1) потеря ключевых сотрудников аппарата;

      2) вынужденные остановки, а также  нарушения ритмичности производственно-технологического процесса;

      3) участие предприятия в судебных  разбирательствах с непредсказуемым итогом;

      4) потеря ключевых контрагентов;

      5) недооценка необходимости постоянного  технического и технологического обновления предприятия.

      Не  все из рассмотренных критериев  могут быть рассчитаны непосредственно  поданным бухгалтерской отчетности, нужна дополнительная информация. Что  касается критических значений этих критериев, то они должны быть детализированы по отраслям и подотраслям, а их разработка может быть выполнена после накопления определенных статистических данных.

      Таким образом, диагностика банкротства – это сложное и многоуровневое исследование, методы и результаты которого целиком зависят от конкретного состояния предприятия и его индивидуального финансового положения. 
 
 

      2. Сравните между  собой процедуры  банкротства: "наблюдение" и  
"финансовое оздоровление" (санация). 

      3. Предварительно охарактеризовать  сущность системы  антикризисного управления  персоналом, построить  ролевую структуру  деятельности менеджера  в антикризисном  управлении.

      Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними. Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы;  разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и т.д. Одним из важных стратегических направлений системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга [7].

      Это обеспечивается рядом способов: поиском  перспективных студентов уже  с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность  работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении  производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством  с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе  и подготовке менеджеров и другого  персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими   лизинг   персонала,   т.   е.   командируемых   временно   работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации. Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование организационной культуры новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

      Управление  персоналом – это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персоналу, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

      Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и  совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

      В процессе своей деятельности антикризисный  управляющий выступает во множестве  ролей. При этом его личность влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание - подобно актеру менеджер играет заранее предопределенную роль, хотя и реализует в ней свою персональную интерпретацию.

      Можно составить разные классификации  управленческих ролей в зависимости  от критериев, положенных в их основу, характер воздействия в процессе управления - например, административные и межличностные (неформальные); характера исполнения роли - творческие и репродуктивные, целевой направленности - прямые и косвенные, продолжительности исполнения роли - кратковременные и постоянные и т.д. [9].

      В процессе своей деятельности антикризисный  управляющий сталкивается с большим  многообразием ситуаций, в которых  ему приходится выступать в конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны  между собой, но в конкретной ситуации чаще всего доминирует одна определенная роль. Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. В качестве основных структур деятельности для менеджера по антикризисному управлению (АКУ) можно выделить следующие.

      Руководитель — это одна из главных составляющих комплекса ролей в антикризисном управлении. В этой роли менеджер по АКУ руководит предприятием, разрабатывает его стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационной политики (концептолог), осуществляет делегирование полномочий (организатор). При этом ему часто приходится выступать в роли эксперта в постановке задач. Коллектив кризисного предприятия - благодатная почва для возникновения разнообразных конфликтов - от производственных до межличностных. Руководителю безусловно приходится принимать участие в их урегулировании, т. е. выступать в роли арбитра при разрешении споров и устранении напряженности в коллективе. Основными принципами его поведения в данной ситуации должны быть интересы дела и справедливость.

      Лидер - эта роль определяет социальный статус менеджера по АКУ. Антикризисный управляющий обязательно должен быть лидером. В сжатых временных рамках, отведенных ему законом, невозможно добиться намеченного результата, не пользуясь поддержкой всего коллектива. Вот почему в процессе реорганизации производства ему необходимо создать сплоченную команду единомышленников, благоприятную моральную атмосферу для каждого служащего. Именно роль лидера в наибольшей степени реализует интеграцию целей.

      Наставник. Отличительным признаком данной роли является то обстоятельство, что в этом амплуа менеджер по АКУ должен обладать максимальным потенциалом знаний, иметь профессиональную компетентность. Отдавая приказ или поручая что-либо подчиненным, он должен выступить:

      • в роли консультанта, разъясняя цель, задачи и способы их решения;

      • в роли контролера, куратора, который регулирует отклонения от правильного курса в работе, оценивает результаты по качеству и количеству.

      Одна  из основных функций в менеджменте - активизация деятельности персонала. Активизация лидера отличается от активизации наставника. Если первый воодушевляет коллектив общей идеей, то второй концентрирует внимание на деятельности конкретного человека, подчеркивая ее значимость и результативность.

      Дипломат. В этой роли антикризисный управляющий выполняет функции специалиста по связям с общественностью и представителя. Первая связана с социально-психологической составляющей в деятельности менеджера, вторая с внешней деятельностью организации (представление фирмы, заключение договоров, ведение переговоров). В роли представителя антикризисному управляющему нередко приходится выступать оратором и даже публицистом. Он - «лицо» организации, и от его умения выступить с речью, дать интервью, вести переговоры с кредиторами во многом зависит успех деловых встреч и сделок, паблисити организации. Следует отметить, что роль дипломата - одна из самых неординарных ролей менеджера по АКУ, которая должна сопровождаться целой гаммой сопутствующих знаний, например в области психологии личности и делового общения. Ведь прежде чем принять решение, он должен прочувствовать ситуацию, оценить личности участвующих в ней и только после этого выработать поведенческую тактику. Деятельность антикризисного управляющего немыслима без знания правовых основ.

      Предприниматель. Роль предпринимателя отличается от профессии тем, что последняя определяет собственника, а роль предусматривает комплекс определенных функций. Специфика данной роли отражается в следующем:

      - поставщик обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия для эффективного функционирования: материальными, кадровыми, техническими, финансовыми ресурсами.

      - маркетолог организует сбыт готовой продукции. Для этого ему необходимо знать конъюнктуру рынка, оценить конкурентоспособность товара, определить направления и адреса товаро-потоков.

      - коммерсант-финансист служит связующим звеном между двумя предыдущими, обеспечивая материальную основу сбыта и поставок. Поиск инвестиций, привлечение инвесторов - неотъемлемая часть плана внешнего управления.

      Инноватор. Менеджер по АКУ непременно должен иметь инновационный склад мышления. Часто проблемы несостоятельности предприятия заключаются в устаревшей технологии производства. А ведь конкурентоспособность напрямую зависит от технического прогресса. В реализации проекта по преодолению кризисной ситуации важны способность предвидеть и умение пойти на риск.

      Исследователь-прогнозист. Эта роль очень важна в современном исследовании, так как в ней реализуется одна из основных функций менеджмента. Значение исследований трудно переоценить. Именно благодаря им становится возможным оптимальное сочетание внутренних возможностей фирмы и внешних потребностей рынка. Исследования необходимы и при составлении прогнозов, которые играют важную роль в построении тактики и стратегии организации. Антикризисная деятельность требует от менеджера аналитических способностей для быстрого определения причин негативных явлений, умения адекватно оценить и предвидеть последствия принимаемых решений.

      При совпадении реальных характеристик  менеджера по АКУ с требуемыми управленческими качествами, с учетом рационального, сбалансированного  комплекса ролей профессиональной деятельности модель менеджера приобретает  идеальную форму. 

      4. Ваше предприятие  планирует выход  на новый рынок  новой продукцией. Известно, что такой  вариант действий  является наиболее  рискованным. Какие  мероприятия Вы  предусмотрите для  предотвращения банкротства  Вашего предприятия  в случае неудачи?

      В данном вопросе рассматриваются меры, которые способствовали бы максимальному сохранению имущественного комплекса, трудового коллектива и социальных гарантий.  Меры по предотвращению банкротства предприятия связаны с эффективным управлением его финансами и производством, правильным определением стратегических целей и тактики и реализации. Реализация мер финансового оздоровления возможна только при соответствующем управлении предприятием, т.е. "антикризисным управлением".

      Антикризисное управление - это система управления предприятием, имеющая комплексный, системный характер и направленная на предотвращение или устранение неблагоприятных  для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии стратегической программы, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь в основном на собственные ресурсы.

      Целями  антикризисной политики предприятия  являются:  
1) обеспечение ликвидности и платежеспособности на основе оптимального сочетания собственных и заемных источников средств;  
2) получение прибыли и уровня рентабельности, достаточного для удовлетворения всех потребностей основной, инвестиционной и финансовой видов деятельности предприятия [11].

      Для этого возможно применить следующие меры:

      - снижение затрат и уменьшение  текущей финансовой потребности;

      - оптимизация численности работников;

      - конвертация долгов в уставной капитал;

      - авансирование со стороны заказчиков;

      - другие меры.

      Снижение  затрат и уменьшение текущей финансовой потребности возможно путем сокращения (вплоть до полного прекращения) непроизводственных расходов, то есть таких расходов, которые  в соответствии с принятыми на предприятии внутренними документами  не могут быть отнесены на себестоимость  продукции или на издержки обращения. Снижение затрат возможно путем остановки нерентабельных производств. Это необходимо произвести в обязательном порядке.  
Также необходимо вывести из состава предприятия затратных объектов и перейти к покупке товаров и услуг, производимых на стороне путем учреждения дочерних обществ. Это позволит снять затраты предприятия на объекты, которые пока не удалось продать.

      Оптимизация численности работников в период кризиса становится одной из главных задач. Сокращение работников должно производиться только на основе совершенствования организации труда и не может происходить одновременно. Также предприятие должно проанализировать возможность снижения фонда оплаты труда без сокращения численности работников. 

      Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее продуктивных мер финансового оздоровления. Кризисное состояние предприятия обесценивает его кредиторскую задолженность. Поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Конвертация долговых обязательств может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций).

      А также своевременное и надлежащее авансирование со стороны заказчиков является важным фактором восстановления финансовой устойчивости предприятия. 

      5. Ваше предприятие  находится в острой  кризисной ситуации. Вам  
необходимо разработать бизнес-план финансового оздоровления компании. Какие механизмы гарантирования ожидаемого эффекта Вы можете предложить для потенциальных инвесторов в рамках финансового оздоровления предприятия-должника?

      Опыт  Франции антикризисного управления: прокомментировать  основные направления.

      Французская концепция законодательства о несостоятельности  известна своей «продолжниковской» направленностью. Приоритетными задачами законодательства являются сохранение предприятия и рабочих мест. Процедура  банкротства начинается с введения наблюдения, назначения администратора, однако должник может продолжать самостоятельно управлять и распоряжаться  имуществом.

      Практика  применения дореформенного законодательства Франции о несостоятельности показала, что восстановить платежеспособность с помощью использования процедуры судебного восстановления удалось очень немногим должникам: почти в 97% случаев производство по делу заканчивалось ликвидацией имущества [8].

      Проводимое  на основании соглашения должника и  кредиторов восстановление предприятия  предполагало предварительное удовлетворение требований государства и осуществление  капиталовложений. Кроме того, французское  законодательство отличается своим  жестким отношением к кредиторам. По обеспеченным обязательствам не начисляются  никакие проценты (за исключением  договоров займа, заключенных на срок более одного года, кредитов с  отсрочкой по выплате более чем  на один год). За счет предметов обеспечения  могут погашаться расходы на управление должником, предметы обеспечения могут  предоставляться администратором  с разрешения суда в качестве обеспечения  новых займов, которые имеют более  высокий приоритет.

      Если  соглашение о выплате долгов между  должником и кредиторами не достигается, суд утверждает подготовленный администратором  план восстановления предприятия.

      Выслушав  администратора, представителей должника, кредиторов и трудового коллектива, суд может принять решение  об утверждении плана восстановления или о ликвидации предприятия. В  плане указываются лица, на которых  возлагается его осуществление, а также пределы полномочий этих лиц. План должен содержать меры по поддержанию и финансированию должника, уровень занятости, размеры предстоящих  увольнений, необходимые изменения  в уставе.

      Суд может также принять решение  об уступке предприятия (полной или  частичной). Предметом уступки может  быть только целостный технологический комплекс. Цессионарий до полной оплаты стоимости имущества не вправе каким-либо образом распоряжаться им. В результате цессионарий получает активы должника, освобожденные от обязательств перед кредиторами. Требования кредиторов удовлетворяются за счет вырученной суммы. В первую очередь удовлетворяются требования по заработной плате, затем требования по возмещению расходов по продолжению деятельности предприятия. Далее идут обеспеченные кредиторы, пособия руководителю должника и оставшиеся средства распределяются пропорционально среди необеспеченных кредиторов.

      Таким образом, можно сделать вывод, что  французское законодательство о несостоятельности осталось на позиции максимальной защиты интересов должника, что ослабляет кредиторов и не позволяет процедурам банкротства оказывать положительное влияние на развитие экономической системы.

      Анализируя  принципы финансового оздоровления (антикризисного управления) во Франции можно сделать следующие выводы:

• Во Франции есть процедуры, схожие с внешним управлением и конкурсным производством, описанными в законодательстве РФ;
• имеется институт внешних управляющих (антикризисных управляющих) с разными статусами и полномочиями по управлению имуществом должника;
• Во Франции Закон «О несостоятельности (банкротстве)» является основным в системе по оздоровлению экономики как и у развитых стран в антикризисном управлении предприятиями-должниками.

Библиографический список

1. Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) № 127-от 26 октября 2002 г.
2. Базаров Г.З., Беляков С.Г., Бекзех Л.П. и др. Теория и практика антикризисного управления. Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009.- 204 с.
3. Бобрышев А.Д., Кузенков А.Л. и др. Пособие по разработке планов внешнего управления несостоятельными предприятиями. - М.: Гильдия специалистов по антикризисному управлению. Центр делового консультирования, 2005. – 341 с.
4. Голубев В.В. Арбитражное управление: теория и практика наблюдения / Под общ. ред. В.В. Голубева. – М.: Статут, 2006.
5. Иванов В.Н., Выскрепцов В.А. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности. - М.: Дело, 2007. - 236 с.
6. Константинов Ю.А., Ильинский А.И. Финансовый кризис: причины и преодоление. - М.: Издательство НОРМА, 2009. – 169 с.
7. Мясоедова Л.В., Любанова Т.П. Банкротство предприятий: экономические аспекты. - М.: Приор, 2006.
8. Новоселов Е.В., Романчин В.И. и др. Введение в специальность «Антикризисное управление»: Учеб. пособие. / Е.В. Новоселов, В.И. Романчин. – М.: Дело, 2006. –   278 с.
9. Таль Г.К., Зенкин И.В. Банкротство коммерческих организаций. Правовые аспекты. Учебное пособие. – М.: Международные отношения, - М.: «Проспект», 2009.- 158 с.
10. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учеб. пособие. – Ростов н/Д: Изд. центр «Март», 2007.
11. Гизатуллин М.И. Как избежать банкротства. Рецепты финансового оздоровления предприятия. Журнал «Финансист» № 7. – 2008 г. с 14-27.