Эффективность управленческой деятельности

Эффективность управленческой деятельности

Введение 

1. Основные составляющие  управленческой деятельности как  факторы обеспечения ее эффективности:

1.1. Анализ и  прогнозирование в менеджменте

1.2. Планирование  и управленческая деятельность

1.3. Принятие  управленческого решения

1.4. Организация  и контроль как функции управления

1.5. Управленческая  мотивация как фактор обеспечения  эффективной деятельности менеджера.  Координация в управлении.

2. Использование  информационных систем в управлении

2.1. Информационные  коммуникации на предприятии

Заключение

Список литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

На сегодняшний  день менеджмент играет значительную роль в обществе. Ведь на протяжении нескольких десятилетий человеческая деятельность сопровождается рядом  постоянных изменений в социально-политической, экономической и других сферах общественной жизни, которые, в свою очередь, требуют  изменений от нас самих. Важной их частью, как показывает мировой опыт, является постижение науки и искусства  менеджмента. Понятия «экономический эффект» и «экономическая эффективность» относятся к числу важнейших категорий рыночной экономики. Эти понятия тесно связаны между собой.

Экономический эффект предполагает какой-либо полезный результат, выраженный в стоимостной  оценке.

Экономическая эффективность – это соотношение  между результатами хозяйственной  деятельности и затратами живого и овеществленного труда, ресурсами.

В показателях  выручки (объеме реализованной продукции), дохода, прибыли выражается полезный результат деятельности фирмы в  стоимостной форме. Их принято называть показателями экономического эффекта, который является величиной абсолютной (руб./ед. времени).

В отличие от экономического эффекта экономическая  эффективность – величина относительная. Определить её можно лишь сопоставив экономический эффект как результат  деятельности с затратами, которые  обусловили этот эффект. Чаще всего  экономическая эффективность определяется коэффициентом экономической эффективности Е в зависимости от того, в чем выражен экономический эффект и какие затраты учитываются при расчете, коэффициент экономической эффективности может рассчитываться по-разному, но суть остается той же.

Самым распространенным коэффициентом экономической эффективности  является показатель рентабельности ρ (все его разновидности).

Оценка экономической  эффективности лежит в основе управления инвестиционной деятельностью  предприятия, так как выбор инвестиционных проектов осуществляется по критерию экономической эффективности и  показателям её характеризующим.

При расчете  показателей экономической эффективности  следует различать экономическую  эффективность краткосрочного решения (разовой сделки) и экономическую  эффективность долгосрочного проекта, реализация которого предполагает несколько  лет.

Сам менеджмент определяется и как умение добиваться целей, используя труд, интеллект  и мотивы поведения других людей, и как вид деятельности по руководству  людьми в организациях, и как область  человеческого знания, позволяющая  осуществить данную функцию. Т.е. ядро современного менеджмента состоит, с одной стороны, в том, что  он берет свое начало от человека, его  потребностей и целей, от превращения  знаний, опыта и достижений научно-технического прогресса в производственную силу, а с другой стороны, созидательная  сила управления заключается в применении информационных технологий. Соответственно, целью моей работы является рассмотрение эффективности управленческой деятельности. Какую роль в современном мире играет правильно организованный менеджмент, является ли он залогом успешного развития организации? Можно сказать, что роль менеджмента постепенно меняется. Если раньше он заключался в указании, что нужно делать, и контроле (причем многие менеджеры до сих пор придерживаются такой позиции, но их карьера тогда заканчивается в одном из незначительных предприятий), то сегодня все иначе. Современные менеджеры придают особое значение командной работе и сотрудничеству, относясь при этом к служащим скорее как к партнерам, а не как к подчиненным. Но положение фирмы продолжает во многом зависеть от эффективности управленческой деятельности, а ее конкурентоспособность и возможность прогнозирования потребительского поведения определяются правильностью управленческой политики внутри организации.

Следует заметить, что управление в современной  науке рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей  с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия  взаимосвязанных непрерывных действий, каждое из которых является процессом, притом очень важным для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Следовательно, задачи моей работы следующие:

Изучить эти  функции управления

На основе их изучения определить факторы, влияющие на эффективность организационной  деятельности

Рассмотреть вопрос информационного обеспечения организации  как один из наиболее важных в ее функционировании.

На мой взгляд, тема эффективности управленческой деятельности актуальна как в  целом, так и непосредственно  для моей будущей профессии. И  начать я бы хотела с рассмотрения основных функций управления, влияющих на успех организационной деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 

1 Основные составляющие  управленческой деятельности  как факторы обеспечения  ее эффективности.

1.1. Анализ и прогнозирование  в менеджменте.

Весь процесс  управленческой деятельности можно  разделить на несколько составляющих, или этапов, взаимосвязанных между  собой, проработка которых обеспечивает эффективность всего процесса в  целом.

Анализ является первой ступенью любой управленческой деятельности. В его рамках проводится сбор информации, ее обработка, классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления. Проблема разбивается  на множество отдельных частей, далее  выявляются возможные взаимозависимости  и взаимоотношения между ними, распознается вся совокупность причин и следствий, определяются закономерности возникновения и существования  системы. В рамках аналитической  деятельности любой управленец должен стремиться конкретизировать стоящую  перед ним проблему, обработав  максимально большое количество относящейся к ней информации.

Реализация функции  анализа распространяется на все  элементы и компоненты организации, поэтому в управленческой системы  создаются обособленные подразделения  по выполнению этой деятельности, например, социологические и аналитические  службы. В их работе анализ должен быть соединен с синтезом, с подготовкой материалов для выработки и обоснования управленческих прогнозов (альтернатив будущего управленческого решения), оценки реакции непосредственных исполнителей и тех, на кого направлены управленческие решения, на управленческие действия.

Осуществление функции анализа требует профессиональной подготовки, поэтому ее выполнение лично менеджером нецелесообразно. Также при аналитической деятельности необходимо обратить особое внимание на противоречия и пути их разрешения; тенденции развития; наиболее эффективные  пути сохранения и развития единства организации, противостояния внутренним и внешним воздействиям; приоритеты среди факторов влияния и т.д.

Наиболее широко используемые методы анализа - метод  опроса (ориентированный на получение  информации от непосредственных участников исследуемых процессов и явлений), метод наблюдения (подразумевающий  собой достаточно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с развитием исследуемых явлений) и метод эксперимента (основанный на проверке жизнеспособности исследуемого явления).

Информация, полученная в результате обработки аналитиками, является основой для разработки управленческих прогнозов. Само прогнозирование  ориентировано на предвидение будущего и разработку научно-обоснованных прогнозов, являющихся, в свою очередь, альтернативами для принятия управленческого решения. Управленческое прогнозирование в  рамках менеджмента выполняет три  функции:

ориентировочная (выборочный подход собираемой информации и определение реальных оптимальных  направлений деятельности управленческой структуры);

нормативная (предохранение управленческой структуры о возможного субъективизма через ограничительные нормы);

предупредительная (выявление возможных отклонений в деятельности организации, их причин и предложение путей по их возможному погашению);.

Управленческое  прогнозирование основано на ряде принципов. Здесь необходима разработка под каждую возможную задачу своего варианта прогноза, нужна непрерывная корректировка прогнозов по мере поступления новой и обработки уже имеющейся информации, все прогнозы должны подтверждены истинным путем; также необходимо проследить, чтобы экономический эффект от использования прогнозов превышал затраты на его разработку и согласованно использовать различные типы прогнозов по мере выработки реальных прогностических моделей. Выделяют пять основных принципов прогнозирования соответственно: вариативность, непрерывность, верификация, рентабельность, согласованность.

Разработка прогнозов  включает в себя шесть этапов:

разработка цели и задач прогнозирования, выбор  способов и средств осуществления, обозначение путей;

построение базовой и альтернативных моделей прогнозируемого объекта;

сбор данных прогнозного фона;

построение динамических рядов показателей для отслеживания продвижения объекта к намеченной модели;

оценка достоверности  и точности прогнозов;

выработка практических рекомендаций.

Основным объектом прогнозирования является внешняя  среда организации. Именно необходимость  адаптации к изменяющимся внешним  условиям требует своевременного прогнозирования  этих условий и обуславливает  необходимость функции прогнозирования.

1.2. Планирование и  управленческая деятельность.

Содержание планирования как функции управления состоит  в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития деятельности с учетом внешних и  внутренних факторов. Сущность планирования проявляется в конкретизации  целей развития всей фирмы и каждого  подразделения в частности на установленный период времени; определении  задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Т.о. назначение планирование состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности  все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия  для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает  разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования  ресурсов каждым подразделением и всей фирмой в целом. Потребность в  планировании возникает в результате нескольких факторов: наличия многочисленных структурных подразделений в  рамках фирмы, тесных межфирменных связей с другими предприятиями, а также  требований научно-технического прогресса (необходимо быстро учитывать и осваивать  новейшие достижения науки и техники). Его развитие связано с усилением  тенденции к централизации в  управлении и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Уровень и  качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью  руководства фирмы на всех уровнях  управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью  компьютерной техникой. При осуществлении  этой функции предполагается:

обоснованный  выбор целей;

определение политики;

разработку мер  и мероприятий (образа действий);

методы достижения целей;

обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Все эти действия заканчиваются перед реализацией  плана и являются, т.о., представляя  собой начальный этап управления; притом это не единственный акт, а  процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Они  направлены на оптимальное использование  возможностей фирмы, в том числе  наилучшее использование всех видов  ресурсов и предотвращение ошибочных  действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование  включает в себя определение:

конечных и  промежуточных целей;

задач, решение  которых необходимо для решения  целей;

средств и способов их решения;

требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости  от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:

стратегическое, или перспективное;

среднесрочное;

тактическое, или  текущее (бюджетное).

Стратегическое  планирование заключается в основном в выделении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Т.о. текущие планы дополняют, развивают корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

1.3. Принятие управленческих  решений.

Говоря об управленческой деятельности, невозможно обойти вниманием  такую важную проблему, как принятие управленческих решений. Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты  по теории управления, начиная с  М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой  и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких  решений. Внимание социологов к этой проблеме объясняется тем, что в  решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

Управленческие  решения всегда связаны с изменениями  в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или  соответствующий орган, несущий  полную ответственность за последствия  контролируемых или реализуемых  решений. Границы компетенции, в  рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях  формальной структуры. Однако число  лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления  решения связан с реализацией  специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб  в аппарате управления. Однако сегодня  к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

В литературе классификации  управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных с социологической  точки зрения представляется классификация  А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные  преобразования. Согласно автору, все  управленческие решения в организации  могут быть разделены на:

жёстко обусловленные (детерминированные);

слабо зависящие  от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так называемые стандартизированные  решения (обусловленные принятыми  выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением  вышестоящей организации. Этот тип  решений практически не зависит  от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип  решений - так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток  на характер принимаемых решений. К  ним относятся решения, связанные  как с локальными изменениями  в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как  выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых  влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции, надёжность информации, организация коммуникации и т.д. Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы, - г. Железнодорожный, Моск. обл., 1998. - с 117

Не меньшее  значение приобрела в теории организаций  проблема рациональности принимаемых  решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то начиная с середины 50-х  гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается  ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

1.4. Организация и  контроль как функции  управления.

Характеризуя  организацию предприятия, её трактуют то как совокупность социальных групп, образующих единую систему, то как систему отношений, возникающих между людьми и социальными группами, то как систему писаных и неписаных правил, регулирующих поведение лю-дей, или как систему власти на предприятии. Любой подход имеет, конечно, право на существование, поскольку фиксирует различные стороны одного и того же явления.

В социологии и  теории управления выделяют две подсистемы регуля-ции в рамках социальной организации - формальную и неформальную. Они опираются на две достаточно разнородные совокупности средств и отношений с соответствующими им структурами. Каждая подсистема отличается специ-фической природой и действует по собственным законам. Они постоянно взаимодействуют дополняя друг друга и образуя единую систему.

Формальная организация - костяк административной структуры - пред-ставляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов по-ведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует сис-тему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) - отношение власти и субординации. Формальная организа-ция может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест. Менеджмент: учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М., 2000. - с 345

Рабочее место  отдельного работника и отдельного структурного подраз-деления в формальной организации легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В одном случае такая позиция называется функцией, в другой - статусом.

Система безличных  требований фиксируется нормами  и образцами по-ведения, которые представляют собой основные элементы культуры. Они фиксируются в ролевых предписаниях. Формальную организацию с полным правом следует отнести к числу наиболее древних социальных изобретений человечества, направленных на рационализацию управления и эффективность кооперированной деятельности. Поскольку её цель - сделать управление людьми эффективным, а поведение контролируемым и предсказуемым, в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предпи-саний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации.

Формальная структура  образует каркас отношений в организации, придаёт их необходимую устой-чивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс целедостижения. Вместе с тем она порождает ряд неустранимых дисфункций, поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом кри-тики.

Неформальная  организация - вторая подсистема. Она  базируется на других принципах и  источниках социальной регуляции поведения  и в отличие от формальной строится на прин-ципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная организация не является жёстко структурирован-ной, при этом её направленность может как усиливать внешний органи-зационный импульс, так и противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особенностей работ-ников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жёстко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придаёт гибкость организационному поведению. Если формальная организация опирается на жёсткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создаётся отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.

Обе формы организации  сосуществуют на предприятии, взаимодополняют друг друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена следующими факторами:

невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности;

неизбежность  возникновения в организации  непредвиденных ситуаций, требующих  нестандартных решений;

необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают  именно в неформальной организации  и лишь затем переносятся в формальную;

невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам, поэтому  всё многообразие неделовых отношений.

Именно последнее  условие дало специалистам возможность  разделить неформальную организацию  на два блока: неформальную организацию  как тип неформальной организации, возникающей по поводу трудовой деятельности, и так называемую социально-психологическую  организацию, регулирующую внепроизводственные  связи людей. Характеризуя роль неформальной организации внепроизводственной  сферы, они отмечают её роль в поддержании  социальной целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддержании  у работников высокой самооценки и самоуважения. Видимо, неформальная организация выступает своеобразным буфером между человеком и  жесткой формальной организацией. Она  проявляет себя главным образом  на уровне контактных коллективов, малых  групп и опирается на спонтанно  формирующиеся здесь межличностные  нормы, ценности, механизмы сплочённости и лидерства, на выработанные группой  санкции за отклоняющееся поведение.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые  результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они  сформулировали цели и задачи и создали  организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала  успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в  кризис.

Одна из важнейших  причин необходимости осуществления  контроля состоит в том, что любая  организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке  всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими  словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя  успехи и неудачи организации  и их причины, мы получаем возможность  достаточно быстро адаптировать организацию  к динамичным требованиям внешней  среды.

Контроль не только позволяет проблемы и реагировать  на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству  решить, когда нужно вносить радикальные  изменения в деятельности организации. Это критически важная и сложная  функция управления. Одна из важнейших  ее особенностей, которую следует  учитывать в первую очередь, состоит  в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять его как  неотъемлемую часть своих должностных  обязанностей, даже если никто специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления, в отрыве от которого нельзя рассматривать полностью ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми  частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными  видами контроля: предварительным, текущим  и заключительным. По форме осуществления  все эти виды контроля схожи, так  как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе  к требуемым. Различаются они только временем осуществления.