Этический кодекс

Этический кодекс.

Происхождение и история. Кэрол Льюис считает, что кодексы этики существовали с незапамятных времен. Она пишет, что со времен Хаммурапи, Моисея и Гиппократа законодатели и исполнители исходили из того, что "легче поступать правильно, когда знаешь, что правильно". В результате кодифицированные нормы поведения стали повсеместно применяться для разъяснения того, что понимается под приемлемым поведением".

Одним из старейших кодексов этики является "Афинская клятва", упоминаемая Чандлером:

· Мы никогда не покроем позором наш город, совершив бесчестный или трусливый поступок, никогда не покинем товарищей по оружию в беде.

· Мы будем сражаться за идеалы и святыни города все вместе и каждый в отдельности.

· Мы будем чтить и выполнять законы города и сделаем все возможное, чтобы заставить относиться к ним с таким же уважением и благоговением тех, кто с ними не считается.

· Мы будем непрестанно бороться, чтобы оживить в обществе чувство гражданского долга.

Таким образом, всеми этими способами мы оставим потомкам город лучше и прекраснее, чем он был передан нам .

Кодексы этики в государственном управлении - явление XX в. Они являются частью государственного управления с того момента, как Международная ассоциация администраторов городов (ныне Международная ассоциация управления городов/округов) опубликовала первый кодекс этики в 1924 г. В 1958 г. решением Конгресса был принят кодекс поведения госслужащих на федеральном уровне, а в 1961 г. президент Кеннеди подкрепил его рядом предписаний. В 1970-х гг. Уотергейтский скандал послужил толчком к разработке новых кодексов, особенно в отношении правительств штатов и местных администраций и государственной службы. Закон об этике управления 1978 г. еще раз подчеркнул, что этичное поведение является неотъемлемой частью государственного управления.

В 1981 г. после шестилетнего обсуждения ASPA разработала систему нравственных принципов, которые наконец были включены в первый кодекс этических норм данного общества в 1984 г. Этот кодекс пересматривался в 1994 г. и теперь регулярно публикуется на задней обложке каждого номера специализированного журнала Паблик Ад-министрейшн Ревью. В 1989 г. были опубликованы пересмотренные "Нормы этичного поведения служащих исполнительной ветви власти", которые вступили в силу 3 февраля 1993 г. Этот документ содержит обеспеченный правовой санкцией кодекс поведения федеральных чиновников

Одним из основных способов внедрения этических норм и принципов в деловую практику, а также механизмом формирования корпоративной культуры являются этические кодексы.

Этический кодекс(лат. codex - книга) — свод нравственных норм, предписываемых к исполнению. В современных условиях в кодексе формулируются основные принципы и правила делового поведения.

В литературе обычно выделяют корпоративные, профессиональные, национальные и всемирные этические кодексы.

Корпоративный этический кодекс, обычно включает положения, отражающие принципы данной корпорации, правила поведения, ответственность администрации по отношению к своим работникам, обязательства по охране окружающей среды и т. п.

Существуют несколько типов корпоративных этических кодексов:

1)регулятивный документ с детально разработанными правилами, включая санкции, предусмотренные в случае нарушения кодекса;

2)краткий кодекс, включающий абстрактные положения о ценностях, философии, целях корпорации;

3)подробный кодекс социальных обязательств фирмы перед вкладчиками, сотрудниками и т. д.

Около 90% зарубежных компании внедряло этические принципы посредством этических кодексов. Они могут быть разработаны для компании в целом и содержать общие для всех этические правила.

Кодекс может быть также создан для определенных функциональных подразделений, например для отдела закупок, и затрагивать только специфические для данного отдела этические проблемы.

Этический кодекс, как правило, разрабатывается специально созданным органом – комитетом, комиссией и т.п.

Чтобы сделать кодекс эффективным, обычно бывают, приняты определенные дисциплинарные меры, направляемые на наказание нарушителей кодекса и поощрение поступков, совершенных в соответствии с правилами этического кодекса.

Многие крупные корпорации, стремясь поддержать свой имидж в глазах широкой публики и найти линию своего поведения, разрабатывают этические кодексы.

Наличие таких кодексов является еще одним подтверждением существования важной и нерешенной проблемы создания личного делового климата в целом, который осуждает аморальное поведение в системе служебных отношений.

Большая часть этических кодексов компаний была разработана и внедрена в 70-х годах XX века. Объем их весьма различен – от кодекса «Формулировка деловой этики» на одну страницу компании «Эксон Корпорэйшн» до «Этического стандарта» компании «Ситикорп», объемом более чем 60 страниц. 

По своему содержанию эти кодексы разнообразны, что является иллюстрацией наличия существенных разногласий между представителями высшего менеджмента относительно предмета этического кодекса. Разнообразие кодексов может быть также следствием попыток менеджмента приспособить их к частным потребностям компании в условиях усложнившейся последние десятилетия национальных хозяйств и мировой экономики.

Характерной особенностью современных кодексов этики является то, что разделы, содержащие рекомендации но устранению этических проблем, возникающих в связи с конфликтами интересов, разработаны более подробно и тщательно, чем прочие разделы. При этом акцент достигаются на столкновении интересов корпорации:

а) с правительственными органами;

б) с сотрудниками или акционерами корпорации;

в) с правительствами иностранных государств.

Большинство кодексов базируется на внутреннем корпоративном контроле за его соблюдением. Публичный (внешний) – со стороны общественных организаций и государственный контроль за соблюдением кодекса требует создания соответствующей государственной структуры, достаточно дорогой, что обременительно для бюджета любой страны.

Кроме того, идея организации проведения внешнего контроля поддерживается далеко не всеми правительствами, а также теоретиками и практиками менеджмента. Считается, что слишком много препятствий на пути реализации такой идеи. К таким препятствиям относятся трудность в выявлении того лица в корпорации, которое обладает полномочиями и властью для применения принуждений, сложность (или даже невозможность) получения информации о возможных этических нарушениях, проблемы разработки единой системы мотивации сотрудников к соблюдению этического кодекса и многие другие трудности.

Очевидно, что невозможно охарактеризовать и рассмотреть в кодексе любую этическую проблему, с которой могут столкнуться сотрудники, вместе с тем письменные инструкции могут помочь разрешению этических вопросов, встречающихся наиболее часто.

Можно указать на ряд преимуществ, которые дает корпорации в целом и ее сотрудникам создание этического кодекса:

1. Кодексы представляют собой более обоснованные, собранные воедино "путеводители" к правильному поведению, чем советы и рекомендации отдельных личностей. Когда отдельным работникам приходится в повседневной практике определять уровень этичности служебного поведения, их суждения часто оказываются слишком субъективными, зависящими не только от уровня этического воспитания данного сотрудника, но и от уровня его образования, культуры, информированности о положении дел в корпорации, степени социальной ответственности, патриотичности и многих-многих других факторов

Этические кодексы, вобрав в себя все перечисленное, предлагают менеджерам сфокусировать свое внимание на основном, первостепенном и подсказывают самые логичные решения.

2. Само существование этического кодекса корпорации как коллективного этического стандарта помогает менеджерам корпорации проникнуться пониманием этичности своих деловых решений. И письменная форма придает кодексам еще большую значимость.

3. Кодекс даст общий ориентир в тех ситуациях, когда трудно однозначно определить, что этично, а что неэтично в действиях менеджмента корпорации, т.е. когда в противоречие приходят универсальная этика и профессиональная этика.

4. Этические кодексы могут помочь контролировать власть тех менеджеров, которые иногда просят, даже приказывают своим подчиненным совершать не только неэтичные, но даже незаконные поступки. Кодексы могут обеспечить определенный уровень юридической зашиты, как компании в целом, так и каждому сотруднику, в отдельности.

Однако у этических кодексов есть ряд недостатков – они требуют значительных затрат времени и денег. Они требуют высокой квалификации тех, кто их создаёт. Иногда их рекомендации слишком расплывчаты, и с их мощью с трудом можно решить конкретную этическую проблему. Своим существованием кодексы предполагают необходимость применения наказаний для нарушителей. Вместе с тем все то, о чем в кодексе не говорится, можно оценить как допустимые действия.

Этические кодексы не гарантируют менеджерам ни контроля над внешними (по отношению к корпорациям) влияниями на деловую этику, ни способов решения глобальных этических проблем.

Перечисленные выше недостатки этических кодексов не умаляющих значения. Особенно большую пользу они приносят в корпорациях, где менеджеры осознают недопустимость неэтичной практики.

Выводы

1. Этика делится на общую (или универсальную) и профессиональную (или специальную).

2. В профессиональной этике универсальные  этические нормы согласуются  со спецификой какого-либо рода  деятельности, учитываются некоторые  дополнительные моральные требования, характерные для такой деятельности.

3. Этика бизнеса – раздел  профессиональной этики, изучающий  соответствие моральных норм  человека деятельности и целям  деловой организации.

4. Этика бизнеса как область  знаний сформировалась в 70-е гг. ХХ века в США. Ее принято разделять на макроэтику и микроэтику.

5. Традиционные концепции этики  бизнеса это: религиозная этика, утилитаризм, деонтологическая этика, этика справедливости.

6. В связи со сложностью и  многообразием моральных проблем  деловой жизни, в различных ситуациях и по отношению к различным субъектам бизнесмен может опираться на различные этические теории, принципы и ценности.

7. Вопрос о том являются ли  корпорации морально ответственными  субъектами – один из самых  дискутируемых в этике бизнеса.

8. Социальная ответственность, в отличие от юридической, подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации (вне требований закона или сверх этих требований).

9. Корпоративная культура— это  признаваемые в конкретной организации правила поведения (ценности; социальные, коммуникативные и моральные нормы; ритуалы; фирменный стиль) и правила управления (организационная структура, коммуникации, кадровая политика).

10. Наиболее распространенным механизмом  внедрения этических норм в жизнь корпораций являются этические кодексы.

11. Корпоративный кодекс— уникальный  документ конкретной организации, который описывает: правила корпоративной культуры, повышающие эффективность работы сотрудников и проясняющие для внешнего мира основные принципы поведения и управления организацией; процедуры внедрения правил поведения и управления в бизнес-процессы организации; механизмы контроля за их исполнением.

 

Регламент 

Регламент

Регламентации подлежат виды работ, которые регулярно повторяются, начинаются при определенных условиях и проводятся одинаковым способом. Например, определение дефицита производства, сбор данных о производственном процессе, контроль качества продукции и т.д. Регламент является документом, который состоит из следующих разделов:

Назначение регламента и задач, которые решаются при его применении;

Описание документов, необходимых для данного регламента, источники появления документов, траектории движения, места архивации;

Список документов;

Список регистрационных журналов;

Обязанности действующих лиц;

Формы важнейших документов с руководством по их заполнению;

Структура логических связей между документами, данными и промежуточными результатами (хронограмма или процедурная карта);

Описание оперативной формы отчетности о выполнении регламента;

Описание формы отчетности для генерального директора по применении регламента как механизма управления.

Регламент — это управленческий механизм, который регулярно применяется для решения конкретных задач. Каждый регламент содержит описание оперативной и месячной отчетности, ответственного за его применение, исполнение и контроль получения промежуточных и окончательного результатов.

Регламент описывает последовательность действий, выполнение которых направлено на получение окончательного результата, который представлен в виде завершающего документа или пакета документов. Например, результатом применения регламента по подготовке производства является список инструмента, который необходимо изготовить для обеспечения работ по производственной программе, результатом применения регламента по регистрации брака является документ о количестве брака, его номенклатурном составе, причинах его возникновения и т.д.

Практика применения регламентов предполагает три этапа:

согласование документа с исполнителями и его коррекция для последующего применения;

пробные запуски с целью определения длительностей основных событий, уточнения логических связей между ними, коррекции форм отчетности промежуточных и окончательных результатов;

утверждение регламента как стандарта предприятия (СТП), на этом этапе регламент должен быть включен в состав существующего СТП как дополнение, замещение отдельных положений или применен как самостоятельный стандарт.

На основании утвержденных регламентов как СТП формируется административная структура предприятия, штатное расписание и должностные инструкции.

Приходя на работу, естественно, мы предлагаем свою рабочую силу и желаем узнать о её цене и правилах поведения на фирме. Это возможно узнать из правил о регламентации деятельности предприятия.

Регламент– совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия.

Регламент можно классифицировать:

· Регулирующие деятельность предприятия (устав, учредительный договор)

· По информационному обеспечению: формы документов – делопроизводство

· Регулирующие порядок работы с техникой управления (паспорт, инструкция к эксплуатации, размещение)

· Нормирование процесса управления – организационные процессы, графики производства

· Регулирующие работу персонала – положения о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, трудовые контракты. Если данные положения отсутствуют, то для наёмника есть крайне большой риск.

Особое место в этой группе имеют правила внутреннего трудового распорядка. Они регламентируют:

· порядок приема и увольнения, время труда и отдыха

· основные обязанности сотрудника и администрации

· меры поощрения и взыскания

Если вы прошли отбор, то вы должны ознакомиться с положением о внутреннем трудовом распорядке (ПВТР). Это может отражаться в контрактах. Для составления правил используются конституция, гражданский кодекс, устав, договор учредителей, постановления правительства по труду и социальным вопросам (ниже установленного минимума).

Правила внутреннего трудового распорядка:

1. Порядок приема-увольнения сотрудников. Как правило, рассказывается какие  соискатели должны применять  документы, которые необходимы для  оформления трудовой книжки (не  позднее 1 недели отдается должна быть отдана наёмному работнику). Прием на работу даже при наличии контракта должен оформляться приказом (который можно получить в отделе кадров). Оформляя этот приказ под расписку, люди берут ответственность за вас. В нем также должна оговариваться возможность работать по совместительству (которое всегда должно быть вознаграждено).

2. Время труда и отдыха. Необходимая  полная рабочая неделя от 40 часов. Если наблюдается работа по  выходным, то зарплата за эти  дни повышается в 2 раза от установленного минимума, или за их счет увеличивается количество отгулов, которые могут быть приурочены к отпуску. Если ежедневно работаете более (на 2-3 часа) 8 часов, то есть график ненормированный, то можете требовать соответствующих поощрений. Существует ежегодный отпуск, который может быть увеличен по решению администрации. Также отпуска могут предоставляться в связи с вступлением в брак (себя самого или близких родственников), смертью, рождением ребенка.

Меры поощрения и взыскания – объявляются приказом и заносятся в трудовую книжку. Существует несколько типов наказаний:

· замечание

· выговор

· строгий выговор

· увольнение

Опоздание 1 раз – письменное объяснение, иначе – выговор.

При приеме на работу необходима запись в трудовой книжке. Именно она характеризует дальнейшее поведение человека в организации. Отсутствие правомерно оформленной книжки ведет к нарушению закона. А это в свою очередь подвергает опасности безопасность государства.

Регламент управления персонала:

· положения о подразделениях

· правила

· должностные инструкции

· контракты

Положения о подразделениях крайне важны для службы управления персоналом. Так как именно она координирует работу по управлению и совершенствованию систем управления персоналом. Это положение регламентирует назначение, место подразделения предприятия, права и ответственность работников, форма поощрения работников предприятия. Но оно сочетается с реализацией, только когда они подписаны руководителем предприятия, есть его печать и прошиты, как и ПВТР.

 

 

17.  Современные технологии социального развития персонала

Реализация современных технологий развития персонала организации может осуществляться в следующей последовательности:

I. Развитие персонала.

II. Оценка персонала проверенными  методами, моделирование компетенций.

III. Управление эффективностью работы (Performance Management). 

 

1. развитие персонала.

Услуги и продукты в области развития персонала, разработанные британской консалтинговой компанией A&DC и успешно применяемые во многих компаниях:

- Центры Развития используются для обучения и повышения эффективности работы уже действующих сотрудников, предварительно получив объективную оценку их сильных и требующих развития сторон из соответствующего набора компетенций. Основной результат Центра Оценки - решение о приеме на работу лучших из числа претендентов. Основной результат Центра Развития - обратная связь и планирование индивидуального развития. Другими словами, Центр Развития является начальным этапом обучения.

- Индивидуальный план развития составляется на основе таких процедур как: Центр Развития, Аттестация персонала, Оценка «360 градусов»

Преимущества Индивидуального плана развития для организации:

· поставленные в плане цели достигаются с большей вероятностью и наиболее эффективным способом;

· подчиненный чувствует заботу о себе и заинтересованность со стороны руководителя;

· происходит направленное развитие работника.

Преимущества Индивидуального плана развития для сотрудника:

· помогает согласовать и связать индивидуальные цели развития с целями отдела, региона и бизнеса;

· повышает мотивацию сотрудника в управлении собственным развитием;

· помогает сотруднику развиваться непрерывно, выбирая удобные для него способы обучения (самостоятельно, с наставником, видео- и аудиоматериалы и т. д.).

- Программы развития - возможность обучаться непрерывно, самостоятельно выбирая метод обучения и переключаясь с одного метода на другой в удобном для них режиме.

- Продукты по развитию:

- Практические рекомендации по  развитию компетенций. Эти рекомендации  содержат различные способы развития тех или иных компетенций. В них входят рекомендуемые действия и модели поведения, полезная литература, видео- и аудиоматериалы, которые помогут достичь успеха и развития необходимых компетенций.

- Эти руководства разрабатывались  с целью помочь сотрудникам узнать как можно больше о той или иной компетенции. В каждое руководство включены анкеты и опросники, теоретический материал и возможные модели поведения, различные упражнения, способствующие развитию навыков, связанных с конкретной компетенцией. Данные упражнения можно выполнять самостоятельно или с помощью консультантов.

В настоящее время готовые руководства охватывают следующие компетенции:

- лидерство;

- работа в команде;

- понимание бизнеса;

- убедительность в общении;

- креативность;

- планирование и организованность;

- анализ проблем;

- рациональность и решительность;

- межличностное понимание;

- стрессоустойчивость;

- ориентация на клиентов.

К современным программным продуктам по развитию персонала следует отнести Career Master. Это уникальный, инновационный процесс управления карьерой и личным развитием, включающий руководство по самообучению и простые в использовании инструменты управления данными. Career Master помогает пользователям планировать свою будущую карьеру и управлять ею с целью полностью реализовать свой потенциал и принести пользу, как себе, так и организации.

Career Master реализует пятиэтапный процесс RAPIDTM (Review, Analyze, Plan, Implement, Deliver- изучение, анализ, планирование, реализация, результат). Для наиболее эффективного использования руководства, как правило, проводится тренинг, состоящий из трех однодневных модулей.

Career Master может помочь сотрудникам концентрироваться на вкладе в деятельность компании на компетенциях, которые они должны демонстрировать на пути к личному и корпоративному успеху.

 

 

29. Сопротивления переменам

Изменения – это крайне трудный и болезненный процесс. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления

им. Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими и др. Наиболее распространенными из них являются:

• чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информации, пессимистичной оценки перспектив;

• ощущение угрозы социальным отношениям;

• нежелание изменять сложившиеся трудовые навыки. Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с работы и др. Они приведены в таблице 12.

Таблица 12

Формы сопротивления работников изменениям

 

Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	Время, необходимое для адаптации
	Возможность создания нежелательных условий, например понижения квалификации
	Экономические издержки в результате изменений
	Сомнения в технической целесообразности изменений
Психологические, эмоциональные установки	Страх неизвестности
	Неумение адаптироваться к переменам
	Антипатия к менеджменту и другим агентам перемен
	Неверие в других людей
	Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво ("Сохранить статус-кво — значит оставить всё так, как есть".)
Социологические факторы, групповые интересы	Политические коалиции
	Поддержка групповых ценностей
	Локальные ограниченные интересы
	Желание сохранить дружеские отношения

 

 

Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям

менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления:

− следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно на-

строенную часть персонала;

− необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;

− изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

− изменения не должны быть неожиданными для персонала;

− первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;

− изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью незаинтересованные);

− персонал должен знать все выгоды от изменений;

− следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;

− менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);

− в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;

− в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;

− следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала

установку на неизбежность организационных изменений;

− в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление организационным изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). В практическом менеджменте применение каждого метода требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе – при подготовке и принятии решений о них.