Этапы и процесс принятия решения

Содержание

Введение 3

1. Понятие и классификация решений 5

1.1. Сущностные  особенности  процесса  принятия  решения. Классификация  решений 5

1.2. Параметры и условия обеспечения качества и эффективности управленческих решений 10

1.3. Учет факторов риска и неопределенности при принятии решений 13

1.4. Особенности SWOT-анализа 18

2. Этапы  и  процесс  принятия  решения 21

2.1. Процесс и процедура принятия решений 21

2.2. Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления 24

2.3. Патологии управленческих решений 26

3. Анализ  этапов  разработки  управленческого  решения  по  инвестированию  в  магазин «Мебель черноземья» 29

3.1. Описание организационной структуры управления магазином "Мебель Черноземья". 29

3.2. Сущность  инвестиционного  проекта  в  магазине "Мебель Черноземья". 31

2.3. Обоснование экономической целесообразности инвестиций по проекту 32

Заключение 37

Список литературы 39

Приложение

Введение

Тема  работы  актуальна, потому  что  эффективное принятие решений  необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных  решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем  использования научного подхода  к данному процессу, моделей и  количественных методов принятия решений.

Принятие  решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей  процесса принятия решений в различных  условиях, знание и применение различных  методов и моделей принятия решений  играет значительную роль в повышении  эффективности работы управленческого  персонала.

В нашей  стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала не уделялось  должного внимания. Это происходило  потому, что в административно-командной  системе основные решения принимались  на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения  только претворялись в жизнь. Также  на более низком уровне принимались  тактические решения, которые также  контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике  существенно увеличивается ответственность  при принятии решений руководителей  всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретной организации, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих  и контролирующих принятие стратегических решений.

Целью  работы  является  изучение  основных  этапов  разработки  и  реализации  управленческого  решения.

Для  выполнения  поставленной  цели  необходимо  реализовать  следующие  задачи:

• Проанализировать  понятия – «решение»;
• Охарактеризовать  виды  решений;
• Изучить  этапы  и  процессы  принятия  решений;
• Провести  анализ  схемы  принятия  решений  в  конкретной  практической  ситуации.

Предметом  исследования  является  анализ  схем  принятия  решений  в  организации.

Объектом  исследования  являются  этапы  разработки  реализации  решений.

Методологическую  основу исследования составляет подход к познанию объективной реальности с использованием методов: системного анализа, сравнений и аналогий, исторического и структурно-функционального.

1. Понятие и классификация  решений

1.1. Сущностные  особенности   процесса  принятия  решения. Классификация   решений

Принятие  решений, так же как  и  обмен  информацией, - составная  часть  любой  управленческой  функции. Необходимость  принятия  решений  возникает  на  всех  этапах  процесса  управления, связана  со  всеми  участками  и  аспектами  управленческой  деятельности и  является  её  квинтэссенцией. Поэтому  так  важно  понять  природу  и  сущность  решений.

Попытаемся  дать  сначала  самую  общую  характеристику. Обычно в процессе какой – либо деятельности возникают  ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных  вариантов действия. Результат этого  выбора и будет являться решением. Таким образом решение – это  выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать, на собственном опыте развивая способности  и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому  поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения  являются универсальной формой поведения  как отдельной личности, так и  социальных групп. Эта универсальность  объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность  решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной  жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

• Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
• Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.   Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
• Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет , то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений , а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
• Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения¹.

Рассмотрев  эти отличительные особенности  принятия решений в организациях, можно дать следующее определение  управленческого решения.

Управленческое решение – это  выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных  полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации².

В процессе управления организациями принимается  огромное количество самых разнообразных  решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые  общие признаки, позволяющие это  множество определённым образом  классифицировать.

Рассмотрим  более  подробно  классификацию  решений.

• Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.
• Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
• Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
• Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
• Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе  их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

• Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило , типичные, повторяющиеся , могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация  принятия решений повышает эффективность  управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация. Поэтому руководство организаций  часто формализует решения для  определённых, регулярно повторяющихся  ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями  часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений  занимает промежуточное положение  между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в  процессе принятия решений, рассмотрены  ниже.

• Количество критериев выбора.

 Если  выбор наилучшей альтернативы  производится только по одному  критерию (что характерно для  формализованных решений), то принимаемое  решение будет простым, однокритериальным.  И наоборот, когда выбранная альтернатива  должна удовлетворять одновременно  нескольким критериям, решение  будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее  большинство решений многокритериальны,  так  как они должны одновременно  отвечать таким критериям, как:  объем прибыли, доходность, уровень  качества, доля рынка, уровень  занятости, срок реализации и  т.п.

• Форма принятия решений.

 Лицом,  осуществляющим выбор из имеющихся  альтернатив окончательного решения,  может быть один человек и  его решение будет соответственно  единоличным. Однако в современной  практике менеджмента всё чаще  встречаются сложные ситуации  и проблемы, решение которых требует  всестороннего, комплексного анализа,  т.е. участия группы менеджеров  и специалистов. Такие групповые,  или коллективные, решения называются  коллегиальными. Усиление профессионализации  и углубление специализации управления  приводят к широкому распространению  коллегиальных форм принятия  решений. Необходимо также иметь  в  виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность  за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

• Способ фиксации решения.

По этому  признаку управленческие решения могут  быть разделены на фиксированные, или  документальные  (т.е. оформленные  в виде какого либо документа  - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.        

• Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно³.

1.2. Параметры и условия  обеспечения качества и эффективности  управленческих решений

Качество управленческого решения  — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

Процесс принятия решения включает в себя следующие операции: подготовка к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализация заданий.

Применение системного подхода  к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.

С целью экономии времени и средств  на разработку управленческого решения рекомендуется следующая очередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов "черного ящика" (см. рис. 1.).

Сначала необходимо четко сформулировать, что нам следует получить, какими параметрами должно обладать решение.

К параметрам качества управленческого  решения относятся:

• показатель энтропии, т.е. количественной неупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

• степень риска вложения инвестиций;

• вероятность реализации решения  по показателям качества, затрат и сроков;

• степень адекватности (или степень  точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации  параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры "входа" системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований "выхода", уточнения факторов "внешней среды", влияющих на качество и эффективность решения, отработки "входа" системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество "входа" оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества "процесса" в системе качество "выхода", т.е. качество решения будет "удовлетворительным".

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

• применение к разработке управленческого  решения научных подходов менеджмента;

• изучение влияния экономических  законов на эффективность управленческого  решения;

• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;

• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования  и экономического обоснования каждого  решения;

• структуризация проблемы и построение дерева целей;

• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

• обеспечение многовариантности  решений;

• правовая обоснованность принимаемого решения;

• автоматизация процесса сбора  и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации  качественного и эффективного решения;

• наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия  повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

Поскольку данный курс изучается студентами одним из последних, многие из перечисленных условий повышения качества и эффективности управленческих решений изучались ранее в других курсах и здесь они не будут рассматриваться. Например, вопросы правового, ресурсного обеспечения разработки и реализации управленческого решения, автоматизации процессов управления, компоненты внешней среды системы изучались в курсах "Основы менеджмента", "Информационный менеджмент" (или "Информационные технологии"), "Маркетинг".

1.3. Учет факторов риска  и неопределенности при принятии  решений

По данному очень важному  вопросу отсутствуют общепринятые подходы и методы. Поэтому рекомендуем  пользоваться "Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования", утвержденными Госстроем России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994 г., № 7-12/47 (Официальное издание). Приведем некоторые определения из этого документа.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.

При оценивании проектов наиболее существенными  представляются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

• риск, связанный с нестабильностью  экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

• внешнеэкономический риск (возможность  введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);

• неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;

• неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических  показателей, параметрах новой техники  и технологии;

• колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

• неопределенность природно-климатических  условий, возможность стихийных бедствий;

• производственно-технологический  риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

• неопределенность целей, интересов  и поведения участников;

• неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Организационно-экономический механизм реализации проекта, сопряженного с  риском, должен включать специфические  элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия.

В этих целях используются:

• разработанные заранее правила  поведения участников в определенных "нештатных" ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта);

• управляющий (координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.

В проектах могут предусматриваться  также специфические механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятном изменении условий реализации проекта (в том числе в случаях, когда цели проекта будут достигнуты не полностью или не достигнуты вообще) и предотвращающие возможные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию. В одном случае может быть снижена степень самого риска (за счет дополнительных затрат на создание резервов и запасов, совершенствование технологий, уменьшение аварийности производства, материальное стимулирование повышения качества продукции). В другом — риск перераспределяется между участниками (индексирование цен, предоставление гарантий, различные формы страхования, залог имущества, система взаимных санкций).

Как правило, применение в проекте  стабилизационных механизмов требует от участников дополнительных затрат, размер которых зависит от условий реализации мероприятия, ожиданий и интересов участников, их оценок степени возможного риска. Такие затраты подлежат обязательному учету при определении эффективности проекта.

Неопределенность условий реализации инвестиционного проекта не является заданной. По мере осуществления проекта участникам поступает дополнительная информация об условиях реализации и ранее существовавшая неопределенность "снимается".

С учетом этого система управления реализацией инвестиционного проекта должна предусматривать сбор и обработку информации о меняющихся условиях его реализации и соответствующую корректировку проекта, графиков совместных действий участников, условий договоров между ними.

Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения. При этом могут использоваться следующие три метода (в порядке повышения точности):

• проверка устойчивости;

• корректировка параметров проекта  и экономических нормативов;

• формализованное описание неопределенности.

Метод проверки устойчивости предусматривает  разработку сценариев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее "опасных" для каких-либо участников условиях. По каждому сценарию исследуется, как будет действовать в соответствующих условиях организационно-экономический механизм реализации проекта, каковы будут при этом доходы, потери и показатели эффективности у отдельных участников, государства и населения. Влияние факторов риска на норму дисконта при этом не учитывается.

Проект считается устойчивым и  эффективным, если во всех рассмотренных ситуациях интересы участников соблюдаются, а возможные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных запасов и резервов или возмещаются страховыми выплатами.

Степень устойчивости проекта по отношению  к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями предельного уровня объемов производства, цен производимой продукции и других параметров проекта.

Предельное значение параметра  проекта для некоторого t-го года его реализации определяется как  такое значение этого параметра  в t-м году, при котором чистая прибыль участника в этом году становится нулевой.

Одним из наиболее важных показателей  этого типа является точка безубыточности, характеризующая объем продаж, при  котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства.

При определении этого показателя принимается, что издержки на производство продукции могут быть разделены  на условно-постоянные (не изменяющиеся при изменении объема производства) издержки ЗС и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объему производства ЗV.

Точка безубыточности (Тб) определяется по формуле

      (1) 

где Ц — цена единицы продукции.

Для подтверждения работоспособности  проектируемого производства (на данном шаге расчета) необходимо, чтобы значение точки безубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и продаж (на этом шаге). Чем дальше от них значение точки безубыточности (в процентном отношении), тем устойчивее проект.

Метод расчета усложняется, если при  изменении объемов производства или, что то же, при изменении уровня использования производственной мощности величина издержек изменяется нелинейно, хотя алгоритм остается прежним.

Если вероятности различных  условий реализации проекта известны точно, ожидаемый интегральный эффект рассчитывается по формуле математического ожидания

                    (2)

где ЭОЖ — ожидаемый интегральный эффект проекта;

Эi — интегральный эффект при i-ом условии  реализации;

Рi — вероятность реализации этого  условия.

В общем случае расчет ожидаемого интегрального эффекта рекомендуется производить по формуле

ЭОЖ = Эmin.             (3)

где Эmax и Эmin — наибольшее и наименьшее из математических ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятностным распределениям;

 — специальный норматив для  учета неопределенности эффекта, отражающий систему предпочтений соответствующего хозяйствующего субъекта в условиях неопределенности. При определении ожидаемого интегрального экономического эффекта его рекомендуется принимать на уровне 0,3 /10/.

По мере увеличения уязвимости бизнеса  от финансовых рисков многие компании признают, что поиск решений проблем  риска может быть поставлен на профессиональную основу, т.е. риск может быть профессионально управляем. Это обстоятельство заставило по-особому взглянуть на роль и место заведующего финансовым отделом (финансиста) компании и радикальным образом изменить его финансовые функции.

1.4. Особенности SWOT-анализа

При разработке стратегических планов многие фирмы  применяют SWOT-анализ (рис. 1).

В проанализированной нами литературе сущность SWOT-анализа  раскрывается укрупнено. Он является одним  из первых этапов стратегического планирования. На наш взгляд, идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.