Динамика кадрового и технического потенциала предприятия

  Введение

  Управление  людьми - одна из самых сложных и одновременно существенных подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала предприятия, фирмы, учреждения не может быть однонаправленной, сводящейся к каким-либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет системной и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.Максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия является фактором его успешной деятельности. При том, что многие российские производители не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование, от эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение предприятия.

  Руководитель, стремящийся эффективно управлять  предприятием, всегда заинтересован  в специалистах, выполняющих свои обязанности с л. наибольшей отдачей. Но таких работников надо сначала  выделить, оценить их фактические  и потенциальные способности. Эффективная  и объективная оценка умений и  способностей сотрудников сводится к оценке того, что называется трудовым потенциалом. Значит, необходимо выделить такие компоненты, которые в наибольшей степени соответствуют поставленным целям и задачам конкретного  предприятия. Выбор метода, позволяющего выделять наиболее приоритетные для  достижения производственных целей  компоненты, - крайне сложная проблема в управлении персоналом. Несомненно, знания и умения принятых работников должны в максимальной степени соответствовать  их должностям. Это означает, что  необходимо уметь определять уровень  качества кадрового потенциала.

  1 Сущность понятия «кадровый потенциал»

  Персонал - это важнейший ресурс любой организации, а управление персоналом приобретает  все более важное значение как  фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

  Под кадровым потенциалом понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития фирмы. Кадровый потенциал  формируется интеграцией и динамикой  таких моментов и сторон жизнедеятельности  человека, как личностные свойства; общая работоспособность; профессионально-квалификационные знания, умения, опыт; творческие склонности, способность и ориентация личности. Воспроизведение и рост кадрового  потенциала так же, как и степень  соответствующей ему эффективности  труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции, а также их сбалансированности и  для отдельного человека, и для  групп работников.

  Наметившиеся  на пороге нового тысячелетия изменения  в корпоративном управлении, вызванные  глобализацией рынков и структуры  промышленности, сдвигами в архитектуре  рабочих мест и демографии рабочей  силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в  целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.

  Традиционно кадровая политика на предприятии основана на выдвижении и подготовке кадрового  резерва, что должно быть зафиксировано  в стандарте предприятия по организации  воспроизводства руководящих кадров. Нацелена на это и система послевузовского  повышения квалификации руководителей  и специалистов. Сегодня этого  недостаточно. Предлагаемый взгляд на кадровое обеспечение имеет принципиально  важное дополнение существующей практике и адресован главному инженеру фирмы и к кадровой службе.

  Кадровый  резерв и потенциал как характеристики персонала взаимосвязаны между  собой. Ясно, что различие резерва  и потенциала продуктивно при  акценте на динамику производственной основы фирмы для обеспечения  гибкости, надежности управления, необходимых  в условиях рынка.

  Резервом  кадров, как известно, принято считать  численность реально существующих специалистов, занятых на своих должностях и уже подготовленных (или подготавливаемых) к тому, чтобы по своей компетентности они соответствовали требованиям  других, обычно более ответственных  должностей. Резерв формируется целенаправленно  на заданный набор должностей. Его  функция прежде всего - обеспечить надежность управляющей системы.

  Ротация кадров - это обязательная и естественная процедура обновления кадров посредством  института резерва. Она служит целям  стабильного кадрового обеспечения.

  Производственная  динамика предъявляет к резервированию кадров требование: обеспечить резерв с упреждением изменений в  профессионально-квалификационной структуре  кадров. И чем динамичнее производственная система, тем больше потребность  в расширенном воспроизведении  возможностей, компетентности, творческих способностей работников, их адаптивности к новым, непредвиденным условиям производства. Это и есть обращение к потенциалу персонала.

  Потенциал специалиста отражает его личностные возможности, которые заложены в  человеке и которые можно задействовать  с расчетом на их расширение по мере использования в меняющейся производственной ситуации. И тогда кадровый потенциал  фирмы - это личностные возможности, располагаемые персоналом фирмы, которые при востребовании практикой могут быть воспроизведены, задействованы, и которые могут возрастать в соответствии с новыми требованиями этой конкретной практики.

  Необходимость переориентации политики на расширенное  воспроизводство кадрового потенциала, в дополнение к простому воспроизводству  кадрового резерва для ротации, связана с резким скачком требований к инициативности, предприимчивости, способностям поиска новых решений  в сложных, неустойчивых хозяйственных  условиях.

  Миссия  специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде - наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором» мастерства, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

  Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

  1) создавать конкурентные преимущества  фирмы путем повышения уровня  ответственности ее работников, используя для этого средства  управления корпоративной культурой.  Сильная корпоративная культура  позволяет привлекать и удерживать  таланты, а плоды их труда  создают высокую репутацию фирме,  притягивают новых потребителей  и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация  корпоративной культуры к динамичным  условиям внешней среды нацелены  на повышение качества условий  труда, обеспечение обратной связи  с работниками и потребителями.  Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

  2) обеспечивать конкурентные преимущества  фирмы путем наращивания ее  человеческого потенциала, всемерно  поддерживая рост профессиональной  компетентности работников. Сколь  ни была бы притягательна корпоративная  культура, однако разрыв между  требованиями глобального рынка  и потенциалом организации можно  устранить главным образом за  счет развития профессиональных  навыков и умений у всего  персонала корпорации. Развитие  человеческих способностей, центрирование  на уровне профессиональной компетентности  работников становится лейтмотивом  деятельности не только кадровых  служб, но и линейных руководителей.  При этом одни компании включают  вопросы повышения уровня компетентности  персонала в качестве составных  частей в любую разрабатываемую стратегию, другие - рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

  Таким образом, механизм кадрового обеспечения  должен содержать элементы, настроенные  на личностный и кадровый потенциал  фирмы в целом. Это основа для  смены кадровой политики. Логично  выстраивать систему кадрового  обеспечения одновременно и согласованно с обновлением организационно-технической  основы производства в соответствии со стратегией фирмы.  
 
 
 

  2 Диагностика кадрового потенциала

  Каждая  компания, даже самая успешная, время  от времени вынуждена совершенствовать технику и технологии управления персоналом, адаптируясь к ситуациям, происходящим вокруг и внутри ее. Чтобы  адекватно оценить ситуацию и  определить верные направления развития, необходимо провести диагностику кадрового  потенциала. Диагностика кадрового  потенциала дает представление о  сильных и слабых сторонах организации, ее ресурсах, потенциальных возможностях, потребностях персонала, показывает, какие  элементы системы управления персонала  игнорируются, упускаются или недооцениваются.

  Сущность  диагностики - оценка соответствия кадрового  потенциала организации ее целям  и стратегии развития; диагностика  причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению. Предметом  диагностики персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом

  Цели  проведения диагностики 

• Изучение профессиональных, социальных, психологических качеств работающих специалистов и кандидатов на открытую вакансию
• Выявление потенциала сотрудников, возможностей профессионально-личностного роста и создания кадрового резерва компании
• Проведение кадровых перестановок внутри компании
• Оптимизация структуры компании
• Выявление команды, отбор команды, формирование команды
• Проверка надежности и лояльности, изучение индивидуальных качеств руководителей региональных подразделений компании
• Исследование специфических, профессиональных и личностных качеств персонала по особому запросу
• Обучение группы представителей фирмы навыкам анализа, изучения персонала и основам структурированного наблюдения, а также составлению психологической характеристики и даче квалифицированных рекомендаций

  Возможности диагностики кадрового потенциала

  В результате проведения диагностики  можно получить достоверную информацию об оцениваемом сотруднике и о  том, каким образом оптимально использовать следующие особенности:

• Управляемость
• Предпочтительные стили руководства
• Умение расставлять приоритеты
• Креативность
• Степень ответственности и умение принимать ответственность на себя
• Стрессоустойчивость, реакция на стресс
• Типы поведения в конфликте, реакция на конфликтную ситуацию
• Лояльность и честность
• Рекомендуемый тип корпоративной культуры
• Навыки командной работы, предпочтения к рабочим отношениям
• Способности планирования
• Мотивационные предпочтения
• Критерии оценки окружения
• Уровень самооценки и ее адекватность
• Коммуникативная компетентность
• Навыки убеждения и влияния

  Технология  и методы диагностики персонала.

  Оценка  и диагностика

  Диагностика и оценка необходима при решении  таких кадровых задач, как:

  - регламентация деятельности организации;

  - разработка мотивационной политики;

  - формирование кадрового резерва,  ротация в коллективе;

  - выявление потребности в обучении;

  - снижение риска, связанного с  некомпетентностью сотрудника;

  - необходимость проверки соответствия  работника занимаемой должности  (аттестация персонала) - выявление  лояльности работников к компании;

  - принятие решений о продвижении,  изменении оплаты труда, прохождении  испытательного срока и т.д. 

  Существует  различное множество методов  оценки персонала:

  - метод стандартных оценок;

  - метод вынужденного выбора;

  - описательный метод; 

  - метод анкет; 

  - метод шкалы наблюдения;

  - метод моделирования ситуаций;

  - метод перекрестной социометрической  оценки (ПСО) «360». 

  Каждый  из них имеет свои преимущества и  недостатки, поэтому особое значение в выборе методов, приобретает надежность и унифицированность критериев, достоверность применяемых показателей. Наибольшую трудность представляет оценка личностных качеств: необходимость выбора из широкого спектра, субъективизм при их восприятии нередко приводит к искаженной оценке.

  Метод стандартных оценок

  Руководитель  предприятия заполняет специальную  форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и  доступен в применении, но поскольку  оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться сотрудником  службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем  работу аттестуемого.

  Метод вынужденного выбора

  Эксперты  выбирают наиболее подходящую для работника  характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного  труда и проч.)

  Описательный  метод

  Этот  метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и  может комбинироваться с предыдущим.

  Метод анкет

  Этот  метод основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку  против каждой характеристики или оставляет  пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а  общей оценкой результативности становится сумма оценок.

  Анкеты  могут содержать такие оценочные  параметры:

  - качество работы;

  - личные свойства;

  - характер взаимоотношений в коллективе;

  - уровень квалификации и знаний;

  - организационные навыки;

  - психологические качества и т.д.

  Метод шкалы наблюдений

  Основывается  на его оценки в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько  раз и каким образом человек  вел себя в них.

  Метод моделирования ситуаций

  Чаще  всего применяется в оценочных  центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он заключается в создании искусственных, но близких к реальным условиям работы и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч.)

  Метод перекрестной социометрической оценки:

  - Может давать структурированные  оценки деловых и личностных  качеств сотрудников без детального  обоснования и рекомендаций.

  - Оценка работников по методу  ПСО осуществляется значительно  проще и дешевле. 

  - В качестве объекта исследования  выступает группа сотрудников  (до 20 человек), хорошо знающих друг  друга по совместной работе. Каждый  участник получает анонимную  анкету и список группы. Колонки  этой анкеты соответствуют номерам участников, а в строчках показываются оцениваемые качества.

  Проводится  оценочная сессия для группы сотрудников. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность  в один - два дня. В программу  включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии. Моделируются ситуации для групп. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться  аудио-, видеотехника). Фиксируются  результаты действий, по которым на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой  деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его  профессиональному развитию. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. М.2002.

  Оценка  компетенций проводится на основе анализа  видеозаписей, аудио- и записей наблюдателей, по заранее разработанным критериям. Такой комплексный подход с использованием психодиагностики, метода наблюдения и интервью дает точные результаты, которые компания может использовать в своих интересах, ротации кадров, для развития и обучения персонала, либо для отбора кандидатов на ответственные  позиции.

  Регулярная  и систематическая оценка компетенций  сотрудников представляет руководству  организации информацию, необходимую  для:

  - ранжирования персонала по степени  ответственности на четыре группы: элитная, перспективная, номинальная,  аутсайдеры;

  - принятия обоснованных решений  о вознаграждении, продвижении, увольнении;

  - планирования профессионального  развития, карьеры и ротации кадров;

  Оценка  сотрудников позволяет:

  - выявить наиболее перспективные  кандидатуры; 

  - выявить области недостаточной  компетенции, что позволяет качественно  подготовить индивидуальные планы  развития и эффективно спланировать  карьеру, сформировать кадровый  резерв;

  Правильно выбранный инструмент оценки персонала, методы оценки персонала, методика и  процесс оценки сотрудника, его личностных и поведенческих качеств, потребностей в обучении, эффективности его  работы и его потенциала имеет  огромное значение для принятия единственно  верного решения. Поэтому диагностика  кадрового потенциала - это основа для профессионального управления человеческими ресурсами в любой  организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  3 Технический потенциал предприятия

  Существует  множество определений и множество  подходов к понятию «экономический рост» вообще и «рост предприятия» в частности. Мы не будем вдаваться  в тонкости всех этих подходов и  определений, а ограничимся одним  из возможных вариантов.

  Будем исходить из того, что понятие «рост  предприятия» включает в себя две  тесно связанные друг с другом, но все же различные стороны:

  1) рост потенциала предприятия;

  2) рост масштабов его производственной  и коммерческой деятельности.

  Рост  потенциала предприятия включает в  себя, в свою очередь, рост

  – технического и технологического потенциала;

  – кадрового потенциала;

  – финансового потенциала;

  – научно-технического потенциала;

  – потенциала управления.

  Под ростом технического и технологического потенциала понимается увеличение объемов  используемых основных и оборотных  средств, применение более прогрессивных  технологий, в целом – способность  предприятий решать все более  масштабные производственные и технологические  задачи, увеличивать выпуск производимой продукции или услуг, улучшать его  структуру.

  Под ростом кадрового потенциала понимается увеличение количества применяемых  предприятиями трудовых ресурсов, рост их образовательного и профессионального  уровня.

  Рост  финансового потенциала – это  способность предприятий аккумулировать все более значительные финансовые ресурсы и за счет этих ресурсов реализовывать все более значительные инвестиционные проекты. Этот процесс  происходит, с одной стороны, за счет того, что по мере роста предприятия  увеличивается масса прибыли  и амортизационных отчислений, которыми может оперировать предприятие (внутренние источники), а с другой – чем крупнее предприятие, тем легче ему привлечь средства из различных внешних источников.

  Научно-технический  потенциал – в общем виде это  способность предприятия генерировать новые научные и технические  идеи, осуществлять их научную, проектно-конструкторскую  и технологическую проработку и  реализовывать их в своей производственной деятельности.

  Наконец, рост потенциала управления – это  возрастающие возможности менеджеров предприятия, повышение их квалификации, рост практических навыков.

  Для анализа влияния технического потенциала предприятия на результаты его деятельности предлагается методика, состоящая из пяти блоков.

  В блоке 1 "Сбор и группировка исходной информации" происходит предварительная  обработка исходной информации. Для  проведения анализа необходима информация за определенный ряд лет, характеризующая  технический потенциал и результаты деятельности совокупности предприятий, функционирующих в примерно одинаковых условиях.

  В блоке 2 "Количественная оценка потенциала предприятия" проводится количественная оценка компонент технического потенциала предприятия.

  В блоке 3 "Сравнительная оценка технического потенциала предприятия" проводится сравнительный анализ по каждой компоненте потенциала по всей совокупности рассматриваемых  предприятий и исследуется динамика компонент потенциала предприятия  по годам. Рассчитываются (в процентах) отклонения для каждого предприятия  от среднего значения соответствующей  компоненты технического потенциала по кругу предприятий. Предприятиям присваиваются  ранги по каждой компоненте технического потенциала в порядке их убывания, и определяется общий ранг для  потенциала.

  В блоке 4 "Определение приоритетов  компонент технического потенциала предприятия" исследуется влияние  компонент технического потенциала предприятия на его объем производства. Используется производственная функция вида:

   Y = A * X1a1 * X2a2 * X3a3 * X4a4 * X5a5 (5),

  где Y - объем произведенной продукции, а Xi - i-я компонента потенциала предприятия, А больше и равно 0, i больше и равно 0 для всех i - параметры, которые определяются с помощью метода наименьших квадратов, на основе вычисленных в блоке 2 данной методики оценок компонент технического потенциала исследуемой совокупности предприятий.

  В блоке 5 "Определение "узких" мест в техническом потенциале предприятия" для конкретного предприятия  выявляются составляющие приоритетных компонент технического потенциала, негативно влияющие на эффективность  использования потенциала предприятия. По каждой составляющей компоненты технического потенциала объем соответствующего ресурса, качество ресурса и эффективность  использования ресурса проводится сравнительный анализ по рассматриваемой  совокупности предприятий, который  позволяет определить какая из составляющих компоненты технического потенциала данного  предприятия является "узким" местом, негативно влияющим на развитие предприятия.

  Вообще  же имеющиеся в экономической  литературе предложения по оценке уровня использования потенциала можно  свести к трем подходам:

  - оценка потенциала одним обобщающим  показателем,

  - выражение уровня использования  единым интегральным показателем,  состоящим из набора различных  показателей, отражающих различные  подсистемы предприятия,

  - применение системы показателей,  каждый из которых отражает  состояние соответствующей подсистемы.