Эффективность работы группы

     1. Факторы, которые  влияют на эффективность  работы группы

     Группа  сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей  в зависимости от влияния следующих  факторов: размера, состава, групповых  норм, сплоченности, конфликтности, статуса  и функциональной роли ее членов.

     РАЗМЕР. Теоретики управления посвятили  много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного  управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная  группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить  Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы - 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек .

     По  некоторым исследованиям можно  заключить, что группы, насчитывающие  от 5 до 11 членов, обычно принимают более  точные решения, чем те, которые выходят  за пределы этой численности . Исследования также показали, что в группах  из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем  в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах  из 2 или 3 человек ее члены могут  быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые  решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более, чем 5 человек, ее члены могут  испытывать затруднение, робость в  высказывании своего мнения перед другими.

     В общем по мере увеличения размера  группы, общение между ее членами  усложняется, и становится более  трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает  тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и к образованию клик.

     СОСТАВ. Под составом здесь понимается степень  сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют  при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение  группы является использование различных  позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что  на базе исследований рекомендуется, чтобы  группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую  эффективность, чем если бы члены  группы имели схожие точки зрения . Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину  в целом, некоторые хотят подойти  к проблеме с системных позиций  и рассмотреть взаимосвязь различных  аспектов. По словам Майнера, когда "группы подобраны таким образом, что  в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с  различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество  точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды".

     ГРУППОВЫЕ НОРМЫ. Как было выявлено первыми  исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и  на то, в каком направлении будет  работать группа: на достижение целей  организации или на противодействие  им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая  работа ожидаются от них. Нормы оказывают  такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования  своих действий с этими нормами  отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание  и поддержку. 

Это относится  как к неформальным, так и к  формальным организациям. С позиций  организации можно сказать, что  нормы могут иметь положительный  и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы  имеют противоположный эффект; они  поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций. Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя - положительные  нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень  производительности труда.

Один  из исследователей провел классификацию  групповых норм: 1) гордость за организацию; 2) достижение целей; 3) прибыльность; 4) коллективный труд; 5) планирование; 6) контроль; 7) профессиональная подготовка кадров; 8) нововведения; 9) отношения с заказчиком; 10) защита честности . Руководителям  следует выносить свои суждения о  нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей  низового звена, которые считают  правильным всегда соглашаться с  начальством, проявляют высокую  степень лояльности. Однако, на самом  деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации  инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением  эффективности решений.

     СПЛОЧЕННОСТЬ. Сплоченность группы - это мера тяготения  членов группы друг к другу и к  группе. Высокосплоченная группа - это  группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и  считают себя похожими. Поскольку  сплоченная группа хорошо работает в  коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и  другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в не сплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Это было продемонстрировано в эксперименте на участке банковской сигнализации на заводе Хоторна

Руководство может найти возможность увеличить  положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить  собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность  каждому ее члену увидеть его  или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также  укрепить сплоченность, разрешая периодические  встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен  для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов  в будущем.

Потенциальным отрицательным последствием высокой  степени сплоченности является групповое  единомыслие .

     ГРУППОВОЕ ЕДИНОМЫСЛИЕ - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с  тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует  избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что  лучше не высказывать своего мнения. 

     В атмосфере группового единомыслия  первостепенная задача для отдельной  личности - держаться общей линии  в обсуждении, даже если он или она  имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или  точку зрения, каждый полагает, что  все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

     КОНФЛИКТНОСТЬ. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более  эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность  конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Причины  конфликта в малых группах  и методы их разрешения во всех подразделениях организации одни и те же.

Поэтому мы будем рассматривать их позже  в последующих главах книги.

     СТАТУС  ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство  в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность  и накопленный опыт. Эти факторы  могут способствовать повышению  и понижению статуса в зависимости  от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей  статус достаточно высок, способны оказывать  большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет  к повышению эффективности.

     Человек, поработавший на компанию непродолжительное  время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении  какого-нибудь проекта, чем человек  с высоким статусом, приобретенным  благодаря многолетней работе в  руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать  эффективные решения, необходимо учитывать  всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

     РОЛИ  ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого  из ее членов. Чтобы группа функционировала  эффективно, ее члены должны вести  себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному  взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые  роли распределены таким образом, чтобы  иметь возможность отбирать групповые  задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации  жизни и деятельности группы.

     Большинство американских управляющих выполняют  целевые роли, в то время как  японские управляющие - целевые и  поддерживающие роли. Обсуждая этот вопрос, профессор Ричард Паскаль и профессор  Энтони Атос заявляют: "Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей". 
 
 
 
 
 

2. Методы повышения эффективности работы группы

Для того, чтобы эффективно организовать работу в группах выделяют следующие  методы:

     1. Взаимное общение. Группа работает эффективно, если общение между ее членами полностью опирается на стремление выполнить поставленную задачу.

     2. Возможные трудности . Высказывания, членов группы могут исходить из уже сказанного, противоречить сказанному или не иметь к нему никакого отношения.

     3. Способ преодоления. Когда высказывание увязывается с предыдущими, группа пытается найти в каждом из них приемлемую для всех часть, которая помогла бы прийти к решению вопроса.

     4. Возможные трудности. Если высказывания соперничают друг с другом, каждый член группы считает свою точку зрения более важной, не задумываясь о мнениях остальных. Бывает, что высказывания не принимают в расчет всего, что говорилось ранее.

     5. Способ преодоления. В эффективно работающих группах участники пытаются найти точки соприкосновения своих идей с другими и задают себе вопрос, почем остальные видят предмет обсуждения в ином свете.

     Общение членов группы приносит наиболее эффективный  результат, когда обсуждение вопроса  происходит активно и предметно. Членам группы, которые активно пользуются правом голоса и приводят конкретные доводы, легче определить достоинства  других высказываний и придти к решению  вопроса на основе полученной информации.

     6. Возможные трудности. Общение не дает результатов, если члены группы приходят к ложным выводам или предположениям и не обсуждают их с другими, считая, что они правы.

     7. Способ преодоления. В связи с ограниченными временными рамками представляется чрезвычайно важным, чтобы дискуссия была сосредоточена на задании, а высказывания были немногословными. Это значит, что не должны затрагиваться вопросы, лежащие на периферии обсуждаемой темы, и что никому нельзя подавлять других длинными речами. Как уже говорилось, общение приносит максимальную пользу, если происходит не на теоретическом, а на практическом уровне, с активным участием всех членов группы и сопровождается конкретными примерами.

     8. Урегулирование конфликтов

     Конфликт  является естественной частью групповой  деятельности, но если умело его  регулировать, это способствует выполнению задания и коллективной работе. Эффективно работающие группы не пытаются избежать конфликта, а используют его для  того, чтобы лучше понять друг друга, и открыто проанализировать причины  разногласий.

     Атмосфера работы группы должна позволять каждому  высказать свою точку зрения и  в то же время исходить из того, что  мнения других могло оказаться более  обоснованными. Члены группы могут  не соглашаться друг с другом без  страха возмездия, и открыто выступать  друг против друга, сохраняя при этом дух сотрудничества.

     С самого начала группа должна договориться о способах разрешения конфликтов. Один из принятых способов заключается  в том, что лидер группы объявляет  тайм-аут, чтобы разобраться в  существе разногласий. С помощью  лидера группы конфликтующие стороны  приходят к согласию о том, как  продолжать работу.

     9. Мозговая атака - прием в групповой работе

    Мозговая  атака это прием, применяемый  для генерирования оригинальных идей в раскованной атмосфере.

К этому  добавляется :

     · генерирования идей в большом  количестве

     · вовлечения в процесс всех участников группы

     · способствование общему восприятию задачи.

Прием мозговой атаки может пригодиться, если группа старается:

     · выбрать тему для рассмотрения и  обсуждения

     · определить причину ситуации

     · составить перечень возможных действий/решений.

Мозговая  атака практически осуществляется следующим образом:

• Назначьте члена группы для регистрации предложенных идей.
• Обозначьте на перекидных листах обсуждаемую тему.
• Попросите членов группы предложить свои варианты решения вопроса.
• Предложите им высказаться по очереди, предлагая каждый раз по одной идее с тем, чтобы в процессе участвовал каждый.
• Пусть каждый предлагает первые приходящие в голову идеи, не подвергая их цензуре. Регистрация идей на перекидных листах также должна осуществляться по возможности в быстром темпе.
• Записывайте каждое предложение в нескольких словах. При изменении формулировки сверьтесь с автором предложения. Не допускайте интерпретации и корректировки высказанной идеи.
• Поощряйте творческие, безумные и даже смешные мысли. Не критикуйте их авторов и не отталкивайтесь включать предложения в общий список.
• Отталкивайтесь от высказанных идей, т.е. если одна мысль исходит из ранее высказанной, предложите ее группе.
• Просмотрите список предложений, чтобы убедиться, что доводы, лежащие в основе каждой идеи, всем понятны.
• Устраните повторы и предложения, не имеющие отношения к задачам или прерогативам группы. На основе согласия между членами группы устраните лишние и незначительные предложения.
• Для поддержания динамизма работа группы в режиме мозговой атаки не ложна продолжаться очень долго.
• Результатом мозговой атаки является перечень идей, который можно подвергнуть критическому разбору, сократить за счет повторов, ранжировать по степени важности. Таким образом, группа получает представление о приоритетности той или иной части задания и о порядке, в котором следует планировать работу.
• Высказанные идеи можно также сгруппировать, отнеся каждую к одной из следующих категорий действия, проблемы, решения.
• Окончательным результатом мозговой атаки должно стать творческое решение проблем в ходе коллективной работы всех членов группы. Поскольку каждый член группы вносит свою лепту в работу, группа в целом заинтересована в хорошем качестве и успешном завершении работы.

Обратная  связь

     Для того, чтобы взаимно обмен мнениями приносил пользу, замечания должны, быть хорошо, продуманы и изложены таким образом, чтобы все смогли 6ы оценить проделанную работу. От высказываний типа "хорошо работа" или других комплиментарных оценок нет никакой пользы.

     Точно так же, выслушивая мнения о проделанной  работе, группа или отдельные ее члены должны воспринимать высказываемые  оценки не как критику, а как помощь, и на следующих этапах работы по возможности использовать полученные советы.

     Обратная  связь к группе

     Первым  делом поинтересуйтесь у выслушивающего ваши комментарии, какую часть работы он считает удавшейся и почему. Ответ должен содержать конкретные примеры не более чем по одному-двум пунктам. При этом каждый пункт можно  развивать со всеми подробностями, насколько позволит время. Дайте  собственную оценку той части  работы, которую вы считаете удачной, и посмотрите, согласен ли с вами собеседник.

     После обсуждения достигнутых успехов, поинтересуйтесь  мнением собеседника о путях  дальнейшего улучшения проделанной  работы.Ответ должен содержать конкретные предложения. 

     Приведите собственные конкретные предложения  по возможностям улучшения проделанной  работы и посмотрите, согласен ли с  вами собеседник. В нужных случаях  дайте конкретные советы.

     Обратная  связь от группы

     Воспринимайте сказанное непредубежденно и  не становитесь в оборонительную позицию. Если какие-либо замечания непонятны, попросите разъяснений. Кратко обобщите сказанное, чтобы убедиться, что вы все правильно поняли. В составе своей группы оцените полученные замечания с точки зрения возможности их использования в создаваемом группой материале, а также определите оптимальные пути их использования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                         Список используемой литературы: 

1. Герчикова  И.Н. Менеджмент - Учебник, М.: «ЮНИТИ», 1995

2. Деркач  В.Ф. Менеджмент - Учебно-методическое  пособие, Саров, 1999

3. Забелин  П.В., Нестеров П.В., Федцов В.Г.  Предпринимательский менеджмент. - М.: «Издательство ПРИОР», 1999

4. Дафт  Р.Л. Менеджмент - СПб.: «Издательство  Питер», 2000

5. Мескон  М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента - М.: «Издательство Дело», 2000