Э. Шейн «Организационная культура и лидерство»: анализ идей

Доклад подготовил   Сайганов Александр (КЭФ 1-4)

Тема № 29:

Э. Шейн «Организационная культура и лидерство»: анализ идей.

Книга представляет собой системное исследование значения организационной культуры в меняющемся мире и роли лидера в создании и управлении культурой.

Часть 1. Смысл и роль культуры.

В первой главе вводится и определяется концепция культуры. Вот основные выдержки из этой главы, несущие в себе основную суть концепции культуры Э. Шейна.

«Культура — результат сложного процесса группового обучения, лишь отчасти определяемого поведением руководителя. Однако если вследствие низкой способности к адаптации элементов данной культуры возникнет угроза существованию группы, искать выход из этой ситуации должно будет именно руководство. В этом смысле руководство и культура оказываются концептуально связанными. У культуры отмечается наличие двух важных дополнительных элементов, отличающих ее от обычной концепции некой общности представлений или ценностей. Первый из этих элементов состоит в том, что культура предполагает наличие у группы некоего уровня структурной стабильности. Когда мы говорим о том, что сообщество обладает “культурой”, мы подразумеваем под культурой не только общность определенных элементов, но также их глубинный характер и стабильность. Другой элемент, способствующий стабильности, — структурирование или интеграция элементов, выражающиеся в появлении более общих парадигм или гештальтов (состояний), связывающих воедино различные элементы и лежащих на более глубоком уровне. Чаще всего культура рассматривается как аккумулированный коллективный опыт данной группы, включающий поведенческий, эмоциональный и когнитивный элементы психологического функционирования ее членов».

В итоге Э. Шейн дает нам свое определение культуры: «Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».

Далее Шейн рассматривает культуру на трех уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. «Хотя сущностью групповой культуры является система коллективных, считающихся самоочевидными базовых представлений, культура проявляет себя на уровне доступных для наблюдения артефактов и на уровне принятых группой ценностей, норм и правил поведения. При анализе культур важно помнить, что хотя за артефактами легко наблюдать, их трудно истолковывать, ценности же могут являться отражением неких умозаключений или претензий. Для того чтобы понять культуру группы, необходимо выйти на уровень ее базовых представлений и понять не только их, но и процесс их становления или же процесс их принятия группой».

Часть 2. Границы простираемости культуры.

Во второй части представлен систематизированный обзор ряда аспектов, на которые исследователи, и/или руководители, занимающиеся описанием данной культуры, должны обращать особое внимание. Эта часть книги посвящена описанию составных частей структурной концепции культуры.

В ходе рассуждений Э. Шейн приходит к следующим выводам: «Определенные культурные представления пронизывают все аспекты отношений группы с внешней средой. Основная миссия, цели, средства, используемые для их достижения, критерии оценки результатов деятельности и стратегия коррекции этой деятельности должны подкрепляться консенсусом, без которого работа группы не может быть признана эффективной. Наличие конфликта между подгруппами, имеющими собственные субкультуры, негативно сказывается на групповой деятельности. С другой стороны, при изменении внешних условий такой конфликт может стать потенциальным источником адаптации и приобретения нового опыта. Как мы увидим в дальнейшем, уровень консенсуса функционален, полезен на ранних этапах становления группы, на поздних же стадиях ее развития он может стать явно дисфункциональным. Наиболее важный вывод, который может быть сделан при таком анализе культуры, состоит в том, что она представляет собой многомерный многоэлементный феномен, который лишь условно может быть описан несколькими основными параметрами. Культура является сложившимся в процессе обучения или приобретения опыта отражением стремления группы к самосохранению и развитию. Таким образом она обеспечивает стабильность, осмысленность и предсказуемость в настоящем, будучи следствием принятых в прошлом функционально эффективных решений».

Рассуждая об управлении внутренней интеграцией Шейн говорит: «Каждая группа должна учиться тому, как стать группой. Этот процесс становления не является автоматическим. Он сложен и многоэлементен. Люди, будучи именно людьми, должны иметь дело с конечным набором факторов, которые они в состоянии осмыслить в любой новой групповой ситуации. На базисном уровне им надлежит прежде всего выработать общий язык и систему категорий, которая позволяла бы ясно определить те или иные понятия. Формальные языки не позволяют достаточно точно определить такие понятия, как работа, группа, внимание, качество и т. д. Группа должна прийти к консенсусу относительно собственных границ, определяя тем самым тех, кто входит, и кто не входит в нее. Члены группы должны прийти к единству и в вопросе о распределении властных полномочий и влияния, которое позволило бы направлять возможные проявления агрессии и четко определить формальную систему статусов. Они должны задаться правилами, которые позволили бы определить характер служебных взаимоотношений и должным образом направлять проявления дружеских и интимных чувств.

Группы должны иметь четкие представления о характере поощрений и взысканий, позволяющие членам группы дешифровать их. И наконец, группа должна задаться системой истолкований, призванных помочь ее участникам в тех ситуациях, когда они сталкиваются с чем-то неожиданным или необъяснимым, т. е. функциональным эквивалентом религии, мифологии и идеологии.

Соответствующие представления соседствуют с представлениями о миссии, целях, средствах, критериях и способах оценки и о механизмах коррекции, образуя систему, изучение которой позволяет понять и описать данную культуру. Возможен анализ и каких-то иных факторов и параметров, однако рассмотрение названной системы позволяет, помимо прочего, выявить динамику изучаемой культуры, т. е. процессы зарождения и развития глубинных коллективных представлений. Все вышеперечисленные параметры образуют концептуальную сетку, или систему, позволяющую сортировать и классифицировать наблюдаемые культурные данные».

Далее автор делится с нами своими представлениями о реальности, истине, времени и пространстве: «В основе анализировавшихся выше групповых характеристик лежат когнитивные (познавательные) параметры, определяющие фундаментальное значение взаимодействия группы с физической, социальной и персональной реальностью. Важно помнить о том, что избираемая нами концепция реальности, определяющая наше чувство времени и влияющая на наше пространственное обустройство, во многом зависит от воспринятой нами культуры. Коллективные представления, свойственные любой новой организации, складываются постепенно, по мере обретения этой организацией собственного опыта. Аналитик, занимающийся рассмотрением культуры, должен воздерживаться от внесения собственных концепций реальности, времени и пространства в соответствующие групповые представления, он должен помнить о том, что внешнее выражение этих концепций может оказаться достаточно обманчивым.

Как же руководители и менеджеры могут воспользоваться сказанным? Наиболее очевидное следствие уже было названо: они должны научиться дешифровке культурных проявлений, которая позволила бы им избежать нарушений нормального хода работы вследствие непонимания друг друга на уровне культур. Однако еще более важным представляется иной вывод: необходимые для нормального функционирования организации представления о времени и пространстве должны задаваться подчиненным, а значит и организации, самими лидерами. Большинство лидеров совершенно не осознают того, насколько представления, кажущиеся им самоочевидными, зависят от их собственного каждодневного поведения, свойственного им самим восприятия времени и пространства, а также от используемой ими методики принятия решений. При изменении внешних обстоятельств, требующих изменения организационной политики, лидер испытывает затруднения, связанные не столько с необходимостью усвоения нового, сколько с необходимостью переучивания членов организации, привыкших к принятому в ней порядку вещей. Концепции реальности, времени и пространства связаны с нашими глубинными представлениями, изменению которых мы всячески противимся, ибо оно всегда сопряжено с возникновением чувства неуверенности и тревоги».

О человеческой природе, деятельности и общении Э. Шейн придерживался следующего мнения: «На организационном уровне основные представления о природе человеческой сущности, вне всяких сомнений, являются отражением соответствующих базовых представлений доминирующей культуры сообщества, частью которой является данная организация».

Часть 3. Как изучать и интерпретировать культуру.

Часть третья посвящена проблеме дешифровки данной культуры, при этом различаются два процесса: дешифровка с целью понимания данной культуры самими ее представителями, и/или дешифровка, имеющая целью представление и объяснение культуры представителям других культур. Эта часть завершается рассмотрением этических проблем исследования культуры.

Э. Шейн рассматривал две основные причины, побуждающие к исследованию культуры организации: научные соображения, требующие создания соответствующей теории, и соображения практического свойства, связанные с необходимостью помочь руководителям управлять сложными проблемами культурного характера в организации.

«Наиболее эффективный и, вероятно, наиболее разумный способ дешифровки культурных представлений состоит в работе стороннего консультанта с группой заинтересованных представителей организации над построением модели артефактов, ценностей и представлений. Эта работа оказывается особенно эффективной в тех случаях, когда группа проводит культурный анализ по какой-то определенной причине и в ней отсутствуют серьезные коммуникативные барьеры, которые затрудняли бы свободный обмен мнениями. Основная цель итогового описания культуры состоит в обеспечении возможности осознания самими участниками организации тех представлений, которые способствуют или препятствуют достижению организационных целей. При этом сторонний специалист, способствующий проведению процедуры анализа, может не входить в рассмотрение частных аспектов данной культуры. Цель состоит не в получении материала для публикации, а в обеспечении возможности групповой саморефлексии. Следует заметить еще раз, что группа проходит описанную последовательность шагов очень быстро. В течение нескольких часов можно получить достаточно полную картину основных представлений группы. Индивидуальные опросы или работа с опросными листами не дают таких результатов и требуют куда больших затрат времени, тем более что сторонний консультант обычно не знает того, какими должны быть эти вопросы, а опрашиваемые сотрудники организации могут не иметь на них ответов».

Культуру нужно уметь представить людям, не являющимся ее носителями, об этом автор говорит следующее: «Основной вывод, который должны сделать для себя руководители, заключается в том, что они должны крайне осторожно интерпретировать описания культуры их организации или ее части, представленные сторонними специалистами. Многое из того, что представляется стороннему наблюдателю очевидным, на деле может не иметь никакого смысла или же не соответствовать действительности. Если руководитель действительно хочет понять культуру собственной организации, он должен принять непосредственное участие в ее дешифровке».

Из третьей части Э. Шейн делает важные выводы: «Мы можем сделать сразу несколько выводов. Во-первых, поскольку в настоящее время организации занимают очень видное место в обществе, описание организационной культуры, делающее достоянием гласности глубинные аспекты ее существования, приобретает особую значимость. Мы не должны относиться к исследованию культуры с излишней легкостью — следует ясно осознавать причины, побуждающие нас им заняться. Организационные исследования любого рода всегда сопряжены с определенным вмешательством в дела организации, и потому этика исследования должна рассматриваться как этика вмешательства. Мы должны руководствоваться ценностями клинициста и отдавать себе отчет в том, что любое организационное исследование требует полного взаимопонимания клиента и исследователя, при котором соблюдаются этические принципы участия в делах другой стороны, такие как защита благополучия клиента.

Исследователь-«нарушитель спокойствия» должен как можно лучше осознавать возможные последствия изысканий такого рода и предупреждать о них клиента. В ситуации, когда исследователь осознает эти последствия лучше, чем клиент, ему следует принять чрезвычайно ответственное решение о неучастии в таких проектах, которые хотя бы в малой степени могли повредить клиенту… И еще. При оценке организации следует вести речь именно о ее глубинных базовых структурах, а не довольствоваться поверхностными проявлениями, которые могут являться отражением совершенно разных систем представлений. Если кто-то возражает против использования определенных методик, следует всячески избегать оценок, которые к тому же могут оказаться совершенно ложными. К вторичным данным следует относиться лишь как к культурным артефактам. Тем не менее, основой для оценки культуры организации зачастую становятся данные, собранные журналистами или случайными лицами. Избежать подобной незрелой оценки можно только в том случае, когда дешифровкой культуры будут заниматься совместно члены организации и сторонние исследователи».

Часть 4. Роль руководства в построении культуры.

Часть четвертая рассказывает о том, как «основатели» организаций, являющиеся по сути лидерами, или руководителями, созидают культуры и способствуют их развитию. «Учредители, действующие как сильные лидеры, закладывают основы организационной культуры. Важно помнить о том, что даже в зрелых компаниях можно обнаружить определенные представления, восходящие к основателям и первым руководителям. Особая роль лидеров заключается в том, что они предлагают определенные ответы на вопросы, связанные с внешними и внутренними аспектами существования организации. Группа не сможет проверить правильность потенциального решения, пока оно ей не предложено. Побуждая группу к определенным действиям, лидер может понять, позволяют ли эти действия разрешить существующие организационные проблемы и создать стабильную внутреннюю систему. Сильные члены группы также могут предлагать свои решения, вследствие чего процесс культурного обучения расширяется. Тем не менее мы не должны недооценивать значения лидерства в начальный период любого группового процесса.

Это вовсе не значит, что лидеры сознательно приучают свою новую группу к определенной модели восприятия и мышления. Определенность позиций в отношении того, что и как надлежит делать, вообще характерна для предпринимательского мышления. Основоположники групп склонны к разработке собственных теорий о том, как надо работать, при этом они имеют тенденцию отбирать коллег и подчиненных, которые, на их взгляд, придерживаются сходных позиций. И основатели, и новые участники группы озабочены процессом ее формирования и решением ее насущных проблем. Соответственно, предложение лидера на этом этапе формирования группы всегда вызывает особое внимание.

Ранний этап жизни группы характеризуется нетерпимым отношением к любого рода двусмысленным и раскольническим позициям. На первоначальной стадии любой новой компании мы сталкиваемся со множеством примеров того, как разница во взглядах партнеров или соучредителей, рано или поздно, приводит к конфликту и увольнению некоторых людей, вследствие чего организация становится более гомогенной. Если основатели не предлагают собственных вариантов решения насущных проблем группы, эту функцию берут на себя другие лидеры. Важно понять, что беспокойство, связанное с необходимостью формирования группы, обычно столь велико и затрагивает столь многие области ее деятельности, что к лидерству могут стремиться и другие члены группы. Если руководителю не удается снизить эту активность, могут появиться новые лидеры.

Поскольку лидеры, принадлежащие к числу основоположников, обычно имеют собственную стройную теорию того, как следует поступать в тех или иных случаях, их взгляды проходят проверку на самом раннем этапе существования организации. Если их представления окажутся ложными, работа группы станет неэффективной. Если же представления будут корректными, они смогут построить мощную организацию, культура которой сможет стать отражением этих исходных представлений. При определенных изменениях внешних условий некоторые представления могут утратить свою истинность. В таких случаях организации следует заняться пересмотром собственной культуры, а это оказывается наиболее болезненным в тех ситуациях, когда основатель продолжает сохранять контроль над организацией. Подобные изменения затруднительны еще и потому, что лидеры за время своего руководства организацией обычно успевают достаточно глубоко внедрить в нее свои представления».

Э. Шейн рассказывает далее о том, как основатели и лидеры организаций внедряют и распространяют культуру: «Становление культуры в молодой организации, по сути, является процессом социализации, при котором большинство ее механизмов находится в руках лидеров. Посредством вещей, на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов, ролевого моделирования, поведения, характерного для кризисных ситуаций, критериев набора, продвижения по службе и увольнения, лидеры имплицитно и эксплицитно изъявляют присущие им представления. Существующие при этом возможные противоречия и несоответствия также доводятся до членов группы и становятся частью культуры или основой для появления субкультур или контркультур.

Менее эффективными, более неоднозначными и с трудом контролируемыми являются сообщения, выражаемые организационной структурой, процедурами и рутинными действиями, ритуалами, пространственными решениями, историями и легендами, а также формальными заявлениями руководства. Тем не менее эти вторичные механизмы могут обеспечить эффективное подкрепление первичных сообщений, если лидер сможет использовать их должным образом. Важно помнить о том, что все эти механизмы способствуют донесению организационной культуры до нового участника группы. Передача сообщений имеет место в любом случае. Поэтому лидеры могут выбирать разве что степень своего влияния на содержание сообщений такого рода.

Вторичные механизмы на стадии роста превращаются в первичные механизмы, обеспечивающие организационную стабильность, и могут быть названы бюрократическими. Чем более важную роль в работе организации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров. Вследствие этого в достаточно зрелых организациях вероятность того, что новые лидеры станут менять организационную культуру, существенно снижается. В этом случае промесс социализации становится не столько следствием насущных управленческих реалий, сколько отображением того, что было наработано организацией в прошлом».

Говоря о среднем возрасте организации, автор отмечает: «Растущие и развивающиеся организации так или иначе сталкиваются с необходимостью дифференциации, сущность которой определяет тип возникающих в них субкультур. Дифференциация может быть функциональной, географической, продуктовой, рыночной, технологической, иерархической и интеграционной, межорганизационной или оппозиционной. Если дифференциация приводит к созданию достаточно стабильных групп, обладающих собственной историей, такие группы вырабатывают набор коллективных представлений, которые могут сосуществовать с набором общеорганизационных представлений. Содержание таких субкультур отражает основные внешние и внутренние задачи, стоящие перед группой. Несходство задач для различных групп приводит к появлению в них неодинаковых культур. Это, в свою очередь, затрудняет для высших уровней интеграцию работы разных групп. Это относится прежде всего к функциональным субкультурам, имеющим различные представления, определяемые индивидуальными особенностями и профессиональной принадлежностью работников.

Важно помнить о том, что в определенных случаях задача интеграции организации является проблемой интеграции совокупности субкультур. Вследствие этого руководитель должен отслеживать все яти субкультуры и разрабатывать методы преодоления культурных границ. Это значит, что для восприятия субкультурных различий лидеры должны быть достаточно отстраненными от собственных организационных и профессиональных культур. Возможно, суть того, что мы именуем общим руководством, состоит в способности обеспечить нормальную совместную работу представителей различных субкультур.

Лидеры не должны удивляться тому, что исполнению несходных функций свойственны различные языки, что менеджеры, работающие в географически изолированных организациях, могут интерпретировать послания высшего руководства достаточно вольно, что забота высшего руководства о всемерном повышении прибыли и снижении издержек совершенно не свойственна подчиненным. Построение эффективной организации, в конечном итоге, сводится к соединению различных субкультур путем разработки общих целей, общего языка и общих процедур принятия решений».

Часть 5. Эволюция культуры и лидерства.

В пятой части особый акцент сделан на проблеме преобразования культуры и на той роли, которую играют в осуществлении таких преобразований руководители, при этом особое внимание обращено на изменение этой роли в зависимости от стадии развития организации. Динамику изменения культуры и лидерство в молодых организациях Э. Шейн рассматривает следующим образом: «Изменения культуры и роли лидеров в управлении этим процессом на разных стадиях развития организации происходят посредством использования различных механизмов. Тем не менее, любое изменение включает в себя возникновение противоречий, чувства вины или тревоги и необходимость создания психологической безопасности. Когда между этими тремя факторами устанавливается нужный баланс, система размораживается, у нее возникает мотивация к изменению. Изменение имеет вид когнитивного пересмотра ключевых концепций, а результирующее поведение «замораживается» в личностях людей и в нормах и обычаях группы.

На стадии основания и раннего развития культурные представления определяют индивидуальность группы и ее особую сферу компетенции, и, как следствие, прочно укореняются в людях. Если лидеры замечают какие-то не соответствующие культуре представления, единственный способ, которым они могут изменить культуру, — это влияние на нормальные эволюционные процессы или проведение терапевтического вмешательства. В этом случае они расширяют понимание членов группы и тем самым дают им возможность развивать культуру более управляемым образом. Второй механизм изменения, доступный на данной стадии, заключается в определении и систематическом повышении в должности «гибридных» членов организации, являющихся носителями главнейших элементов культуры, но при этом владеющих некоторыми другими — необходимыми организации — представлениями.

Особенно много опасностей культурного характера таит этап перехода на стадию среднего возраста, поскольку преемственность власти обязательно ставит культурные проблемы на повестку дня. Весьма вероятно, что члены группы будут смешивать два понятия: элементы культуры и элементы личности основателя. Кроме того, возможно разделение на подгруппы, одна часть которых будет поддерживать идеи основателя, а другая противиться им. Но хотя при переходе власти культурные проблемы стоят особенно остро, механизмы изменения остаются практически теми же, что и на предыдущей стадии. Исключение составляют случаи, когда передача власти осуществляется путем продажи компании и появления в ней совершенно новой команды менеджеров. В такой ситуации начинается процесс формирования иной культуры.

Главная проблема для лидеров состоит в том, что сами они должны находиться одновременно внутри культуры и вне ее, т. е. быть маргиналами. Это необходимо для того, чтобы заметить не соответствующие культуре представления и самим научиться новым способам мышления в преддверии размораживания и изменения своей организации. Этот процесс особенно труден для основателей-предпринимателей, поскольку успех их организаций на раннем этапе заставляет их верить, что их собственные представления являются единственно правильными».

Роль лидера в организациях среднего возраста, зрелых организациях и в организациях на стадии упадка Э. Шейн отмечает как: «На различных стадиях организационного развития культура выполняет разные функции, а потому изменение на каждой стадии происходит по-своему. На этапе формирования организации культура, как правило, положительно влияет на рост компании, и поэтому требует совершенствования, конкретизации и четкого доведения до работников. На стадии среднего возраста организации культура становится все более разнообразной: в ней формируется множество субкультур. В этой связи одной из сложнейших стратегических задач лидеров становится определение нуждающихся в изменении элементов. Впрочем, с этого времени у лидеров имеется уже гораздо больше рычагов для преобразования представлений. На стадиях зрелости и упадка культура нередко становится частично дисфункциональной и может быть изменена при помощи более интенсивных мер, таких как скандалы и преобразования.

Тезис о сложности культурных изменений: «Многие представления, связанные с миссией, целями, средствами, системами оценки, ролями и отношениями, могут казаться поверхностными, с точки зрения общей культурной парадигмы, но быть очень важными для повседневного функционирования организации».

«Одиннадцать механизмов изменения обладают свойством аккумулятивности. Это значит, что эволюция культуры, систематическое продвижение гибридов, организационная терапия и систематическое манипулирование субкультурами являются предпосылками для организационного развития, использования технологического фактора и внедрения сторонних менеджеров. Развенчание мифов при помощи скандала направлено скорее на начальное размораживание организации, а для осуществления самого изменения нужно применить как минимум один из вышеперечисленных механизмов, а также, возможно, и навязывание убеждений, преобразование или даже такую кардинальную меру, как разрушение и последующее перерождение организации.

В любом случае, процесс изменения должен включать в себя некие размораживающие силы, состоящие из противоречащей информации, создания чувства беспокойства или вины и ощущения психологической безопасности. Для когнитивного пересмотра — формирования новых представлений — в размороженной организации также должны действовать определенные механизмы. Процесс изменения завершается замораживанием, когда новые культурные представления стабильно используются для решения проблем или уменьшения чувства тревоги. Выводов для руководства отсюда можно сделать много. Самое главное: именно лидеры начинают процесс изменения. Это предполагает ряд различных функций, которые многими лидерами порой не осознаются. Прежде всего нужно найти и предоставить организации противоречащую информацию, что инициирует процесс изменения. Для создания мотивации к изменению лидер должен вызвать чувство беспокойства или вины. Что еще важнее, одновременно с этим нужно найти способ, как обеспечить достаточную психологическую безопасность, чтобы члены организации согласились с необходимостью преобразований и начали процесс обучения, который нередко оказывается весьма болезненным. Современные авторы очень много говорят о важности наличия у лидеров видения нового состояния организации, а также навыков, необходимых для его реализации. Думается, такое внимание к видению является отражением той огромной роли, которую оно играет в выполнении ключевых психологических функций, а именно, в опровержении старых представлений и создании достаточной психологической безопасности для обучения новым. Видение необязательно должно быть совершенно четким или законченным. Оно должно указывать путь и процесс обучения, чтобы убедить членов организации в потенциальной возможности конструктивных изменений.

Изменения культуры также происходят вследствие появления новых людей с опытом и представления ми, отличными от существующих в разных частях организации. В целях нашего анализа мы ограничимся лишь наблюдением, что с течением времени в результате данных изменений в организации появляются разнообразные субкультуры. Важно отметить, что во власти лидеров стимулировать формирование и разнообразие этих субкультур или, посредством избирательного продвижения, уменьшать их количество и тем самым определять единое направление культурной эволюции организации».

Часть 6. Обучающиеся культуры и обучающиеся лидеры.

В этой части Э. Шейн говорит об обучающейся культуре, управлением противоречиями между стабильностью, обучением и изменениями: «Итак, в обучающейся культуре должны присутствовать следующие представления: мир управляем; людям свойственно опережающее решение проблем; относиться к реальности и поиску истины нужно прагматически; люди по своей природе хорошие и, во всяком случае, подвержены изменениям; допустимы как группизм, так и индивидуализм; допустимы как авторитарная, так и партисипативная системы, при условии, что они основаны на доверии; лучший временной горизонт находится где-то посередине между отдаленным и близким будущим, а лучшие интервалы времени — средние по длительности; точная и релевантная информация должна свободно распространяться по системе полных взаимосвязей; организация должна состоять из разнообразных, но взаимосвязанных единиц; приветствуется ориентация как на задачи, так и на отношения; мир, по существу, является сложным переплетением взаимозависимых сил, в котором множественность причинно-следственных связей и невозможность дать точное определение чему бы то ни было более вероятны, чем линейность и простота этих связей.

Таким образом, роль ориентированного на обучение лидерства в турбулентном мире состоит в развитии этих представлений. Лидеры должны сначала сами принять их, а затем научиться замечать и систематически поощрять соответствующее поведение других. В зрелых организациях лидерам следует выявлять субкультуры, а также источники для обучения и инноваций, и систематически вознаграждать тех менеджеров и работников, благодаря убеждениям которых инновации воплотились в жизнь. Остается определить, ведет или нет данное инновационное поведение к успеху во внешней среде и комфорту во внутренней. Если нет, то в организации постепенно сформируется новая, инновационная культура.

Некоторые распространенные программы, например, системы сплошного копт-роля качества, можно оценить на основе соответствия предложенным представлениям. За публичными, поддерживаемыми ценностями, которые обычно декларируются в такого рода решениях, зачастую скрываются отнюдь не благоприятствующие обучению представления. Если лидеры не знают истинных культурных основ того, что они делают, или представлений группы, в которой они внедряют новые решения, то вероятность неудачи очень высока. Обучающиеся лидеры должны внимательно относиться к самим себе и, прежде чем ринуться в бой, определять свои собственные умственные модели и представления».