Факторы и способы стратегического анализа внешней среды

Оглавление

Введение 2

Глава 1. Факторы и способы  стратегического  анализа внешней  среды 3

Заключение 22

Список  использованной литературы 23 
 

Введение

     Актуальность темы исследования определяется тем, что в  условиях динамично развивающихся рыночных отношений необходимо оперативное реагирование системы управления промышленного предприятия на изменения во внешней среде. Опыт показывает, что широкое внедрение современных информационно-аналитических систем не снижает степень неопределённости и риска при принятии управленческих решений. Учитывая, что промышленное предприятие является сложной социально-экономической системой, которая взаимодействует с внешней средой и зависит от неё, ошибочное управленческое решение приводит к значительным потерям. Поэтому совершенствование системы планирования на современных промышленных предприятиях предполагает повышение эффективности обработки, анализа и использования информации. Это обусловливает потребность в эффективном инструментарии, обеспечивающем руководство предприятия методиками и моделями планирования, ориентированными на рынок.

     В этой системе особое место занимает изучение внешней среды, эффективный анализ которой определяется  интеграцией маркетинговой информационной системы в единую информационную среду предприятия и качественными методами сбора, обработки и анализа маркетинговой информации. Таким образом, эффективность управления промышленного предприятия, ориентированного на рынок, во многом зависит от организационно-методического обеспечения системы планирования на предприятии.

Глава 1. Факторы и способы  стратегического  анализа внешней  среды

     Современные организации функционируют в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды, поэтому им необходимо либо умело приспосабливаться к изменениям, либо самим активно воздействовать на нее, формируя свое будущее.

     Информационной  основой стратегического менеджмента  является анализ макро- и микро-окружения организации.

     Анализ  внешней среды является исходным процессом стратегического управления, так как формирует базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий ее поведения, позволяющих выполнить миссию и достичь поставленных целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

     Необходимо  провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организация, а также ключевых параметров ее развития. Микросреда является специфической для каждой организации, так как она представляет уникальное сочетание действующих на нее факторов.

     Макросреда  − это совокупность политических, экономических, технологических, правовых и экологических факторов, которые могут влиять на организацию. Она одинакова для всех работающих в ней организаций.

     Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз считают, что с внешней средой с точки зрения стратегического управления связаны две основные проблемы.

     Первая  проблема обусловлена необходимостью формирования аналитически обоснованной точки зрения на воздействие факторов внешней обстановки. Вторая проблема связана со сложностью попыток проанализировать влияние каждой переменной внешней среды¹.

     Менеджеры должны постоянно и тщательно  отслеживать наиболее значимые тенденции и динамику развития бизнес-среды, то есть осуществлять ее сканирование.

     Данный  процесс предусматривает сбор информации об изменении факторов внешней среды, идентификацию и интерпретацию потенциальных трендов. Основной задачей сканирования бизнес-среды является поиск лучшего варианта реагирования на ее изменения. Ее решение базируется на результатах стратегического анализа.

     Анализ  внешней среды – это важный и сложный процесс, направленный на выработку стратегии развития организации. Он требует внимательного отслеживания происходящих во внешней среде процессов, оценки ее факторов и установления связи между ними с целью выявления сильных и слабых стороны организации, а также возможностей и угроз.

     Процесс стратегического анализа состоит из ряда этапов: постановка целей и задач анализа, разработка программы исследования, поиск и сбор, обработка и анализ информации, прогнозирование внешней среды и предоставление отчета высшему руководству и подразделениям фирмы.

     Исследование  внешней среды организации производится с помощью ряда современных методов и инструментов анализа: PESTLE-анализ, позволяющий проанализировать факторы макроокружения и дать им оценку; модель пяти конкурентных сил М.Портера, с помощью которой осуществляется структурный анализ конкурентного окружения; оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования, результатом которой является определение перспектив, которые открываются в конкретной области; SWOT-анализ, позволяющий установить линии связи между сильными и слабыми сторонами организации и возможностями и угрозами со стороны внешней среды; идентификация конкретных возможностей и угроз осуществляется с помощью матрицы возможностей и угроз. Комплексное использование данных инструментов позволяет провести глубокий стратегический анализ внешней среды.

     В процессе разработки стратегического  плана формируется полная статичная  и динамическая картина отрасли  и ее возможного будущего, а также  определение позиций и перспектив организации на рынке. Этой информации будет достаточно для определения  нынешней ситуации, ориентиров для  постановки финансовых и рыночных целей, а также выработки оптимальных  путей модификаций организации  из фактического состояния в желаемое – стратегий развития организации.

     В научной и учебно-методической литературе представлены следующие основные методы и инструменты стратегического  планирования: PEST – анализ, методика анализа отрасли, карты стратегических групп, модель «Пять сил конкуренции» (М.Портера), выявление движущих сил, определяющие конкурентную позицию в отрасли, SNW – анализ, матрицы угроз и возможностей (профиль среды), SWOT – анализ, методы портфельного анализа, матрица АДЛ, матрица Хофера, GAP-анализ и др.

     PEST-анализ (STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании.

     По  результатам PEST-анализа производится анализ барьеров входа в отрасль, оцениваются вероятные проблемы, связанные с предложенными факторами, также, оцениваются потенциальные риски и т.д.

     В ходе PEST-анализа предприятие старается  выявить благоприятные и неблагоприятные  тенденции по каждому из основных факторов «макросреды» (политические, экономические, социальные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (например, осуществлении инвестиций в разработку нового продукта) или, наоборот, об уходе с данного рынка. В рамках проведения SWOT- анализа исследуются основные факторы «микросреды» (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на деятельность компании.

     Анализ  выполняется по схеме «фактор  — организация». Результаты анализа  оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая  в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют  оценить внешнюю экономическую  ситуацию, складывающуюся в сфере  производства и коммерческой деятельности.

     Анализ  отрасли необходим для получения данных о состоянии и объемах производства, динамики предложения товаров/услуг, трудностях развития рассматриваемой отрасли и влияющих на нее факторов. Цель такого изучения - получение общего представления о рынке предложения продукции и использование данных для принятия дальнейших решений о вступлении или не вступлении в рассматриваемый бизнес.

     Под отраслью в стратегическом управлении понимается совокупность производителей и потребителей определенной группы товаров, сходных по своему потребительскому назначению (группа фирм, чья продукция  имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех  же покупателей).

     Цель  проведения анализа общего положения  в отрасли – получение следующих  характеристик:

     - основные экономические показатели, характеризующие отрасль;

     - конкурентные силы, действующих  в отрасли, и их степень влияния;

     - факторы, вызывающие изменение  в структуре конкурентных сил  отрасли, и их влияние в будущем;

     - компании, имеющие сильные/слабые  конкурентные позиции;

     - фирмы, определяющие область конкурентной  борьбы в ближайшем будущем;

     - ключевые факторы успеха в  конкурентной борьбе;

     - привлекательность отрасли с  точки зрения перспектив получения  прибыли выше средней.

     Карты стратегических групп позволяют оценить внутриотраслевую конкуренцию, которая имеет наибольшее значение для перспектив и доходности компаний. Такую конкуренцию весьма эффективно анализировать с точки зрения изменения групп конкурирующих фирм, объединенных по признаку сходного рыночного положения по определенным показателям — например, таким, как цена/качество, широта ассортимента, уровень сервиса и т.д.

     Размер  кругов отражает долю, занимаемую на рынке  той или иной стратегической группой. Каждый кругов может состоять как  из одной, достаточно крупной на данном рынке фирмы, так и из нескольких компаний, находящихся в похожей  стратегической позиции. Конкуренция  наиболее велика среди фирм в одной  стратегической позиции, но, естественно, соперничество ощущается и между  фирмами в разных, но близлежащих  стратегических группах.

     Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию  в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Наиболее известной и  широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель «Пяти сил конкуренции» М.Портера. В модели М.Портера рассматривается пять основных сил, которые формируют структуру отрасли:

     1) интенсивность соперничества среди  конкурентов, находящихся внутри  отрасли;

     2) угроза со стороны потенциально-возможных  конкурентов, которые находятся  вне отрасли, но собираются  туда войти;

     3) угроза со стороны товаров  заменителей;

     4) переговорная сила покупателей;

     5) переговорная сила поставщиков. 

     Указанные силы определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые  являются основными факторами для  определения прибыльности отрасли  в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли. Интенсивность соперничества среди  внутриотраслевых конкурентов. Соперничество  среди конкурентов, находящихся  внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевую привлекательность. Выделяются четыре главных фактора: темп роста отрасли, доля постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесие среди конкурентов.

     Эта модель дает возможность более целенаправленно  оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать  такой вариант долгосрочной стратегии  фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия  конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

     Конкуренция на рынке не является стабильным фактором. Под влиянием различных сил ситуация в той или иной отрасли в  целом и на конкретном рынке в  частности постоянно меняется, соответственно меняется и картина стратегических групп.

     Силы, вызывающие изменения в конкурентной ситуации, называются движущими конкурентными силами. К их числу относятся: тенденции экономического роста на рынке, технологические изменения, внедрение новых товаров, способов и технологий маркетинга, изменения во вкусах и предпочтениях потребителей, появление товаров-субститутов, вхождение на рынок или уход с него относительно крупных фирм, изменение степени и (или) методов государственного регулирования, флуктуации в отраслевой структуре затрат, повышение или снижение прибыльности рынка или его отдельных сегментов, изменение конкурентного воздействия со стороны поставщиков и (или) покупателей.

     SNW-анализ  представляет собой анализ слабых  и сильных сторон организации ). Внутренняя среда оценивается по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

     Для успешного анализа окружения  организации необходимо выявить  угрозы и возможности и оценить  их с точки зрения важности и степени  влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

     Полученные  внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для  организации, и их надо обязательно  использовать. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

     Аналогичная матрица составляется для оценки угроз внешней среды.

     Сверху  по горизонтали откладываются возможные  последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

     Угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и  СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации; необходимо внимательно отслеживать их развитие.

     Применяемый для анализа среды метод SWOT— сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

     Американские  специалисты в области стратегического  управления А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

     Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

     После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними.

     В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

     Вырабатывая стратегии, следует учитывать, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

     Для разработки бизнес-стратегий (деловых стратегий) используются методы портфельного анализа.

     Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской  работы, проведенной в свое время  специалистами Бостонской консультативной  группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

     Для оценки конкурентоспособности отдельных  видов бизнеса используются два  критерия: темп роста отраслевого  рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как  средневзвешенное значение темпов роста  различных сегментов рынка, в  которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

     Значение  доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление  видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.

     В основе матрицы БКГ лежат два  предположения:

     1. Бизнес, имеющий существенную долю  рынка, приобретает в результате  действия эффекта опыта конкурентное  преимущество в отношении издержек  производства. Отсюда следует, что  самый крупный конкурент имеет  наибольшую рентабельность при  продаже по рыночным ценам  и для него финансовые потоки  максимальны. 

     2. Присутствие на растущем рынке  означает повышенную потребность  в финансовых средствах для  своего развития, т.е. обновления  и расширения производства, проведения  интенсивной рекламы и т.д.  Если темп роста рынка невелик,  например зрелый рынок, то товар  не нуждается в значительном  финансировании.

     В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие  различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

     1. "Проблемы" (быстрый рост/малая  доля): товары этой группы могут  оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется,  но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

     2. "Звезды" (быстрый рост/высокая  доля) – это рыночные лидеры. Они  приносят значительную прибыль  благодаря своей конкурентоспособности,  но также нуждаются в финансировании  для поддержания высокой доли  динамичного рынка. 

     3. "Дойные коровы" (медленный  рост/высокая доля): товары, способные  принести больше прибыли, чем  необходимо для поддержания их  роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

     4. "Собаки" (медленный рост/малая  доля) – это продукты, которые  находятся в невыгодном положении  по издержкам и не имеют  возможностей роста. Сохранение  таких товаров связано со значительными  финансовыми расходами при небольших  шансах на улучшение положения.  Приоритетная стратегия – прекращение  инвестиций и скромное существование.  Низкая доля рынка, но высокие  темпы роста. «Трудных детей»  необходимо изучать. В перспективе  они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует  возможность перевода в звезды, то инвестировать, иначе избавляться.

     Несмотря  на простоту построения, матрица имеет  как достоинства, так и недостатки.

     В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое  число товаров – "собак". Избыток  стареющих товаров ("собак") указывает  на опасность спада, даже если текущие  результаты деятельности предприятия  относительно хорошие. Избыток новых  товаров может привести к финансовым затруднениям.

     Матрица АДЛ разработана известной в области управления консалтинговой компанией А. Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого А.Д.Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.

     Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемленмой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:

     - жизненный цикл спроса;

     - жизненный цикл технологии.

     Концепция жизненного цикла основана на существовании  у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия  на рынке. Эти фазы следующие:

     - зарождение – бурный период  становления отрасли, когда несколько  компаний, стремясь к захвату  лидерства конкурируют между собой;

     - ускорение роста – период, когда  конкуренты, оставшиеся на рынке,  пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно  растет, опережая предложение; 

     - замедление роста – период, когда  появляются первые признаки насыщенности  спроса и предложение начинает  опережать спрос; 

     - зрелость – отрезок времени,  на котором достигнуто насыщение  спроса и имеются значительные  избыточные мощности;

     - затухание – снижение объема  спроса (иногда до нуля), предопределяемое  долговременными демографическими  и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального  продукта или народонаселения)  и темпом устаревания или уменьшения  потребления продукта.

     Основное  теоретическое положение модели А. Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

     Поскольку анализ с помощью данной матрицы  проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное  положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение  одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

     Каждый  вид бизнеса в данном случае анализируется  отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли  и его конкурентное положение  внутри нее.

     Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и  пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая  состоит из 20 ячеек.